Proposta de como medir e avaliar o desempenho em empresas de serviços certificadas com a norma ISO 9001:2000

Transcrição

1 Proposta de como medir e avaliar o desempenho em empresas de serviços certificadas com a norma ISO 9001:2000 Inêz Manuele dos Santos (UFPE) inezmanu@ig.com.br Denise Dumke de Medeiros (UFPE) ddm@ufpe.br Resumo: Este artigo apresenta algumas medidas essenciais de resultado para auxiliar as empresas de serviços certificadas com a norma ISO 9001:2000 a medir e avaliar seu desempenho, como forma de atender uma das exigências desta norma, que é a comprovação da melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade, podendo isso ser feito através de um conjunto de indicadores. Acontece que o processo de medição e avaliação de desempenho não é comum nas empresas brasileiras, principalmente, em empresas de serviços, pela dificuldade de identificar o que realmente é importante acompanhar no processo de prestação e de como medir e avaliar a eficácia das estratégias tomadas em relação a este. Para propor as medidas que atendessem o requisito de medição da norma ISO 9001:2000, e ainda pudesse avaliar o impacto desta a empresa, após sua certificação, foram analisadas algumas especificidades das empresas de serviços quanto ao seu tipo de processo, identificadas às exigências de medição da norma ISO 9001:2000 e adotado o Balanced Scorecard como ferramenta auxiliar ao processo de medição. Um estudo de caso foi feito para constatar a aplicação destas medidas essenciais. Palavras-chave: Serviços; ISO 9001:2000; Medição de desempenho. 1. Introdução A falta de previsibilidade e variabilidade são características comuns em várias atividades de serviços, sendo causas principais da baixa produtividade e da perda de vantagem competitiva, por estas empresas focarem em ações operacionais de reflexo a curto prazo e perdendo seu foco em ações voltadas ao atendimento das novas necessidades do mercado. Entretanto, percebe-se a urgência de melhoramentos, principalmente voltados ao processo operacional, visto que poderiam ser minimizados vários problemas relacionados à variabilidade e aumentar a produtividade e a eficiência operacional, bem como a satisfação de seus clientes. Conforme Porter (1989), para se manterem competitivas, as empresas precisam conseguir uma vantagem mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e serviços de melhor qualidade ou produzindo com mais eficiência, e que isso ocasione em maior produtividade. Para, então, aumentar a eficiência e produtividade operacional, bem como a servir melhor os clientes, algumas empresas de serviços estão buscando implementar um Sistema de Gestão da Qualidade por acreditarem que com este sistema poderão gerenciar melhor seus processos, como também a melhorá-los continuamente. Um dos métodos mais utilizados pelas empresas brasileiras, na atualidade, para implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem sido através da norma ISO 9001:2000, que serve como um guia para as empresas que querem implementar um SGQ eficaz, através de alguns requisitos. Portanto, ter a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000, não significa que a empresa seja perfeita, livre de falhas ou problemas, mas que mantém controle sobre seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e está voltada ao atendimento das necessidades de seus clientes. Acredita-se que o ponto mais relevante da norma ISO 9001:2000 é quanto ao seu direcionamento para a melhoria contínua, constituindo uma abordagem mais alinhada à metodologia voltada para a obtenção de resultados na organização. Para tanto, a norma ISO 1

2 9001:2000 exige que as empresas meçam e avaliem o desempenho dos processos do Sistema de Gestão da Qualidade e das características do produto/serviço, como forma de comprovar a melhoria contínua do seu sistema, através de um processo de análise, medição, avaliação, correção e melhoria de desempenho. De acordo com Costa e Turrioni (2004), a literatura acerca das implementações das normas da série ISO 9000 é vasta. Entretanto, os impactos advindos da certificação ainda não foram amplamente estudados no Brasil. Essa carência também se estende ao desenvolvimento de modelos de medição, avaliação e melhoria de desempenho adequados e que atenda ao requisito de medição da norma ISO 9001:2000. Mas acontece, que o processo de medição e avaliação de desempenho não é comum nas empresas brasileiras e isso é devido à dificuldade que algumas dessas possuem em identificar o que realmente deve ser medido e de como medir, para conhecer verdadeiramente a eficiência e a eficácia das estratégias tomadas. Mas os gestores não podem se deixar levar por esta lacuna do conhecimento e aplicar ações sem saber os impactos que causam, como os resultados estão sendo alcançados ou o porquê de não estarem, e que decisões tomar para que os objetivos da empresa sejam alcançados. O processo de medição torna-se essencial para que os gestores tenham um diagnóstico mais eficaz do ambiente operacional e os auxilie no processo de decisão. Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de avaliação de desempenho, propondo o que deve ser medido, isto é, as medidas importantes que devem ser avaliados pelas empresas de serviços e de como medir, definindo um conjunto de indicadores que poderão ser adotados no sistema de diagnóstico do desempenho das empresas de serviços que são certificadas pela norma ISO 9001:2000, comprovando o alcance e melhoria do desempenho, de conformidade com o requisito de medição, análise e melhoria desta norma. 2. Serviços O setor de serviços é muito variado e, por isso, torna-se bastante difícil definir o que vem a ser serviços e até mesmo compreender a forma em que eles são criados e entregues aos clientes. Isso porque, há uma ampla variedade de empresas de serviços atuando em diferentes atividades, que vão desde gigantescas corporações internacionais até pequenas empresas de propriedade e gestão local. Essas empresas, então, podem ser diferenciadas pelo tipo de propriedade, natureza jurídica, tamanho do negócio e modo de operação. Várias propostas têm sido feitas para classificar os serviços, dentre as quais destacamos a classificação dos serviços pelo seu tipo de processo, uma vez que a norma ISO 9001:2000 esta direcionada a este foco, ou seja, melhoria dos processos internos. Entre as diversas propostas de classificação dos serviços quanto ao tipo de processo, destacamos a classificação proposta por Schmenner (1999), por demonstrar com sua divisão que os problemas operacionais e de gerenciamento podem mostrar-se bastante diferentes entre algumas empresas e similares a de outras. Para classificar os serviços quanto ao processo, Schmenner (1999) criou uma matriz, denominada, matriz dos processos de serviços, fazendo um comparativo entre duas dimensões: no eixo horizontal é medido o grau de intensidade da mão-de-obra em relação à proporção entre custo de trabalho e custo de capital; no eixo vertical é medido o grau de interação e customização para com o cliente em relação a sua capacidade de intervir na produção do serviço, dependendo se ele é mais padronizado ou personalizado. Segundo Schmenner (1999), as operações em serviços, de acordo com a posição em que a empresa se encontre na matriz, levam a desafios diferentes de gerenciamento para algumas e similares para outras e isso, é que faz algumas dessas apresentarem resultados operacionais similares em alguns aspectos do processo e em outros não. Esse fato também poderá causar impactos nos resultados propostos pela norma ISO 9001:2000 e necessidades 2

3 de medição e seus resultados também diferenciados. Esses desafios, dependo da posição em que a empresa se encontre na matriz, estão relacionados a decisões de capital, avanços tecnológicos, gerenciamento de demanda, gestão e controle de pessoas, referentes a marketing, áreas de decisões na gestão de operações, custos, qualidade e gerenciamento de hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis entre subordinado e chefe e conquista da lealdade do funcionário. Por exemplo, as empresas que possuem alta interação e customização com o consumidor e baixo grau de intensidade de funcionários, mais direcionados a estrutura e equipamentos, os desafios são referentes ao combate de aumentos de custo, manutenção da qualidade, reação à intervenção do consumidor no processo, gerenciamento da melhoria de qualificação daqueles que entregam serviços, gerenciamento de relacionamentos entre pares e conquista da lealdade do funcionário. Esses desafios, então, devem ser analisados e identificados os pontos críticos do processo quanto a problemas e dos que estão bons, buscando melhorá-lhos. A figura 1 apresenta a matriz. Grau de intensidade de mão-de-obra Baixo Alto Grau de interação e customização Baixo Fábrica de serviços - Companhias aéreas - Transportadoras - Hotéis - Centro de lazer e recreação Serviços de massa - Varejo - Atacado -Escolas FIGURA 1 - Matriz dos processos de serviços Fonte: Adaptado de Schmenner (1999, p. 25) Alto Loja de serviços - Hospitais - Funilaria e mecânica de automóveis - Outros serviços de reparos Serviços profissionais - Médicos - Advogados - Contadores 3. Medição e avaliação de desempenho Segundo Sink e Tuttle (1993), a mais importante razão para medir o desempenho de um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Através do processo de medição, pode-se saber as capacidades dos sistemas e os níveis de desempenho atingidos pelos diversos processos. Entretanto, o ponto mais alto do processo de medição é obter informações sobre onde se devem concentrar os esforços e onde se devem colocar os recursos para alcançar as melhorias desejadas. De acordo com a norma NBR ISO 9001 (2000), com o processo de medição de desempenho é possível as empresas identificar as capacidades do sistema e os níveis de desempenho atingido pelos diversos processos. Para tanto, esta norma, em seu requisito 8, deixa explícito que as organizações devem planejar e implementar atividades de medição, monitoramento e melhoria, incluindo os métodos de medição apropriados. Sendo assim, a norma ISO 9001:2000 exige que sejam medidos e monitorados a satisfação dos clientes, para saber se os requisitos estão sendo atendidos; medidos e monitorados o processo e o produto para que seus requisitos sejam alcançados; analisados os dados coletados das medições e monitoramento para demonstrar as adequações e eficiência das melhorias; e planejados e gerenciados os processos necessários para a melhoria contínua. Sendo assim, a organização deve planejar e definir os indicadores que devem ser acompanhados e analisados criticamente pela alta-direção de modo a buscar a melhoria contínua dos processos da organização. O processo de medição de desempenho de uma organização, segundo Miranda e Silva (2002), consiste num conjunto de indicadores e relatórios que a organização utiliza para 3

4 avaliar como está o desempenho sob um aspecto específico. Um indicador de desempenho, segundo Harbour (1997), é uma das medidas possíveis da performance comparativa, através de elementos quantificáveis, e que pode ser usada para verificar a direção em relação a um aspecto específico. Os indicadores de desempenho representam quantitativamente as características de produtos e processos, utilizados pelas organizações para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de seus produtos e processos ao longo tempo, subsidiando as tomadas de decisões e o replanejamento (TAKASHINA e FLORES, 1996). Para elaborar um sistema de medição de desempenho, segundo Miranda e Silva (2002), é preciso fixar os objetivos do sistema de medição de desempenho (por que medir?) e, por conseguinte, definir as variáveis-chaves que devem ter seu desempenho medido (o que medir?). Por fim, é necessário definir um conjunto de indicadores que irão operacionalizar a medição de desempenho, ou seja, as medidas que irão ser usadas no sistema de diagnóstico do desempenho (como medir?). Essa última fase é de extrema importância para o sucesso do sistema de avaliação de desempenho, pois um erro na definição dos indicadores pode causar conseqüências indesejáveis e negligenciar aspectos importantes para a organização. Segundo Kaplan e Norton (1997), não basta apenas medir e avaliar o desempenho operacional sem verificar se este está criando valor econômico, tão importante para os investimentos futuros e a sustentabilidade da empresa. Sendo assim, os resultados operacionais devem estar relacionados a resultados econômicos, sendo a proposta dos atuais modelos de medição, que é a combinação de medidas financeiras e não financeiras, que englobem medidas internas e externas a organização e que estejam alinhadas a estratégia da empresa. Mas acontece que, em muitos casos, os sistemas de medição utilizados pelas organizações não são suficientemente visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes e adaptáveis a mudanças, apresentando deficiências ao tentarem integrar todos os subsistemas de medição e alinhar as medidas tomadas aos objetivos estratégicos da organização. Um sistema de medição de desempenho balanceado que recentemente vem recebendo notoriedade acadêmica e empresarial é o Balanced Scorecard (BSC), por reunir um conjunto de medidas, em torno de quatro perspectivas diferentes (financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento), que permite analisar vários aspectos do ambiente e o desempenho organizacional. O Balanced Scorecard, dentre outras atribuições, pode ser entendido como uma metodologia para identificar, implementar e controlar os indicadores de desempenho. O BSC se diferencia dos outros modelos de medição por suas medidas prezarem o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e de ocorrências (lagging) e entre perspectivas internas e externas, fundamentais para avaliação do desempenho organizacional, da posição da organização no mercado e sua evolução no futuro. Um dos pontos fundamentais do BSC são as relações de causa e efeito entre medidas de resultado e os vetores de desempenho destes resultados, interligando os indicadores nas diversas perspectivas. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 30), o sistema de medição deve tornar explícita as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Os vetores de desempenho apontam como os resultados esperados serão alcançados. Essa relação também transcorre intra e inter perspectivas. O Balanced Scorecard é o modelo de medição escolhido para servir de base para o desenvolvimento do conjunto de indicadores proposto no presente artigo. Porém, neste estudo, o Balanced Scorecard não servirá apenas como ferramenta para medição e avaliação do Sistema de Gestão da Qualidade, onde atende as exigências para medição do requisito 8 da 4

5 norma ISO 9001:2000, mas também como de avaliação de desempenho oraganizacional, onde a empresa poderá conhecer o seu desempenho após a certificação. 4. Medidas de desempenho propostas para empresas serviços O conjunto de indicadores de desempenho proposto visa atender uma das exigências da norma ISO 9001:2000, que é a das organizações certificadas nesta norma medir e avaliar seu desempenho, como forma de continuamente melhorar seus processos, através da identificação de potenciais ações, direcionadas a satisfazer os requisitos dos clientes. O conjunto de indicadores proposto, foi criado a partir das quatro perspectivas do Balanced Scorecard e de modo que pudessem desencadear uma relação de causa e efeito entre eles. A partir dessas perspectivas, é possível acompanhar a eficácia do atendimento aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas, como acionistas e funcionários; acompanhar a eficácia e eficiência dos recursos disponibilizados, tais como estrutura física, tecnologia da informação e recursos humanos; e acompanhar a eficiência dos processos internos. Esses dados, então, devem ser aplicados no processo de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. Além dessas quatro perspectivas, foi criada uma nova perspectiva, denominada Qualidade. Essa perspectiva foi criada para atender um aspecto da abordagem de processo, quando aplicada a um Sistema de Gestão da Qualidade, que é a da organização entender e atender os requisitos do cliente, como informação de entrada deste sistema. Logo, o processo de um SGQ inicia-se com a identificação das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. A Perspectiva da Qualidade trata da concepção do serviço que irá fornecer as informações adequadas para que a organização possa gerar os fatores essenciais em atendimento aos requisitos do cliente e aumentar sua satisfação de forma consistente. Nessa perspectiva, será identificadas as características da qualidade que mais agregam maior valor para a satisfação dos clientes, mas especificamente relacionadas ao processo operacional, tais como rapidez, atendimento e conteúdo tecnológico. A identificação dessas características pode ser feita através de pesquisa de mercado, feedback dos clientes ou consulta a fontes internas ou externas a organização. Depois de identificadas, as características da qualidade devem ser, então, desdobradas para dentro do processo, de modo a permitir a identificação e priorização das características do desempenho do serviço e processo, a fim de atender às necessidades e expectativas dos clientes. Sendo assim, a Perspectiva da Qualidade dará suporte às demais perspectivas gerando crescimento da empresa no mercado e melhoria de serviços, localizando-se na base da hierarquia de onde permeia a cadeia de relação de causa e efeito. A figura 2 apresenta o grupo de medidas (perspectivas) proposto neste artigo Financeiro Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Qualidade FIGURA 2 - Grupo de medidas para avaliação de desempenho em empresas de serviços Para cada perspectiva do grupo de medidas proposto, foram observados alguns pontos importantes que devem ser focadas pelas empresas de serviços, para cada tipo de processo proposto pela matriz de Schmenner (1999), a partir dos desafios gerenciais que estas possuam. 5

6 Essa observação foi acompanhada do que o BSC relaciona como foco de medição para cada perspectiva, estendendo-se à Perspectiva da Qualidade proposta, e observando também esse foco com o que a norma ISO 9001:2000 traz de informação sobre a perspectiva em questão. Depois para cada tipo de processo em serviços, dentro de cada perspectiva, foi identificado o que as empresas mais privilegiam monitorar, devido a sua característica de operação. Isso auxiliou na definição das medidas essenciais de resultado importantes e comuns que devem ser acompanhadas pelas empresas de serviços. Ressalva-se que as empresas classificadas por cada tipo de processo terão alguns dos indicadores propostos como prioritários devido à sua característica de operação. 4.1 Indicadores de desempenho propostos Para a definição do conjunto de indicadores propostos foi criada uma estrutura, conforme relata-se a seguir. As cinco perspectivas propostas representam o grupo de medidas que é o foco de medição. Para cada perspectiva foi definido um conjunto de medidas essenciais, os tiposchave de indicador, que se busca medir os resultados alcançados e que são importantes de acompanhamento pelas empresas de serviços. Para cada medida foi definido o seu objetivo, que determina o que deve ser avaliado, e a sua justificativa, que determina o porquê de fazêla. Por fim, determinou-se o indicador de cada medida e de como medí-lo. Em função de cada objetivo, esse conjunto pode ter outras especificidades. Cada empresa deve, então, determinar sua meta (o que se espera alcançar) para cada indicador e através de um processo contínuo de medição registrar o nível atual que indica o que já foi alcançado em relação à meta. Deverá também, para cada indicador, ser nomeado um responsável que irá coletar os dados, compará-los com os resultados desejados e acompanhar a tendência desses resultados em relação às metas e objetivos esperados. O conjunto de indicadores selecionados para cada perspectiva proposta foi escolhido a partir de algumas medidas essenciais de resultados e desempenho propostas por Kaplan e Norton (1997) para aplicação do BSC; outras medidas a partir dos perfis de operações das organizações de serviços, classificadas na matriz de processo proposta por Schmenner (1999); e algumas outras medidas mais presentes nos sistemas de medição pesquisados por Miranda e Silva (2002). Segundo Santos (2006), o conjunto de indicadores proposto identifica o que é importante às empresas de serviços medirem e avaliarem, auxiliando em um diagnóstico operacional eficaz. Para tanto, não há um modelo genérico de avaliação adequado a todas as necessidades das organizações, mas é possível criar uma estrutura que serve de apoio aos gestores, ajudando-os a tomar decisões futuras mais seguras e sustentadas em longo prazo. Por isso, algumas medidas poderão evidenciar serem mais importantes de acompanhamento por algumas empresas e em outras menos, mais importantes de serem acompanhadas por indicar como a empresa estará alçando seu crescimento operacional futuro e financeiro. Outras medidas que atendam as necessidades específicas das empresas podem ser agregadas. Juntamente a estrutura dos indicadores proposta, sugere-se uma estrutura complementar, para que a empresa possa acompanhar os dados obtidos e fazer um comparativo da evolução do desempenho atual e passado e no alcance das metas futuras. TABELA 1 Estrutura complementar as informações de medição de desempenho 6

7 As tabelas de 2 a 6 apresentam as medidas e seus correspondentes indicadores. TABELA 2 Conjunto de indicadores para a Perspectiva da Qualidade TABELA 3 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 7

8 TABELA 4 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva dos Processos Internos 8

9 TABELA 5 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva dos Clientes TABELA 6 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva Financeira 9

10 5. Estudo de Caso Para validar o conjunto de indicadores proposto, foi realizada uma visita a três empresas de serviços, certificadas com a ISO 9001:2000, para um diagnóstico de sua característica operacional e identificar se essas possuíam em seu sistema de medição as medidas propostas como importantes de acompanhamento, assim como compreender seu posicionamento de medição. A organização 1 é uma transportadora rodoviária e de serviços logísticos (Fábrica de serviços), com 64 anos de existência, sendo de grande porte e com atuação no mercado nacional. É certificada na ISO 9001:2000 há três anos, tendo motivado-a, inicialmente, por questões de previsibilidade e concorrência. Para acompanhar seu desempenho, a empresa adotou, principalmente como ferramenta estratégica, o Balanced Scorecard que auxilia na definição de medidas integradas por toda a organização e alinhadas aos objetivos organizacionais. Com relação às medidas propostas, foi observado que a empresa as media em sua maioria, mas não tinham nada relacionada à Perspectiva da Qualidade, alegando ser feito por um processo informal, porém não medido. O objetivo da medição é de encontrar pontos críticos em diversas áreas e promover soluções e melhorias da qualidade. Por sua experiência, o processo de medição encontra-se bem estruturado nesta organização. A organização 2 é uma empresa de terceirização de mão-de-obra em serviços de limpeza e conservação (Loja de serviços), com 21 anos de existência, sendo de grande porte e com atuação em todo o Estado onde se localiza. É certificada na ISO 9001:2000 há três anos, tendo motivado-a, inicialmente, para demonstrar para seus clientes seu compromisso com a qualidade e capacidade técnica em licitações. Esta organização possui um sistema de medição próprio e em definição, isto é, ainda não há estabelecido um conjunto de indicadores que possa fornecer a alta-administração pontos importantes de melhoramentos e as causas destes, e, conseqüentemente, não há metas estabelecidas para as medidas atuais. Com relação às medidas propostas, pouquíssimas medidas foram observadas como acompanhadas e nenhuma relacionada às medidas prioritárias a esse tipo de processo. Mas uma vez, nenhuma medida foi observada com relação à Perspectiva da Qualidade, nem mesmo a empresa praticava algo direcionado a informações vindas de seu mercado, apenas pela percepção dos gestores e foco em busca de avançadas tecnologia, importantes a agilidade de suas operações de mercado. Pela imaturidade, até porque é um processo novo a organização, o processo de medição ainda mostra-se desalinhado aos objetivos e política da qualidade e da organização. A organização 3 é uma empresa de atacado mecânico-industrial (Serviço de massa), 10

11 com 9 anos de existência, sendo de pequeno porte e com atuação em toda a Região onde se localiza. É certificada na ISO 9001:2000 há três anos, tendo motivado-a, inicialmente, como diferencial competitivo. Esta organização possui um sistema de medição próprio e isolado entre áreas, mas com medidas bem definidas quanto aos processos internos, com metas estabelecidas ao menos no ano de exercício e isto, quer dizer que não há uma definição de evolução de resultados em longo prazo, mostrando estratégias de ações a curto prazo e seus resultados. Com relação às medidas propostas, foi observado que a empresa possui em sua grande maioria, mas pouquíssimas relacionadas à Perspectiva de Aprendizado e Crescimento e nada relacionada à Perspectiva da Qualidade, apenas sendo acompanhadas sem metas definidas. Apesar do processo de medição ser novo, também, para esta organização é passível perceber que as medidas estão voltadas a comprovação de melhorias de desempenho, mas sem alinhamento com os objetivos organizacionais e de outras áreas que repercutem no desempenho do conjunto e sem garantias de que possam refletir no aumento da satisfação dos clientes. 6. Conclusões O controle na execução do que foi planejado é de suma importância para as empresas e consiste no acompanhamento e verificação da eficácia dos métodos adotados e desvios ocorridos na execução dos planos. É através do processo eficaz de medição que se torna possível a identificação de possibilidades de otimização, adequação, reorientação ou correção das falhas do planejamento. Com a avaliçao desse processo é possível verificar a eficiência do planejamento e seu comprometimento com os objetivos da empresa e ainda gerar informações que possibilitam a comparação entre o desempenho planejado e o efetivamente alcançado, e sua evolução em relação as metas de longo prazo. Para tanto, é preciso que os gestores conheçam com afinco sua organização, e isso deve ser conseguido com a participação de vários colaboradores da empresa, para, então, poder definir medidas que possam informar a esses gestores como está efetivamente sua organização, não somente quanto ao processo operacional, mas também no mercado. Acontece, que o processo de medição e avaliação de desempenho não é comum nas empresas brasileiras e essa falta de imaturidade leva a organização a escolher indicadores inadequados em relação ao alcance de seus objetivos, podendo obscurecer alguns pontos fundamentais para o processo, ou focado em medidas que revelem somente os pontos positivos ou negativos, ou ainda medidas sem nenhuma importância para a avaliação coerente do processo de prestação e dos pontos de melhorias. Esse fato pôde ser observado em algumas organizações analisadas, assim como a falta de relação entre as medidas, fazendo com que a organização não possua um alinhamento organizacional e leve mais tempo para que os resultados desejados sejam alcançados. Isso, também faz com que o processo de medição torne-se custoso, a operação perca em qualidade e produtividade e perdas de oportunidades de melhoria no serviço oferecido ao cliente. Como afirmam Miranda e Silva (2002, p. 137), avaliar o desempenho de uma organização, é, sobretudo, desenvolver instrumentos de realimentação (feedback) para seu gerenciamento. Os casos analisados reforçarão a afirmativa da dificuldade de empresas de serviços de implementarem um sistema de medição de desempenho, principalmente quanto às questões do que medir e o objetivo da medição que estão realizando, de modo a conhecer com maior segurança a eficácia e a eficiência das estratégias adotadas e onde ações corretivas e de melhorias precisam ser feitas em seu Sistema de Gestão da Qualidade, processos e oferta, nesse caso o Serviço. Como forma de auxiliar as empresas de serviços certificadas na norma ISO 9001:2000 a medir e avaliar seu desempenho, de modo a comprovar a melhoria contínua, este artigo, a 11

12 partir de uma análise das características e desafios gerenciais dos processos operacionais em serviços, apresentou um grupo de medidas importantes que devem ser acompanhadas e seus correspondentes indicadores chaves (medidas essenciais de resultado), com a criação de uma estrutura para medição. Com isso, foi proposto um modelo genérico e integrado de medição e avaliação de desempenho para empresas de serviços certificadas com a norma ISO 9001:2000, através de um conjunto de indicadores, devido a dificuldade das empresas em identificar as medidas importantes e de como medí-las, ficando as empresas que o adotar a possibilidade de completar com outras medidas importantes e específicas de sua operação. Conforme foi observado, a maioria das medidas selecionadas era acompanhada por uma boa parte das organizações, justificando sua possibilidade de aplicação. Logo, pode-se considerar o conjunto de indicadores válido, bastando às organizações visualizarem a importância de cada medida em função do desempenho almejado. Este trabalho propôs um conjunto de indicadores importantes para cada perspectiva, proporcionando um modelo genérico de medição e avaliação de desempenho para empresas de serviços certificadas pela norma ISO 9001:2000, auxiliando em um processo de avaliação operacional e organizacional eficaz. 7. Referências Bibliográficas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2000: Sistema de Gestão da Qualidade requisitos. Rio de janeiro: ABNT, COSTA, Antônio; TURRIONI, João. Avaliação do impacto da ISO 9000 nas empresas de Minas Gerais. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP. Santa Catarina: ABERRO, HARBOUR, J.L. The basics of performance measurement. New York: Quality Resources, KAPLAN, Roberto; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, MIRANDA, Luiz C.; SILVA, José D. G. Medição de desempenho. In: Schmidt, Paulo (org). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, SANTOS, Inêz. Proposta de um modelo de avaliação de desempenho para empresas de serviços certificadas com a ISO 9001:2000. Recife, 2006 (Mestrado: Universidade Federal de Pernambuco). SCHMENNER, Roger. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura, SINK, D. Scott; TUTTLE, Thomas. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, TAKASHINA, Nelson; FLORES, Mário. Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark,