PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE E REFERENCIAL NORMATIVO PARA QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO

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1 PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE E REFERENCIAL NORMATIVO PARA QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO Junho de 2006 Silvio Burrattino Melhado Henrique Cambiaghi Arquivo: PSQ E REFERENCIAL NORMATIVO para Empresas de Projeto v5 junho 06

2 APRESENTAÇÃO No Brasil, a melhoria da qualidade de projetos requer ações setoriais coordenadas, com objetivos, metas e indicadores apropriados às suas particularidades e claramente estabelecidos. Vários diagnósticos apresentados em diversos trabalhos sobre o tema mostraram que as deficiências no setor de projetos são, em boa parte, decorrentes de deficiências empresariais, organizacionais e de formação profissional. As proposições apresentadas neste documento associam: adesões e diagnósticos locais;evolução organizacional das empresas; normalização de escopos de projetos e de coordenação de projetos;ações de qualificação profissional;monitoramento de indicadores e metas; e implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em Referencial Normativo específico para o setor de projetos. O conjunto de proposições apresentadas constitui os fundamentos para um Programa Setorial da Qualidade de Projeto que pretende estabelecer ações com a participação decisiva das principais entidades que congregam as empresas de projeto, os profissionais de projeto e os contratantes de projetos. Para estimular a evolução da qualidade, com a implementação de sistemas de gestão da qualidade específicos nas empresas de projeto, apresenta-se a criação de um Referencial Normativo próprio, que está detalhado na Parte 2 deste documento. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 1

3 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO FUNDAMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS SETORIAIS DA QUALIDADE DE PROJETO Princípios Gerais do Programa Adesões e Diagnósticos Locais Evolução Organizacional das Empresas Normatização de Escopos Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos Ações de Qualificação Profissional Indicadores e Metas PROPOSIÇÃO DE UM NOVO REFERENCIAL NORMATIVO PARA A QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO Princípios Gerais do Referencial Normativo O Novo Referencial Normativo SiAC - Empresas de Projeto Preparação para a Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ESTÁGIO 1 Núcleo Essencial do Sistema de Gestão da Qualidade três processos ESTÁGIO 2 Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão da Qualidade quatro processos ESTÁGIO 3 Expansão do Sistema de Gestão da Qualidade Formas de auditoria, certificação e avaliação do andamento do SiAC Empresas de Projeto ANEXO 1 PEQUENO GLOSSÁRIO DA GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO ANEXO 2 FLUXOGRAMA BÁSICO E RESUMO ANEXO 3 BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 2

4 PARTE 1 FUNDAMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS SETORIAIS DA QUALIDADE DE PROJETO 1.1 Princípios Gerais do Programa Nos últimos anos, no Brasil, houve um grande esforço de padronização de processos para implementação de sistemas de gestão da qualidade. As empresas construtoras iniciaram o processo, trazendo novas práticas e também novas dificuldades para as atividades de produção. Desde o início da década de 90, em que as primeiras empresas incorporadoras e construtoras passaram a contratar o projeto como um serviço, dando um passo decisivo para a sua inclusão no rol de processos submetidos à gestão da qualidade, as empresas de projeto têm sido pressionadas a darem sua contribuição ao movimento pela qualidade na construção brasileira. Com a exigência de sistemas de qualificação baseados em gestão da qualidade, buscou-se garantir que os serviços e materiais utilizados na construção de habitações de interesse social e de outras edificações atendessem a padrões aceitáveis e estáveis de qualidade. Em conseqüência, aumentaram as demandas voltadas à gestão da qualidade no processo de projeto internamente aos projetistas, que também foram induzidos a mudanças organizacionais como resposta às novas e mais amplas exigências. Apesar desse cenário de evolução do movimento pela qualidade, o Programa Setorial da Qualidade PSQ e uma implementação ampla de sistemas de gestão da qualidade no setor de projetos ainda se mostram apenas uma promessa, o que se explica em parte pelas dificuldades características desse tipo de empresa e do seu mercado de atuação. Assim, o setor de projetos vem na última década enfrentando uma situação ambígua. Por um lado, para atender à necessidade de melhoria na qualidade da construção civil, o setor tem sido reconhecido como um elo fundamental. Por outro lado, a quantidade exagerada de profissionais despreparados e pouco qualificados que surgem ano a ano no mercado, sem qualquer controle, que se soma às limitações impostas pela Lei de Licitações e Contratos, a Lei 8666 (induzindo o contrato de projetos e serviços com base em concorrência de preços), tem levado a uma redução contínua e perigosa da remuneração dos trabalhos. Essa prática tem sido encontrada não apenas no setor público, mas Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 3

5 também no setor privado, o que torna o exercício profissional na área de projetos e consultoria cada vez mais difícil e insustentável. Diferentemente das décadas anteriores, em que bastava se ter uma prancheta, um par de esquadros, uma régua paralela e alguns instrumentos de desenho, os profissionais de projeto, hoje, necessitam de equipe qualificada, de computadores atualizados, de softwares caros, e de sua constante renovação, o que exige grandes investimentos. Se, aparentemente, esses novos recursos de produção agilizam a produtividade do setor de projeto, por outro lado, as edificações são cada vez mais complexas em termos tecnológicos, exigindo o envolvimento de uma quantidade e diversidade maiores em termos de profissionais consultores especializados, fazendo-se necessário mais tempo para pensar, conceber, compatibilizar os diversos sistemas e coordenar as equipes e interfaces. Neste sentido, é fundamental que se estabeleça a qualificação das empresas de projetos e consultoria, assim como os mecanismos e indicadores de avaliação e ações de melhoria. As iniciativas de se criarem Programas Setoriais da Qualidade, como o PSQ - Projetos no QUALIHAB (São Paulo), QUALIOP (Bahia) entre outros, e as certificações ISO 9001 obtidas por algumas empresas, tanto da área de projetos como de consultoria e gerenciamento, mostram que, se por um lado esses sistemas podem melhorar (e muito) a eficiência dessas empresas, eles são muito custosos e pesados, como demonstram, entre outros, os trabalhos de pesquisa realizados pela Departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da USP (PCC-USP). Os sistemas de gestão da qualidade, no setor de projetos e consultoria, são pouco reconhecidos e agregam muito pouco valor por ocasião da escolha e contratação de empresas de projeto, prevalecendo, na maior parte dos casos, o menor preço e fatores de relacionamento. Soma-se a isso o fato de que no Brasil, infelizmente, o tempo dedicado ao planejamento e ao projeto é cada vez mais exíguo; tudo é decidido de última hora, e mesmo as empresas Contratantes que possuem sistemas de gestão da qualidade certificados têm posturas e exigem o desenvolvimento dos trabalhos sem o tempo necessário para amadurecer idéias, conceitos e simulações, que é o verdadeiro papel do projeto. O mercado exige ainda malabarismos incríveis dos projetistas para se atenderem aos prazos desejáveis. Assim, mesmo as empresas de projeto certificadas segundo os padrões da ISO 9001 têm muitas dificuldades para manter seus sistemas de gestão da qualidade, pois a pressão para desenvolver projetos com base em definições incompletas compromete a eficiência e eficácia dos projetos. Com freqüência, motivado pela urgência, há falta de dados, informações, definições programáticas e tecnológicas, que deveriam ser fornecidas pelos Contratantes, Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 4

6 mesmo no caso daqueles que também têm sistemas certificados, comprometendo todo o esforço e investimento em sistemas de gestão. Se, para as empresas construtoras um bom projeto é fator fundamental, para as empresas de projeto, as informações, definições e dados são base para bons projetos. Uma outra crítica importante diz respeito aos processos de auditoria de sistemas, em geral, muito centrados na análise da eventual falta de documentos, do registro e da solução de nãoconformidades, e pouco focados no resultado final. As empresas e seus Representantes da Direção, na véspera das auditorias canalizam grandes esforços e carga horária para colocar a documentação em dia para seu exame pelos auditores, sendo que, muitas vezes, essa documentação não reflete a real qualidade dos processos de projeto em exame. O PSQ - Projetos deve ser suficientemente eficiente para atender às necessidades das partes envolvidas, sem necessariamente atender a requisitos tão abrangentes quanto os da NBR ISO 9001, norma que está muito mais focada em atividades repetitivas e industriais, e que não têm a dinâmica do processo de projeto. Por isso a proposta fundamenta-se, além da criação de mecanismos de certificação, em ações e critérios pré-estabelecidos entre as partes setoriais (estabelecido em conjunto por entidades como o PBQP-H, CAIXA, CBIC, AsBEA e SIANENCO, entre outras), resultando na adoção de manuais técnicos que servirão para parametrizar a definição de escopo, conteúdo, formas de apresentação e de desenvolvimento de projetos tais como : 1. Manuais de Escopo de Projetos e Serviços ( 1 ) de Arquitetura e Urbanismo Estrutura e Fundações Instalações Elétricas Instalações Hidráulicas Instalações Mecânicas Coordenação de Projetos 2 Manual de Diretrizes Gerais de Intercambialidade de Projetos em CAD( 2 ) OBS. 1 Manuais estão disponíveis nos sites das Entidades AsBEA. ABECE, ABRASIP, ABRAVA, AGESC, SECOVI-SP, SindusCon-SP e SINDINSTAL. OBS. 2 Manual disponível na Editora PINI. Por último, cabe ressaltar que, para a viabilização desse PSQ - Projetos, evitando-se que se tenha mais uma vez um ônus pesado para as empresas do setor de projetos e consultoria, sem resultados efetivos, algumas ações preliminares são fundamentais, para que as empresas se empenhem em obter reais melhorias em seus processos, quais sejam: Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 5

7 1. Concordância e Aceitação do INMETRO da proposta como Referencial Normativo e Sistema de Qualificação das empresas do setor. 2. Que a certificação das empresas agregue pontos para sua participação nas concorrências. 3. Que no julgamento das concorrências publicas e privadas a avaliação e capacitação técnica representem no mínimo 70% do peso, aqui incluída a certificação do sistema de gestão da qualidade, e o preço, no máximo representem 30%, para efeito da escolha das empresas. 4. Que a experiência e a prática profissional devidamente comprovadas (por intermédio de ARTs, publicações, atestados das empresas e profissionais, etc.) também façam parte da avaliação técnica, quando da contratação de serviços de projeto e consultoria. 5. Que o Ministério Público seja consultado e manifeste concordância com o processo e modelo de certificação proposto, aceitando-o como pré ou pós-qualificação em concorrências, para que se evitem suspensões de concorrências em função desta exigência, o que invalidaria todo o esforço das empresas participantes do PSQ. 6. Que outros setores governamentais que contratam projetos, e mesmo gerenciamento e obras, também sigam os preceitos acima. 7. Que a Caixa Econômica Federal, apoiadora do PBQP-H, estabeleça para a liberação dos seus financiamentos de obras para o setor privado a exigência de que sejam projetados por empresas participantes do PSQ, à semelhança do que se faz atualmente para as empresas construtoras ou fornecedores de materiais. É fundamental o comprometimento das instituições públicas e da Coordenação do PBQP-H, no sentido de reconhecer a qualificação das empresas e profissionais, para que o setor avance, melhore a qualidade dos projetos e seus processos gerenciais e assim possa ter obras de mais qualidade, a partir da contribuição do setor de projetos. Pelo exposto, apresentamos aqui uma proposta que agrega a experiência do Arq. Henrique Cambiaghi no relacionamento com as entidades setoriais (como vice-presidente e depois presidente da AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura, quando representou a entidade na criação do Programa Setorial da Qualidade PSQ junto ao QUALIHAB), além da experiência profissional na direção da sua empresa, uma das pioneiras na implementação de sistema de gestão da qualidade e certificada de acordo com a NBR ISO 9001, aos trabalhos de pesquisa do Prof. Silvio Melhado, relativos à avaliação de resultados de programas da qualidade, em São Paulo e em outros estados. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 6

8 Os elementos do Programa aqui proposto foram baseados nos trabalhos institucionais desenvolvidos pelo Arquiteto Henrique Cambiaghi e nas pesquisas conduzidas nos últimos dez anos pelos Professores Silvio Melhado, Márcio Fabricio e Otávio J. Oliveira, sendo que uma bibliografia de referência pode ser encontrada no Anexo 3 deste documento. Esses elementos que compõem o Programa procuram combater as principais deficiências crônicas do setor de projetos e incluem: Adesões e diagnósticos locais; Ações para evolução organizacional das empresas; Normatização de escopos de projetos e de coordenação de projetos; Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos; Ações de qualificação profissional; Monitoramento de indicadores e metas; Implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em Referencial Normativo específico para o setor de projetos (Parte 2 deste documento). Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 7

9 1.2 Adesões e Diagnósticos Locais É necessário levar a questão do campo do debate ao cotidiano (prática) das empresas de projeto. Assim, é fundamental que o Programa Setorial da Qualidade seja fruto de mobilizações de grupos locais que se somem, constituindo-se efetivamente em um Programa Brasileiro, que valorize tais iniciativas, respeitadas eventuais particularidades das iniciativas locais ou regionais. Propõe-se que as adesões ocorram, essencialmente, com a finalidade de criar um processo de engajamento e de motivação coletiva dos profissionais e empresas de projeto para a qualidade, incentivando-se a identificação e a atuação de lideranças, de forma a se atingir maior legitimidade para o Programa. Desse modo, sua importância transcende uma simples formalidade e torna-se parte imprescindível do conjunto de ações a serem empreendidas no PSQ. Dentro do exposto, prevêem-se as seguintes atividades relativas ao processo de adesão: Inscrição em grupos organizados com o apoio das entidades setoriais: cada entidade setorial será um pólo de formação de grupos de empresas de projeto interessados em participar do Programa, de tal modo que os grupos formados possam sucessivamente passar a se reunir, melhorar sua capacitação em gestão da qualidade e estabelecer suas metas; Diagnóstico Local: cada grupo constituído deverá produzir um documento que particulariza a situação do setor de projetos nas suas condições locais próprias, incluindo as principais dificuldades e barreiras encontradas, as ações de melhoria da qualidade já empreendidas, o levantamento de iniciativas já em curso e as evoluções já alcançadas (como a presença de empresas detentoras de certificações da qualidade), enfim, dando base à constituição de metas para o Programa; Formalização de metas e prazos para o grupo: o próprio grupo deve discutir e formalizar suas metas e prazos para, de comum acordo com representantes de Entidades Contratantes, viabilizar as datas-marco para as ações do Programa e para a implementação do sistema de gestão da qualidade, descrito na Parte 2 deste documento. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 8

10 As entidades setoriais devem exercer papel de liderança, e apoiar e divulgar as atividades de tais grupos, assim como atividades conjuntas em nível regional ou nacional, ligadas ao Programa. É fundamental que as agendas e prazos sejam efetivamente cumpridos e ainda, que as propostas estejam alinhadas com os princípios gerais do PBQP-H. Dessa forma, será possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão no setor de projetos se os profissionais de projeto estiverem comprometidos e convencidos dos benefícios que ela pode proporcionar e realmente queiram implantá-la, obtendo-se real melhoria da qualidade no processo de projeto. Além da busca da motivação, deve ser igualmente um objetivo obter uma evolução de competências, por meio de mecanismos de evolução organizacional das empresas e de atualização profissional. 1.3 Evolução Organizacional das Empresas Pode-se afirmar que qualquer melhoria proposta para a qualidade dos projetos possui relação com o desempenho das empresas de projeto que os produzem. Porém, se analisarmos tais empresas, no setor da construção civil e, mais especificamente, as que atuam no segmento de edificações, perceberemos que são, na sua grande maioria, micro e pequenas empresas. Essa característica de porte reduzido se justifica devido a diversos fatores: inconstância da demanda por serviços, pois eles estão diretamente ligados à conjuntura econômica e setorial; reduzida valorização de mercado do produto projeto; desagregação da classe de projetistas, que não constituem grupos organizados, etc. Não é possível alcançar todos os potenciais benefícios das recentes mudanças propostas para o processo de projeto se for deixado para segundo plano o sistema de gestão das empresas responsáveis pela sua produção. As mudanças na metodologia de projeto podem trazer vantagens competitivas e agregar valor ao produto edificação, porém, exigem a modernização dos instrumentos de gestão. O processo de projeto está associado não apenas ao desenvolvimento dos projetos de arquitetura e engenharia, os quais representam a concepção espacial do produto e seu caráter tecnológico, mas deve ser entendido de uma maneira mais abrangente, pela compreensão de suas relações com as demais fases do empreendimento e seus agentes. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 9

11 Os requisitos essenciais para a qualificação de uma empresa de projeto estão ligados a sua capacidade de considerar efetivamente, em seus projetos, os requisitos do Contratante e dos demais agentes envolvidos no empreendimento, e de estabelecer confiabilidade na prestação de serviço, seja quanto ao cumprimento de prazos, seja quanto à sua disponibilidade e capacidade de resposta, quando solicitado. Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste efetivamente, é de suma importância que se melhorem todos os outros subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanças, marketing, sistema de informações, etc.), além de outros elementos de gestão como estrutura organizacional, liderança e empreendedorismo, cultura organizacional, de forma a se reunirem as condições mínimas para que o projeto seja desenvolvido com eficiência e eficácia. Podemos afirmar que as ações organizacionais devem tratar de funções e processos administrativos essenciais às empresas de projeto, sempre procurando privilegiar a simplicidade e flexibilidade dos procedimentos a serem desenvolvidos e controlados: Estrutura organizacional; Gestão da qualidade; Planejamento estratégico; Gestão de custos; Gestão comercial; Sistema de informações; Gestão de Recursos Humanos; Planejamento e controle do projeto; Serviços agregados ao projeto; Avaliação de desempenho. Essas funções e processos essenciais influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de projeto e sua melhoria é capaz de proporcionar as condições ideais para que o projeto em si evolua. A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em empresas de projeto, com base no trabalho de Oliveira (2005). O detalhamento desses processos pode ser encontrado na bibliografia de referência e está sendo atualmente objeto de implementação em um grupo de dez empresas de projeto, com vistas ao seu aperfeiçoamento e difusão. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 10

12 GESTÃO DA QUALIDADE PLANEJAMENTO Figura 1 Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado de Oliveira, 2005) 1.4 Normatização de Escopos As relações entre contratantes e profissionais de projeto envolvem diversas dificuldades de ordem técnica e comercial, principalmente pela deficiência de normas e regulamentações que efetivamente possam apoiar tal relacionamento. Particularmente, pode-se dizer que há poucos textos normativos reconhecidamente aceitos para a definição do conteúdo dos produtos de projeto a serem entregues, e dos serviços a serem prestados pelos projetistas ou seja, faltam referências para se definirem escopos de projeto. Como conseqüência, constata-se uma tendência a distorções na contratação, que estimulam a concorrência por preços sem uma clara relação com a real prestação de serviços e com os produtos a eles associados, além de induzir conflitos entre contratantes de projetos e Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 11

13 projetistas durante o processo, configurando prejuízos para a qualidade dos projetos e para o próprio empreendimento. Como exemplo de iniciativas para melhorar o setor de projetos no tocante a esse relacionamento pode-se citar a iniciativa criada em São Paulo, por volta de 2000, em que grupos de trabalho de projetistas estabeleceram uma proposta para o escopo de projetos das principais especialidades (arquitetura e urbanismo, estruturas e sistemas prediais hidráulicos, elétricos e de condicionamento do ar), de forma a contemplar as necessidades típicas de empreendimentos imobiliários. Como seqüência dos primeiros anos de trabalho, no segundo semestre de 2003, foi formado um grupo para conduzir a elaboração de um escopo para a coordenação de projetos, cujas atividades se encerraram em abril de O trabalho como um todo, portanto, consumiu quase mais de seis anos, tempo esse que foi necessário, principalmente, devido ao seu caráter pioneiro e inovador. Todos esses escopos foram, ao longo de sua elaboração, debatidos e validados em reuniões de trabalho, com a participação de representantes de várias entidades de projetistas e de contratantes de projetos, quais sejam: AsBEA (Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura); ABECE (Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural); ABRASIP (Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais); AGESC Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos; SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo); SECOVI-SP (Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo). Um maior alcance desses trabalhos, em nível nacional, poderá ser brevemente estabelecido, por meio de ações de divulgação, eventualmente seguidas por processo de ajuste e validação local, incorporando-se elementos próprios do mercado em que os escopos servirão como instrumento técnico e contratual para a melhoria dos projetos. A metodologia, hoje, já está consolidada e acredita-se que o mesmo processo de normatização de escopos pode ser aplicado a outros segmentos de projetos, além daquele voltado ao empreendimento imobiliário. Assim, este grupo de ações foi considerado parte integrante e um elemento fundamental do Programa aqui proposto. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 12

14 1.5 Padronização, Controle e Rastreabilidade de Documentos Com a evolução da tecnologia da informação disponível para o processo de projeto, associada à utilização de programas de CAD na elaboração de projetos, uso de XREF, compartilhamento de arquivos entre diferentes projetistas em ambientes de Extranet proporcionados por sistemas de gerenciamento de documentos via Internet etc., tornou-se possível gerar um enorme volume de dados e informações de projeto em prazos cada vez menores. Essa aparente facilidade trazida para as empresas de projeto pelo uso da informática, por outro lado, criou uma nova necessidade: padronizar, controlar e rastrear de forma eficiente e eficaz os arquivos eletrônicos gerados e a própria troca de informações, garantindo o controle das revisões e a própria atualização das informações. Não utilizar os recursos da T.I. ou fazê-lo de modo inadequado significa uma redução potencial da qualidade. É fundamental estabelecerem-se previamente, por exemplo, a padronização de nomenclaturas de layers, de diretórios e de arquivos para todos os envolvidos no processo de projeto, o que deve ser feito dentro do ambiente setorial, pois de nada adiantaria cada empresa de projeto criar a sua padronização. Além disso, pela força dos clientes (Contratantes), essa padronização tende a ser imposta aos projetistas, o que reforça mais ainda a necessidade de se adotar uma linguagem única. Uma publicação de referência (CAMBIAGHI et al., 2002) pode ser encontrada na bibliografia deste documento (ver Anexo 3). Em resumo, o tema deve ser objeto de discussão pelos grupos regionais e passar por uma coordenação geral de ações, no nível do Programa Setorial da Qualidade, para que se garanta homogeneidade e bons resultados quanto à padronização, controle e rastreabilidade de dados e informações de projeto. 1.6 Ações de Qualificação Profissional Deve-se reconhecer que os profissionais de projeto possuem capacidades e características distintas e que, portanto, necessitam de instrumentos eficazes de treinamento e de orientação para melhor desempenharem suas rotinas de trabalho. Do ponto de vista dos clientes, não é suficiente que a solução de projeto seja intelectualmente elaborada para que ele tenha qualidade. A atividade de projeto envolve prestação de serviço, ou seja, uma organização e mobilização de recursos, de forma mais eficiente possível, para interpretar, compreender e produzir uma transformação nas condições dos clientes. Desse Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 13

15 ponto de vista, a competência humana dos profissionais se revela decisiva para a eficiência da solução elaborada, pois é preciso interpretar e compreender as expectativas dos clientes do projeto. O conhecimento específico em uma especialidade de projeto deve ser associado ao conhecimento de métodos e técnicas de gestão, e ambos exigem constante atualização profissional. As constantes mudanças em produtos, tecnologias, políticas e procedimentos, tornam necessário, sobretudo nas pequenas empresas, readequar as qualificações dos profissionais. Completar um curso superior e obter as atribuições para exercício das atividades, conferidas pelos órgãos oficiais competentes, não pode ser considerada como indicador de qualificação para um profissional de projeto. Ainda que a experiência seja inegavelmente útil na sua atividade, é inegável que a educação continuada deve ser, mais e mais, incorporada às exigências para atuação de engenheiros e de arquitetos esse o papel dos cursos de pósgraduação, stricto e lato sensu. As empresas de projeto de edifícios, em sua maioria, caracterizam-se pela atuação de seus proprietários tanto na gestão como na produção técnica dos serviços, o que leva a uma grande dependência entre as suas possibilidades de evolução e o grau de empreendedorismo e liderança dos seus assim chamados titulares. Assim, os primeiros a buscarem essa qualificação devem ser os próprios líderes e proprietários de empresas de projeto, ajudando a se criar uma verdadeira cultura da atualização pessoal, tanto para o próprio crescimento como para a sobrevivência da empresa. 1.7 Indicadores e Metas No Programa Setorial da Qualidade de Projetos, os indicadores (e as metas propostas para cada um deles) devem ser coerentes com o diagnóstico inicial elaborado e com a natureza dos objetivos desse tipo de programa, ou seja, voltados à cooperação entre os participantes e à consecução das ações, sempre com destaque para o caráter local. Desse modo, indicadores devem estar ligados à evolução organizacional das empresas e às ações de qualificação profissional, além de medirem os avanços em normatização setorial, e o que pode ser atendido por indicadores que mensurem os itens exemplificados abaixo. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 14

16 Evolução organizacional das empresas Indicadores de evolução na criação, revisão e implementação de processos de gestão; Atendimento a metas estratégicas propostas após análise do diagnóstico setorial; Formação profissional Horas de educação continuada, média por profissional; Horas de participação em grupos formados em associações profissionais e instituições setoriais representativas, média por profissional; Horas de participação em eventos, cursos e treinamentos curtos, média por profissional; Normatização setorial Criação, revisão e implementação de especificações, procedimentos e manuais de referência. Para cada um dos indicadores, os grupos locais devem definir: a meta que cada indicador deve atingir; o plano para periodicidade de coleta e formas de análise, apresentação e uso da informação produzida pelos indicadores; as ações derivadas dos resultados apresentados pelos indicadores, para efeito de retroalimentação do programa. Para que as metas de cada empresa reflitam globalmente seus esforços, um sistema de pontuação deve ser estabelecido oportunamente, atribuindo pontos a cada evolução obtida para cada uma das ações do Programa. Ou seja, duas empresas diferentes poderão ter a mesma pontuação, por caminhos diferentes, uma delas tendo avançado mais na formação de seus profissionais, outra tendo investido principalmente na melhoria organizacional, por exemplo. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 15

17 PARTE 2 PROPOSIÇÃO DE UM NOVO REFERENCIAL NORMATIVO PARA A QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO 2.1 Princípios Gerais do Referencial Normativo Propostas anteriores para constituição de um Referencial Normativo refletiam o modelo adotado no caso das construtoras, que se mostrou incompatível com a realidade das empresas de projeto. Acredita-se que esta proposição seja adequada para sua adoção no âmbito do PBQP- H e que tenha maior potencial de sucesso na implementação, por atender a uma reivindicação antiga dos projetistas: o respeito às suas convicções e métodos de trabalho próprios. A partir de diversas experiências com gestão da qualidade em empresas de projeto, no Brasil e no exterior, constatou-se que as deficiências de gestão da qualidade nas empresas de projeto concentram-se na gestão dos recursos humanos, no tratamento das relações com o Contratante, na documentação em geral e na comunicação interna e externa, dada a informalidade pela qual se processam. Entende-se que os requisitos essenciais para a qualificação de uma empresa de projeto, de toda e qualquer especialidade, estão ligados à: Capacidade de considerar efetivamente os requisitos do Contratante e demais agentes envolvidos em seus projetos, registrando as informações recebidas de todas as possíveis formas, estabelecendo um programa de necessidades, mantendo contato efetivo com as necessidades da execução, etc.; Confiabilidade na prestação de serviço, seja quanto ao cumprimento de prazos, seja quanto à qualidade da informação contida nos projetos, à disponibilidade e à capacidade de resposta do projetista, quando solicitado. A comunicação, a documentação e o tratamento dispensado aos clientes são, portanto, indicadores de uma capacidade de prestação de serviços de projeto parâmetros que podem ser assimilados a uma competência básica de gestão. Os demais requisitos relativos à gestão da qualidade devem ser incorporados posteriormente ao atendimento desses três pontos básicos. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 16

18 2.2 O Novo Referencial Normativo SiAC - Empresas de Projeto O Programa proposto prevê um estágio de preparação e dois estágios de qualificação, totalizando a implementação de oito processos documentados (numerados de P0 até P7) que comporão este Novo Referencial Normativo. Os requisitos referentes a esses oito processos são detalhados de forma a orientar a sua implementação, assim como a sua auditoria. Um terceiro estágio é também indicado, com vistas a atender demandas de clientes em particular, ou exigências específicas de projetos de grande porte, empreendimentos com características especiais, em que o papel da empresa de projeto assuma relevância excepcional, tal que justifique a inclusão de outros processos para a gestão da qualidade no desenvolvimento dos projetos. Para esse terceiro estágio, não são detalhados requisitos. O Anexo 2 exibe a seqüência de estágios e as formas de auditoria adotadas. A Figura 2 mostra, esquematicamente, os elementos do sistema de gestão da qualidade proposto. Figura 2 Esquema geral do sistema de gestão da qualidade para empresas de projeto IMPORTANTE: a terminologia específica empregada para este Referencial Normativo será grafada em itálico e está descrita no Anexo 1 deste documento (Glossário), cuja leitura é Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 17

19 recomendada para a compreensão dos requisitos e do sistema de gestão da qualidade como um todo. 2.3 Preparação para a Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade Este estágio preliminar deve anteceder a implementação dos processos de gestão propriamente ditos e é especialmente relevante nos casos em que não existir sistema de gestão da qualidade previamente implementado. E, em todos os casos, a preparação para implementação do sistema deve ser conduzida de modo a garantir que o sistema identifique as necessidades e expectativas próprias de cada empresa de projeto. P0 Caracterização da empresa e de seus processos de planejamento e de gestão da qualidade Este processo é composto por um conjunto de requisitos referentes à preparação da empresa para adotar um sistema de gestão da qualidade. Subdivide-se em: caracterização geral da empresa; planejamento e estabelecimento de objetivos e metas; análise crítica e descrição dos processos de gestão. Uma vez implementado este processo e atendidos os requisitos detalhados a seguir, pretende-se que a empresa esteja apta a passar ao estágio seguinte. P0.1 Caracterização geral da empresa A empresa de projeto deve: a) discutir e estabelecer as suas áreas de atuação e especialidades técnicas no setor de projetos, sejam elas resultado da sua experiência em projetos anteriores, ou áreas e especialidades ainda pretendidas, identificando-as e documentando-as de forma permanentemente atualizada e disponível para consulta interna e externa à empresa; b) analisar as funções e responsabilidades exercidas internamente à empresa; c) associar essas funções e responsabilidades às pessoas que as exercem, considerando situações particulares, acúmulo de funções e alternâncias entre pessoas, se houver; d) documentar, graficamente e de forma sintética, de forma permanentemente atualizada e disponível para consulta interna e externa à empresa, as informações dos itens (b) e (c) acima; e) promover periodicamente a análise crítica da documentação citada neste item e das informações que nela constam. Nota 1: A critério da empresa de projeto, toda a documentação citada acima pode ser apresentada conjuntamente, em forma física (documentação em papel), forma digital (documentação eletrônica), ou de ambas as formas. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 18

20 P0.2 Planejamento e estabelecimento de objetivos e metas A empresa de projeto deve: a) diagnosticar resultados de seus processos em períodos anteriores, quanto à qualidade; b) feita a análise dos resultados diagnosticados no item (a), estabelecer objetivos e metas para a qualidade dos processos direta ou indiretamente ligados ao desenvolvimento de projetos; c) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a gestão e o controle da qualidade desses processos; d) estabelecer um planejamento da qualidade constituído pelas ações necessárias para atingir os objetivos e metas planejados e para promover a melhoria continua desses processos. Nota 2: O planejamento da qualidade especificado acima deve ser parte da documentação que integra o sistema de gestão da qualidade da empresa de projeto. P0.3 Análise crítica e descrição dos processos de gestão A empresa de projeto deve: a) desenvolver uma análise crítica dos processos em prática na empresa, direta ou indiretamente ligados ao desenvolvimento de projetos; b) determinar a seqüência e interação desses processos, onde houver; c) definir os procedimentos, documentados ou não-documentados, necessários à gestão e controle da qualidade desses processos; d) estabelecer critérios para mensurar os resultados desses processos. Nota 3: Os processos de gestão da qualidade devem definir os documentos necessários à empresa de projeto para assegurar o planejamento, a gestão e o controle eficazes de seus processos de projeto. IMPORTANTE: as empresas que já têm um sistema de gestão da qualidade implementado poderão ser dispensadas deste estágio de preparação, desde que apresentem uma documentação equivalente. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 19

21 2.4 ESTÁGIO 1 Núcleo Essencial do Sistema de Gestão da Qualidade três processos P1 Gestão das relações com o Contratante P1.1 Identificação e análise de requisitos para o projeto (vide nota 4) A empresa de projeto deve identificar e analisar: a) os requisitos para os projetos e demais requisitos especificados pelo Contratante, incluindo os requisitos para entrega e para atividades pós-entrega do projeto; b) os requisitos para os projetos não declarados pelo Contratante, mas implicitamente considerados necessários para a qualidade do projeto em questão, tendo em mente a boa técnica, o desempenho das obras projetadas e a satisfação dos clientes-usuários; c) os requisitos de normas técnicas, oficiais ou setoriais, regulamentos e legislação aplicáveis aos projetos. Quando os requisitos para os projetos forem alterados, a empresa de projeto deve assegurar que os documentos pertinentes são complementados e que todo o pessoal envolvido no desenvolvimento do projeto é orientado quanto aos requisitos alterados. P1.2 Programação de Necessidades (briefing ) A empresa de projeto deve preparar, validar pelo Contratante e atualizar continuamente um documento que registre e organize as necessidades e restrições colocadas para cada projeto, considerando o atendimento a exigências econômicas, financeiras, tecnológicas, da qualidade, funcionais, estéticas, culturais, de desempenho em uso, de segurança e de impacto ambiental para o empreendimento. A definição tipológica do produto e do aproveitamento do terreno em que ele será implementado, de forma a compreender e satisfazer as necessidades dos clientes, são os principais objetivos da formulação do Programa de Necessidades (ou briefing ) do projeto. Nota 4: A programação de necessidades pode ser fundamentada por publicações como os Manuais de Escopos de Serviços de Projetos (Arquitetura e Urbanismo; Estrutura; Instalações Elétricas e Hidráulicas; Instalações Mecânicas; Coordenação de Projetos, disponíveis nos sites das entidades de projeto: AsBEA, ABECE, ABRASIP, ABRAVA, AGESC e das entidades contratantes SECOVI-SP, Sinduscon-SP e Sindinstal). Nota 5: Os requisitos para os projetos podem incluir manuais de projeto, listas de verificação de projetos, especificações relativas à execução das obras, e outras orientações ou exigências estabelecidas e comunicadas pelo Contratante. Nota 6: Nos casos em que o Contratante tiver previamente preparado o Programa de Necessidades do projeto, caberá à empresa de projeto analisá-lo e, eventualmente, sugerir sobre ele modificações e complementações, incorporando então o documento final ao desenvolvimento do projeto. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 20

22 P2 Gestão da documentação P2.1 Classificação, identificação e rastreabilidade de documentos de projeto Deve ser utilizado pela empresa de projeto um sistema de classificação e identificação dos documentos de projetos desenvolvidos, sistema esse comunicado ao Contratante e por ele aprovado, e de conhecimento dos demais envolvidos com o projeto em questão (como, por exemplo, outros projetistas ou demais agentes do empreendimento). As alterações de projeto devem ser claramente identificadas e devem ser mantidos registros para garantir a sua rastreabilidade. Somente os documentos de projeto verificados e validados com a participação do Contratante devem ser liberados para execução. A empresa de projeto deve ter cuidado com documentos e informações de propriedade do Contratante enquanto estiverem sob seu controle ou uso. A empresa de projeto deve identificar e manter confidencialidade quanto a tais documentos e informações fornecidos para uso ou incorporação ao projeto. A conservação de todos os documentos de projetos já desenvolvidos, em mídia adequada, deve ser assegurada pela empresa de projeto, pelo período de responsabilidade técnica ou outro estabelecido pelo Contratante. Nota 7: É possível fundamentar a classificação, identificação e rastreabilidade de Documentos de Projeto no manual de Diretrizes Gerais de Intercambiabilidade de Projetos em CAD (ver Bibliografia). P3 Gestão da Comunicação (interna ou externa) P3.1 Registro, encaminhamento e retorno de comunicação interna ou externa A comunicação interna ou externa que envolva dados e informações diretamente relacionados com o projeto, fornecidos em qualquer mídia e ocasião, deve ser alvo de registros, controlados com o objetivo de encaminhar de forma adequada tais dados e informações e assegurar retorno apropriado ao Contratante, sempre que for demandado, e no menor prazo possível. A empresa de projeto deve, portanto, registrar toda a comunicação com o Contratante e demais envolvidos com o projeto em questão quanto a: a) Informações do projeto; b) Tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo aditivos; c) Retroalimentação pelo Contratante, incluindo suas reclamações. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 21

23 2.5 ESTÁGIO 2 Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão da Qualidade quatro processos P4 Gestão de competências P4.1 Diagnóstico e plano de capacitação A empresa de projeto deve: a) assegurar que o pessoal envolvido no desenvolvimento de projetos (inclusive subcontratados) foi conscientizado da importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade; b) determinar as competências necessárias para todo o pessoal envolvido no desenvolvimento de projetos (inclusive subcontratados) e estabelecer metas de melhoria; c) fornecer educação e treinamento ou tomar outras ações para capacitação que satisfaçam essas necessidades e visem a atender as metas estabelecidas; d) avaliar a eficácia das ações para capacitação executadas; e) manter registros apropriados de formação, habilidades, experiência e capacitação. P5 Gestão do processo de projeto P5.1 Planejamento do projeto A empresa de projeto deve planejar e desenvolver os processos necessários para o desenvolvimento de seus projetos. Para cada novo projeto, o planejamento deve ser coerente com os requisitos do Contratante do projeto e respectivo Programa de Necessidades (conforme itens 1.1 e 1.2 deste referencial normativo). Ao elaborar o planejamento do projeto, a empresa de projeto deve primeiro verificar se o seu sistema de gestão da qualidade atende às necessidades do projeto seguindo o seguinte roteiro: a) estabelecer os requisitos para o projeto, inclusive quanto a metas que envolvam prazos globais e de etapas; b) aferir se existe a necessidade de estabelecer procedimentos, processos e registros específicos; c) prover recursos materiais e humanos, específicos para o desenvolvimento do projeto em questão; Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 22

24 c) aferir se existe a necessidade de se estabelecerem critérios específicos de análise crítica, de verificação e de validação adequados ao projeto em questão, ou se o sistema de gestão da qualidade já contempla estes quesitos. d) criar os registros necessários para fornecer evidência de que o planejamento do projeto foi elaborado, revisto e implementado. A totalidade dos projetos em andamento deve ser contemplada em um planejamento global dos projetos da empresa, de forma a garantir adequado suprimento de recursos, principalmente os humanos, para a consecução satisfatória de todos os seus projetos. Esse planejamento deve abranger tanto as atividades desenvolvidas internamente, quanto as subcontratadas. P5.2 Análise crítica, verificação e validação Análise crítica: devem ser realizadas pela empresa de projeto, em etapas apropriadas, análises críticas sistemáticas dos projetos desenvolvidos, para: a) avaliar a capacidade dos projetos desenvolvidos em atender aos requisitos para o projeto (1.1), e assim, atender às necessidades dos clientes; b) identificar qualquer fator que possa gerar problemas quanto à satisfação dos clientes e propor as ações necessárias para evitá-la. Verificação: a verificação dos projetos desenvolvidos deve ser executada em etapas apropriadas para assegurar que o projeto em questão atenda aos requisitos para o projeto. Devem ser mantidos registros da verificação e de quaisquer ações necessárias para corrigir falhas por ela identificadas. Validação: os projetos entregues para validação pelo Contratante devem ter sido prévia e completamente analisados e verificados, ou seja, terem atendido às disposições de análise crítica e de verificação. A empresa de projeto pode participar de um procedimento de validação proposto pelo Contratante ou, conforme o caso, possuir seu próprio procedimento de validação, de tal forma que esse procedimento seja aceito pelo Contratante, para o projeto em questão. Quaisquer alterações de projeto devem igualmente ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, antes da sua execução. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 23

25 P6 Gestão da satisfação dos clientes P6.1 Avaliação dos resultados pelo Contratante Como uma das avaliações do desempenho do seu sistema de gestão da qualidade, a empresa de projeto deve monitorar informações relativas à percepção do Contratante quanto a se a empresa atendeu, e em qual grau atendeu (em escala quantitativa), aos requisitos para o projeto. Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções necessárias para assegurar a satisfação do Contratante. P6.2 Assistência técnica às obras A retroalimentação do processo de projeto deve ocorrer a partir da própria implementação (na fase de execução das obras), considerando a ótica daqueles que irão executar o projeto em canteiro de obras. Tais avaliações devem ser sistematicamente planejadas, realizadas, documentadas e objetivamente analisadas, para subsidiar o processo de melhoria (ver 7.2). Os dados obtidos nessa fase podem incluir: a) avaliação da suficiência de informações para outras atividades que do projeto dependem, tais como planejamento da execução, orçamento dos serviços e aquisição de materiais/componentes ou serviços especificados pelo projeto; b) avaliação da construtibilidade do projeto em questão; c) avaliação do grau de facilidade de interpretação do projeto pelas equipes de execução. Nota 8: Para a viabilização da atividade de assistência técnica às obras é fundamental prever nos contratos a respectiva remuneração. P6.3 Avaliação pós-ocupação A retroalimentação do processo de projeto deve ocorrer também por meio da aplicação de métodos de Avaliação Pós-Ocupação (APO), considerando a percepção daqueles que utilizarão o edifício em sua fase de uso e operação (clientes-usuários). Tais avaliações devem ser sistematicamente planejadas, realizadas, documentadas e objetivamente analisadas, para subsidiar o processo de melhoria (ver 7.2). Os dados obtidos nessa fase podem incluir diagnósticos relativos aos aspectos técnicoconstrutivo, funcional, econômico-financeiro, estético, entre outros, destacando aspectos tanto positivos quanto negativos do projeto em questão, com vistas a ações voltadas àquele mesmo empreendimento ou a projetos futuros. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 24

26 Nota 9: Para a viabilização da avaliação pós-ocupação é fundamental prever esta atividade nos escopos dos contratos e sua respectiva remuneração, além de obter o apoio formal do Contratante e da Construtora. Nota 10: Quando o Contratante já desenvolve atividades de avaliação pós-ocupação é recomendável que se conciliem as necessidades de avaliações de projetos de ambos. Nota 11: Apenas quando o Contratante se manifestar formalmente contrário ao desenvolvimento das avaliações descritas em 6.2 e 6.3, elas poderão ser dispensadas. P7 Avaliação e melhoria P7.1 Avaliação de resultados e do atendimento a metas A avaliação de resultados deve ser realizada e documentada ao final de cada projeto, pautada em parâmetros objetivos e quantificáveis, representativos dos processos internos e externos que afetam a qualidade, com vistas à melhoria do atendimento às metas da qualidade formuladas pela empresa de projeto e orientadas à satisfação dos clientes. Tais avaliações devem considerar: a) informações sobre resultados atingidos em projetos anteriores semelhantes; d) o atendimento aos requisitos para o projeto. P7.2 Avaliação e melhoria dos processos A empresa de projeto deve planejar e implementar as ações necessárias de avaliação e melhoria para: a) melhorar o atendimento aos requisitos para o projeto; b) melhorar os resultados dos processos e manter uma memória consolidada e acessível quanto a esses resultados e sua evolução; c) melhorar continuamente a eficiência e a eficácia dos processos relativos à gestão da qualidade de seus processos. A empresa de projeto deve promover e registrar periodicamente as ações de melhoria planejadas com base na retroalimentação advinda das avaliações citadas nos itens 6.1, 6.2, 6.3 e 7.1. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 25

27 2.6 ESTÁGIO 3 Expansão do Sistema de Gestão da Qualidade Consiste em expandir o sistema de gestão da qualidade de modo a incluir novos processos de gestão da qualidade na empresa de projeto, dessa forma atendendo requisitos relativos a, por exemplo, política da qualidade, aquisição, auditoria interna, controle de produto não-conforme, ação corretiva e ação preventiva. O sistema de gestão da qualidade da empresa de projeto assim expandido deverá obrigatoriamente incluir os processos exigidos nos Estágios 1 e 2 aqui descritos e que devem estar prévia e obrigatoriamente implementados. Essa configuração de sistema poderá ser aplicável a grandes projetos ou a empreendimentos com características especiais. O Estágio 3, portanto, poderá ou não ser incluído; se implementado, sua validade dependerá de uma auditoria da qualidade específica. 2.7 Formas de auditoria, certificação e avaliação do andamento do SiAC Empresas de Projeto Deve ser estabelecido um programa de auditorias e de avaliações anuais para garantir a uniformidade dos resultados e estimular o atingimento de metas. Esta proposta traz uma simplificação bastante significativa do sistema de avaliação. Atualmente, no caso das empresas com sistemas certificados, as auditoras se prendem muito às formalidades documentais do processo e não à dinâmica do desenvolvimento de um projeto. As normas da série ISO 9000 foram criadas e fundamentadas a partir de processos industriais e repetitivos, o que não ocorre no setor de projetos, principalmente no Brasil. Levando-se em conta as especificidades do setor de projetos e tendo-se por base experiências anteriores conduzidas no âmbito das nossas atividades de pesquisa, propõe-se que os procedimentos de auditoria sejam compostos por: uma única verificação do sistema por terceira parte, ou seja, far-se-ia uma avaliação documental (Relatório), ao final do Estágio 1; uma auditoria completa do sistema ao final da implementação do Estágio 2. Silvio Melhado e Henrique Cambiaghi 26