Prof. Marcopolo Marinho

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2 Acompanhamento do Cronograma Conceitos essenciais: Aula de Hoje Estratégia, Inovação, Competitividade, Diferenciais competitivos. Análise do Ambiente Externo; Turbulência e Vulnerabilidade;Análise do Ambiente Interno. A organização da estrutura estratégica. Prof. Marcopolo Marinho

3 Atividade prática: Análise da Dinâmica dos Origamis 1. Qual a MISSÃO e OBJETIVOS PRINCIPAIS da atividade 02 aplicada na aula passada? O que foi solicitado? 2. Qual o diagnóstico da situação estratégica; 3. Como foi planejada a produção; 4. Identificação dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças; 5. Como foi implementado o plano estratégico; 6. Avaliação do desempenho: Equipe, Líder, Liderado, Instrutor, Projeto.

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5 O que é estratégia? A palavra Estratégia origina-se do grego strategos que significa a arte do general. Lembrar da estrutura básica da Administração: Arte, Técnica e Ciência. A estratégia empresarial consiste no conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais, diante dos cenários, que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia envolve o planejamento das ações da gerência no intuito de reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. A estratégia pode ser definida, também, como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, traçados de forma a definir a situação em que a organização se encontra, que tipo de organização ela e deseja ser em um espaço de tempo determinado pelo próprio mercado. São as ações sistemáticas que devem ser executas, visando o auxílio ou atingimento de um ou mais objetivos presentes e/ou futuros. Envolve etapas que compõem um conjunto.

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7 Segundo Silva (2004), formular uma estratégia implica em optar por um determinado curso de ação, com base na coleta, seleção e checagem de informações a respeito de problemas, ou oportunidades ambientais. Mintzberg(1987) sugere que a definição da estratégia dependerá do aspecto escolhido para o seu tratamento, entre eles: Plano: Ações projetadas para lidar com determinados problemas, direcionadas pelos gestores; Manobra: Ações com o objetivo de agregar vantagens competitivasou neutralizar as ações dos concorrentes; Padrão: Direciona o interesse do pesquisador para a etapa de implementação; Posição: Posicionamento da organização no ambiente de interação; Percepção: Deve refletir os valores compartilhados por todos.

8 Breves Características sobre decisões Estratégicas Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Logo, uma estratégia é o padrão global de decisões de ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico, sendo que todos estão associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de planejamento. A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuação da empresa. Eles especificam o volume, a área e as direções do crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade.

9 Competitividade O que significa ser competitivo? Não siga em frente no texto antes de refletir sobre o assunto... Agora que já pensou neste significado vamos a um exemplo: Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta. Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.

10 Competitividade Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento. O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização. Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.

11 Competitividade Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação. Seu conceito sobre competitividade mudou frente ao que refletiu no início deste texto? As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.

12 Competitividade Existem várias estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas: Qualidade A alta qualidade é a melhor coisa que podemos oferecer, principalmente quando o resto do mercado está gerando baixa qualidade. O problema é que, pelo fato de quase todas as companhias estarem bastante comprometidos com a qualidade, ela já não é mais uma estratégia vencedora, porém ignorá-la pode ser fatal. O importante é identificar o nível de qualidade exigido pelo cliente. Qualidade está nos olhos do cliente e não de quem oferece o produto ou serviço. Serviço Outra possibilidade é ganhar oferecendo um serviço melhor. Esta pode ser uma estratégia realmente premiada, a menos que o serviço da concorrência também seja muito bom. O caso é semelhante ao da qualidade. Há tantas opções que o termo "melhor serviço" não é suficiente. O que nos compete é vencer a concorrência criando novos tipos de serviço. Exemplo: Há um hotel que anota tudo que você pediu quando utilizou um de seus quartos. Da próxima vez em que se hospedar lá, você encontra todas as coisas de sua preferência. Este é um nível de serviço excepcional.

13 Competitividade Menor preço A terceira maneira é ganhar por meio de preços menores. O problema é que nunca se chegará, de fato, ao menor preço, embora temporariamente se consiga isso. Se você quer que sua empresa seja de alto valor, terá que oferecer mais do que simplesmente um preço no chão. Participação no mercado Também se pode vencer por participação de mercado. Porém, uma maior participação de mercado requer maiores ambições, a menos que você compre a participação em vez de conquistá-la. A pergunta é: como obter essa alta participação? Existem também companhias que têm participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Elas sempre têm a mesma participação, digamos, 40% do mercado, mas baseada na rotatividade.

14 Competitividade Personalização Outra ferramenta é ganhar pela adaptação e personalização. Claro que isso é muito bom em certas indústrias, se o custo desta adaptação e personalização não for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeições especiais para todos que viajam em uma linha aérea, por exemplo, com um cardápio completo, em que os passageiros possam escolher 20 opções de entradas? Esta seria uma personalização e adaptação ao cliente, mas a um custo muito alto. Melhoria contínua do produto Você também pode ganhar pela melhoria contínua de seus produtos. O problema é que há alguns produtos que estão no auge do sucesso e eles já não podem melhorar. Eu não sei como fazer um detergente melhor ou fralda para bebês melhor do que a que temos agora. Então, como fica essa estratégia, se o produto já está no apogeu da perfeição? Inovação Em poucas palavras significa uma invenção que chega no mercado. Deve incluir as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos produtos. Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestação de serviços, potenciar e ser motor de competitividade. Competitividade significa obter uma rentabilidade igual ou superior aos rivais no mercado através de um mix de estratégias condizentes ao seu mercado. Se a rentabilidade de uma empresa, numa economia aberta, é inferior à dos seus rivais, a médio ou longo prazo estará debilitada até chegar a zero e levá-la ao seu fechamento. Sendo assim sua futura empresa precisa ser competitiva.

15 Turbulência e Vulnerabilidade Analisa sistematicamente os eventos futuros, que podem impactar nos negócios das organizações ou as atividades e programas das empresas. Turbulência refere-se às incertezas em relação ao futuro; vulnerabilidade envolve a capacidade da empresa em tratar adequadamente as turbulências. Embora a turbulência e a incerteza, seja agravante para vulnerabilidade, o estar vulnerável decorre muito mais de condições e problemas que poderiam ser avaliados. O certo que nos basta conhecer os problemas, pois isto não nos capacita para enfrentá-los. Portanto a vulnerabilidade não esta na incerteza do futuro em sim, mas na falta de capacidade da organização para enfrentar os problemas prováveis.

16 Identificação dos Eventos Futuros Devemos identificar os eventos futuros que podem afetar os negócios ou as atividades das instituições, pois as oportunidades não esperam pelas nossas percepções. Mas o fato de nós não percebermos não quer dizer que nossos correntes, mais atentos, não se aproveitem disso.. Segundo Hamel e Prahalad, estamos sujeitos a pelo menos cinco grandes tipos de transformações ao nosso redor, que devem ser sempre monitoradas, para podermos identificar possíveis mudanças que possam impactar as organizações: mudanças tecnológicas, mudanças no estilo de vida das pessoas; mudanças nas leis e regulamentações; mudanças demográficas mudanças geopolítica. Para acompanhar os temas estratégicos temos que trabalhar com o sistema de vigilância estratégica que seria observar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir ações antecipadas e respostas estratégica.

17 A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Ação de Mudança Nenhum Positivo Negativo OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada Prof. Marcopolo Marinho

18 A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Projeto Nenhum Positivo Negativo OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada MISSÃO: Razão pela qual a empresa ou o projeto existe. Propósito de Longo prazo.

19 A MISSÃO DE UMA EMPRESA OU PROJETO PODE MUDAR? Prof. Marcopolo Marinho

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24 A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Projeto Nenhum Positivo Negativo OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada OBJETIVOS: Alvos específicos e mensuráveis (através das metas) que.a empresa pode utilizar para avaliar até que ponto está realizando sua missão.

25 TIPOS DE OBJETIVOS Critérios qualitativos Gestão mais profissional Percepção dos indicadores Participação no mercado Opinião pública (Interna x Externa) Critérios quantitativos Por faturamento Por número de funcionários Por setor Comércio, Indústria ou Serviços Prof. Marcopolo Marinho

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27 Objetivos do milênio

28 Fonte:

29 A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Projeto Nenhum Positivo Negativo ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada SWOT: Análises das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

30 EXTERNOS: Mudança tecnológica Tendências demográficas Tendências Culturais Clima Econômico Condições legais e políticas Acontecimentos internacionais específicos. INTERNOS: Recursos (Quantidade e Qualidade), Capacidade Produtiva, etc.

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32 Vamos praticar? SWOT.

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34 Por: Consultive Branding On maio 31, 2013 em Mercado

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38 A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Projeto Nenhum Positivo Negativo OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada ESCOLHA ESTRATÉGICA: Seleção dos desejos ou necessidades demandadas.

39 A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Projeto Nenhum Positivo Negativo OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada IMPLEMENTAÇÃO: Desenvolvimento e Execução dos planos.

40 VANTAGEM COMPETITIVA: Capacidade de gerar maior valor econômico que seus concorrentes. A ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA ESTRATÉGICA MISSÃO Impacto: 1. Organizacional 2. Projeto Nenhum Positivo Negativo OBJETIVOS Mensuráveis Geral Específicos Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise interna Forças Fraquezas ESCOLHA ESTRATÉGICA Estratégia de negócios Liderança em custos/ preços; Diferenciação de produtos; Integração vertical; Alianças estratégicas; Diversificação; Fusões, aquisições, etc. IMPLEMENTAÇÃO Montagem do plano; Preparação da Estrutura (físicas e administrativas); Política de Remuneração e Plano de carreira; Criação de processos de controle. VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem Temporária Sustentada Desvantagem Temporária Sustentada

41 Oliveira, D. P. R., Planejamento Estratégico Conceitos, Metodologias e Práticas. 15ª Edição. Atlas.

42 Tavares, M. C., Planejamento Estratégico: A Diferença entre Sucesso e Fracasso Empresarial. Harbra. Oliveira, D. P. R., Planejamento Estratégico Conceitos, Metodologias e Práticas. 15ª Edição. Atlas.

43 Terence, A. C. F., Planejamento Estratégico como Ferramenta de Competitividade na Pequena Empresa: Desenvolvimento e Avaliação de um Roteiro Prático para o Processo de Elaboração do Planejamento. Tese (mestrado). São Carlos, Escola de Engenharia de São Carlos- USP.

44 A figura, a seguir, mostra dois fatores considerados importantes na formação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, e o outro é o das responsabilidades sociais - especificamente a ética da sociedade na qual a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos. Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor. 4 pontos chaves na geração de estratégias competitivas Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo. Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

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46 Acredite no impossível: Romero Rodrigues, fundador do Buscapé Prof. Marcopolo Marinho

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48 Vídeo Setor Infantil Prof. Marcopolo Marinho

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50 Parcerias - Parte 1 Fazer algo novo; Ampliar ou mudar algo; Fazer o que não conseguiria sozinho; Aumentar receitas; Reduzir custos.