Autoria: Rodrigo Bandeira de Mello e Cristiano José Castro de Almeida Cunha

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1 A Natureza e a Dinâmica das Capacidades Organizacionais no Contexto Brasileiro: Uma Agenda para Pesquisas Sobre a Vantagem Competitiva das Empresas Brasileiras Autoria: Rodrigo Bandeira de Mello e Cristiano José Castro de Almeida Cunha Resumo: Contrapondo-se às perspectivas baseadas no paradigma estrutura-conduta-performance da Economia Industrial lideradas por Porter (1980), a perspectiva das Capacidades Organizacionais, ou Organizational Capabilities (Dosi, Nelson e Winter, 2000) uma extensão da perspectiva da Competição Baseada em Recursos, a Resource-Based View ou RBV é o pano de fundo das principais pesquisas em temas relacionadas a vantagem competitiva, nos melhores centros do mundo. Neste artigo descrevem-se, sucintamente, a origem e o desenvolvimento da perspectiva e definem-se seus conceitos fundamentais, dentre eles o conceito de rotina organizacional. Ao final, sugere-se uma agenda de pesquisa a ser desenvolvida no Brasil, visando o teste e enriquecimento da perspectiva no contexto brasileiro. Espera-se que este trabalho proporcione uma base teórica que sirva de suporte e de ponte entre a literatura publicada no Brasil sobre RBV e aprendizagem organizacional e as teorias sobre vantagem competitiva e mudança estratégica. Espera-se também proporcionar um ponto de partida para que as pesquisas em estratégia, no Brasil, sejam desenvolvidas em simetria com o que é produzido nos centros de excelência em pesquisa no mundo, facilitando o diálogo e a discussão com os pares internacionais. 1. Introdução Várias pesquisas atualmente desenvolvidas nos principais centros de excelência em Administração no mundo utilizam os pressupostos introduzidos pela perspectiva da Competição Baseada em Recursos (Resource-Based View RBV), na tentativa de explicarem questões fundamentais sobre as fontes e manutenção da vantagem competitiva das empresas. Dentre as questões, Rumelt, Schendel e Teece (1994) destacam a explicação das diferenças entre as empresas. Mais especificamente, o que mantém a heterogeneidade quanto a recursos e performance entre os competidores próximos, apesar das tentativas de competição e imitação?. A RBV abriu portas para uma série de investigações sobre novas fontes de vantagens competitivas, principalmente o conhecimento e aprendizagem organizacional, aproximando a Economia que fundamenta a mainstream teórica da estratégia com a Sociologia. Dentro desse contexto, a perspectiva das Capacidades Organizacionais (Organizational Capabilities OC) faz o link entre conhecimento, aprendizagem organizacional e vantagem competitiva baseada na eficiência da aplicação de recursos. Dosi, Nelson e Winter (2000) reuniram os trabalhos mais relevantes desenvolvidos sob o rótulo das Capacidades Organizacionais, os quais contemplam questionamentos sobre rotinas, replicação, conhecimento tácito, aprendizagem organizacional e capacidades dinâmicas. Tal publicação é reflexo da importância de que a OC tem atualmente no meio acadêmico, a qual, a exemplo da RBV, tem aberto espaço para novas pesquisas i. Este artigo apresenta a origem e os fundamentos teóricos da perspectiva das Capacidades Organizacionais, sua natureza e sua dinâmica no processo de mudança estratégica organizacional. Espera-se proporcionar uma base teórica para consultores e acadêmicos que publicam no Brasil e que sirve como uma ponte entre trabalhos que contemplem aprendizagem organizacional e vantagem competitiva. Por exemplo, no Brasil, dentre os trabalhos publicados sobre temas relacionados às Capacidades Organizacionais ii, pode-se citar Vasconcelos e Ramirez (2000) que estudam a complexidade no processo de 1

2 decisão estratégica e utilizam o conceito de rotinas, apesar de ligeiramente diferente do conceito exposto aqui; Fleck (2000) que faz menção ao conceito de capacidades e recursos na análise do processo de crescimento organizacional e Ribeiro et al. (2000), que em estudo integrativo no agronegócio, ressaltam a importância da acumulação histórica de competências tecnológicas. Notável exceção são os trabalhos de Vasconcelos e Cyrino (2000) e Oliveira Jr. (1998), os quais fornecem valiosos insights, colaborando com este artigo na criação da base teórica necessária para a consolidação das pesquisas sobre capacidades organizacionais. Outra publicação importante publicada no exterior, traduzida em periódico brasileiro, é de Lipparini et al. (2000) que apresentam um estudo de caso ressaltando como o conhecimento organizacional e relações com grupos-chaves para empresa são aplicados no seu esforço produtivo e acumulação de competências. O objetivo principal deste artigo é fornecer um ponto de partida para que pesquisas sejam conduzidas visando o teste e investigação das capacidades organizacionais no contexto brasileiro. Surge, portanto, o problema do que pesquisar ou de quais temas e questionamentos sobre as capacidades organizacionais são dignos de pesquisa nas empresas brasileiras, considerando as diferenças entre o ambiente nacional e o internacional. Nesse sentido, apresentam-se os fundamentos teóricos e uma proposta de agenda de pesquisa para a perspectiva das Capacidades Organizacionais. 2. A eficiência como fonte de vantagem competitiva A explicação de como as empresas criam e mantém vantagens competitivas é fundamental para a teoria da estratégia. Uma das explicações foi fornecida por Caves e Porter (1977) com a introdução do conceito de barreiras de mobilidade entre grupos dentro da indústria, o qual se fundamentava nos pressupostos da Economia Industrial, mais especificamente, que a estrutura industrial afeta a conduta das empresas que por sua vez é determinante da performance. Essa teoria foi consolidada por Porter (1980), na perspectiva das Forças Competitivas que dominou o cenário acadêmico e empresarial na década de 80. Atualmente ainda é muito utilizada no meio empresarial, principalmente devido a sua adequação a trabalhos de consultoria. Entretanto, outras perspectivas surgiram, sendo extensão ou se contrapondo a perspectiva das forças competitivas. Dentre as que se contrapõem, a mais proeminente é a RBV, que se baseia nas idéias originalmente propostas por Penrose (1959) de que a lucratividade e crescimento da empresa não são provenientes de produtos bem posicionados na indústria, mas da posse e utilização produtiva, pela empresa, de recursos essenciais, únicos e idiossincráticos. É importante ressaltar que não é somente a posse de recursos essenciais, mas A heterogeneidade [...] dos serviços produtivos disponíveis ou potencialmente disponíveis em função dos recursos em posse da empresa que fornece, a cada uma, seu caráter único (Penrose, 1959). A eficiência sempre foi importante para a Teoria Econômica, mas, para Penrose (1959), um sistema produtivo eficiente podia ser fonte de vantagem competitiva se fosse idiossincrático e peculiar da empresa. Wernefelt (1984) foi o pioneiro a desenvolver as idéias de Penrose (1959) no campo da estratégia introduzindo conceito de barreiras de posição de recursos, analogamente às barreiras de mobilidade de Porter (1980). As barreiras de posição de recursos visavam a proteção dos recursos essenciais contra a imitação e apropriação pelos concorrentes, preservando a vantagem competitiva. A partir do trabalho de Wernefelt (1984), a RBV foi desenvolvida por vários autores, unindo as Teorias Econômicas e a Sociologia para explicação da vantagem competitiva das empresas. 2

3 Barney (1991) elaborou as idéias da RBV alegando que, enquanto a perspectiva das Forças Competitivas admite que as empresas são homogêneas, pois os recursos são facilmente transferíveis, a RBV assume que tais recursos, estratégicos e essenciais para a operação da empresa, são distribuídos de maneira heterogênea na indústria, não sendo facilmente transferíveis. Dessa forma, a empresa, e não o grupo estratégico em uma indústria, é a unidade de análise nos estudos sobre vantagem competitiva. Barney (1991) define recursos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação, conhecimento etc., controlados pela empresa, que a possibilita elaborar e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia.. O autor classifica os recursos em: a) recursos físicos, tais como equipamentos, fábricas, localização geográfica e acesso a matéria-prima; b) recursos humanos, ou seja, relações sociais e experiências dos funcionários; e c) recursos organizacionais, como estruturas, processos e sistemas de informação. Para a RBV, a fonte de vantagem competitiva precede a um produto bem posicionado e se encontra no uso produtivo de recursos essenciais de eficiência superior, tornando a empresa que os possui mais eficiente e capaz do que as outras, possibilitando, assim, a entrega do valor proposto para os clientes, ao menor custo marginal da indústria. Como conseqüência, a empresa que está em vantagem competitiva usufrui-se de rendas (rents) que gerarão retornos anormais, i.e. acima da média da indústria. O conceito de rendas é central na RBV. Rendas são ganhos obtidos pelas empresas devido a utilização produtiva dos seus recursos de maneira que a existência desses ganhos não induza nova competição (Peteraf, 1993). Seu valor está muito associado com o lucro econômico e custo de oportunidade e, em geral, é determinado pelo retorno obtido descontado o custo de oportunidade do investimento nos ativos. Particularmente, pode ser determinado pelo lucro operacional, gerado pelo uso produtivo da estrutura de ativos, menos o custo de oportunidade do investimento realizado (quanto que estaria rendendo se estivesse investido em outra oportunidade menos quanto ele custa hoje para empresa). O pressuposto básico da RBV é que as rendas são originadas pela posse e uso produtivo de recursos essenciais. Por exemplo, recursos escassos e inelásticos, pelo menos no curto prazo, e que possuem qualidades superiores como a alta eficiência no seu uso produtivo (Ricardian rents e quasi-rents), p. ex. Um terreno em uma área geográfica bem localizada, são fontes geradores de renda que possibilitam retornos anormais iii. Contudo, como coloca Peteraf in Shrivastava et al.(1994), nem sempre as rendas geram retornos anormais e algumas formas de rendas são perfeitamente consistentes com perdas para empresa e com a deterioração da base de recursos.. Segundo a autora, as rendas que geram retornos anormais são apropriáveis pela empresa e fruto da utilização de recursos essenciais que não exijam grandes investimentos na sua aquisição e/ou desenvolvimento para não aumentar o custo de oportunidade. Uma classificação relevante, principalmente para fins deste artigo, é feita por Schulze (1994). O autor identificou duas escolas de pensamento dentro da RBV, com diferenças quanto aos pressupostos teóricos, sociais e econômicos. A primeira foi chamada por Schulze (1994) de escola estrutural. Os autores dessa escola defendem que a vantagem competitiva sustentável é viável somente se os recursos utilizados para alcançá-la forem raros, tiverem mobilidade imperfeita entre as empresas e forem não-substituíveis. Tais qualidades são fundamentais pois possibilitam defesa contra imitação e apropriação por outras empresas, cujos efeitos acabariam com a posição de vantagem. Admite-se um regime de competição perfeita, a busca do equilíbrio e considera-se que a mudança é exógena a indústria, características da Teoria Econômica Neoclássica. 3

4 As idéias da escola estrutural são desenvolvidas a partir do trabalho seminal de Penrose (1959) e Wernefelt (1984), descritos acima, e por outros autores como Dierickx e Cool (1989), Barney (1986; 1991) e Peteraf (1993). Outro ponto interessante é que a escola estrutural considera que os gerentes são incapazes de identificar e avaliar a apropriabilidade das rendas ex ante a não ser que os mesmos tenham sorte ou contem com imperfeições de mercado, como informações privilegiadas (Barney, 1986). Em caso contrário, o custo de aquisição dos recursos estratégicos seria equivalente ao ganho econômico que eles gerariam (considerando o custo de oportunidade). Para a escola estrutural, a atividade gerencial resume-se a testar (explore) novos recursos, utilizá-los produtivamente (exploit) e protegê-los da competição. Vale a pena destacar o trabalho de Dierickx e Cool (1989), que difere da maioria dos trabalhos da escola estrutural, sobre a natureza dos recursos essenciais. Os autores defendem que os recursos essenciais para a vantagem competitiva não são, necessariamente, adquiridos em mercados imperfeitos de fatores de produção (Barney, 1986), mas acumulados pela empresa ao longo do tempo, através das interações sociais entre os funcionários. Refletem a cognição coletiva através de valores compartilhados e intenções não necessariamente explicadas, pois estão carregados com conhecimento tácito e estão enraizados na cultura da empresa (socially embedded). Tais recursos são verdadeiramente idiossincráticos, nãotransferíveis e não-imitáveis, pois não são negóciáveis entre empresas. Nesse caso, a empresa é vista como uma coleção (bundle) de recursos, tangíveis e intangíveis, mantidos coesos e organizados através de uma de rede de entendimentos e significados comuns. Peteraf (1993) resume as características que devem ter os recursos essenciais que proporcionam a vantagem competitiva. A posição da empresa, quanto aos seus recursos, é superior na indústria se as seguintes considerações sobre os recursos forem satisfeitas: a) escassos, únicos e com eficiência superior no seu uso; b) tiverem mobilidade imperfeita; c) serem não-imitáveis ou não-substituíveis; e d) limitarem a competição ex ante. O quadro abaixo comenta cada item. Quadro 1: Características de recursos essenciais para a manutenção da vantagem competitiva CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO MECANISMOS Heterogeneidade Os recursos são distribuídos de forma heterogênea entre as empresas da indústria, e somente aquelas que possuem os recursos que são escassos e com eficiência superior têm vantagem competitiva. Escassez, dificuldade de suprimento para a indústria, pelo menos no curto prazo, monopólio da posse do recurso e alta eficiência na sua utilização produtiva na indústria. Restrição a competição ex post Restrição a competição ex ante Uma vez adquiridos ou acumulados pela empresa, os recursos devem ser difíceis ou impossíveis de serem imitados pelos concorrentes ou de serem substituídos por outros mais eficientes. A corrida da empresa em assumir uma posição de destaque na indústria, com relação a posse de recursos superiores, não deve despertar a competição pelos recursos. Recursos socialmente complexos, nãonegociáveis no mercado de fatores de produção, que possuem alta carga de conhecimento tácito, como reputação, e contingentes a história da empresa que os acumulou, geram ambigüidade do que seria relevante de ser copiado. Imperfeições de mercado, como informações privilegiadas e sorte. O desenvolvimento de recursos nãonegociáveis, como imagem da empresa, devem avaliados em seu custo de oportunidade para não dissipar as rendas futuras. 4

5 Mobilidade imperfeita Fonte: Adaptado de Peteraf (1993). São os recursos difíceis de serem transferíveis para outras empresas, pois são idiossincráticos e não teriam pouco ou nenhum outro uso fora da empresa. Recursos específicos da empresa e com altos custos de transação. Caso a empresa não os possua e estejam nas mãos do fornecedor, é necessário analisar como fica a divisão das rendas geradas pelo uso do recurso. A segunda escola de pensamento da RBV, apontada por Schulze (1994), é a escola processual. A grande diferença da escola estrutural é quanto às considerações sobre o tipo de mercado no qual a competição se desenvolve. Enquanto que na escola estrutural as empresas tentam proteger os seus recursos essencais da imitação, substituição e transferência para que o estado de equilíbrio permaneça, na escola processual o mercado é visto como um ciclo de equilíbrio e desequilíbrio (Schulze, 1994). Nesse caso, a fontes de mudança não são somente exógenas, mas endógenas, visto que o comportamento do sistema econômico é influenciado pela ação de empresas inovadoras, por exemplo, como em um regime Schumpeteriano de competição. Portanto, a preocupação principal da escola processual não é somente a identificação e proteção dos recursos essenciais, mas focaliza-se nas condições e processos através dos quais os recursos essenciais são criados e desenvolvidos para gerarem as rendas. Particularmente, preocupa-se com os seguintes processos (Grant apud Schulze, 1994): a) de aprendizagem de novas formas de gerenciar os recursos atuais; b) de desenvolvimento de novos recursos e capacidades; e c) de busca de congruência entre as condições do mercado e os recursos organizacionais utilizados pela empresa. Na escola processual, são mantidas as preocupações de que os recursos essenciais devam possuir as características do quadro 1, preservando as premissas básicas da RBV encontradas em Penrose (1959). Porém, o foco passa a ser nos processos de construção de conhecimento e aprendizagem e nos processos de criação de know-how, habilidades e capacidades organizacionais na utilização dos recursos da empresa (Schulze, 1994). Tais processos são os verdadeiros recursos essenciais, fontes de vantagem competitiva. Pode-se agora apresentar, sucintamente, os conceitos básicos da perspectiva das Capacidades Organizacionais. 3. A perspectiva das Capacidades Organizacionais A perspectiva das Capacidades Organizacionais OC possui pressupostos semelhantes aos da escola processual da RBV. Mais especificamente, preocupa-se em como diferentes formas de conhecimento são utilizadas pela empresa em sua operação, combinando os recursos existentes para criar, manter e renovar capacidades, e como conseqüência, usufruir-se de rendas e retorno acima da média. Para a OC, o que torna a empresa heterogênea são suas capacidades, únicas e impossíveis de imitação, as quais constituem-se nas verdadeiras fontes de vantagem competitiva. A capacidade de uma empresa é o know-how que faz sua operação parecer fácil, na medida em que os processos organizacionais estão em sintonia e os produtos e serviços são efetivamente entregues para o mercado. Ser capaz de alguma coisa é ter o conjunto de habilidades necessárias para realizar aquilo que foi intencionado. As capacidades preenchem a lacuna entre intenção e resultado, de maneira que o resultado corresponde àquilo que foi intencionado. (Dosi, Nelson e Winter, 2000). Dosi, Nelson e Winter (2000) reúnem os trabalhos mais relevantes sobre a OC. Para os autores, as capacidades organizacionais são um fenômeno organizacional socialmente complexo, que permeia toda a organização e é o resultado da interação social dos indivíduos. 5

6 É importante distinguir o processo de construção da capacidade organizacional do exercício da capacidade. O primeiro é carregado de intenção em tornar a organização capaz de produzir um resultado específico e definido, e o segundo refere-se à execução das rotinas organizacionais. O conceito de rotina é fundamental para a OC, pois são as rotinas que tornam possível a concretização da capacidade. Pode-se entender o conceito de rotina organizacional como o modo como as coisas são feitas por aqui. Analogamente às habilidades individuais, constituem-se nas habilidades da organização. Para Teece, Pisano e Schuen (1997), rotinas são padrões de interação que representam soluções de sucesso para problemas específicos [...] que se encontram enraizadas no comportamento do grupo. É principalmente através da execução de rotinas que o processo de aprendizagem organizacional ocorre. O conceito de rotina foi popularizado no campo da estratégia através da Teoria Evolucionista da mudança econômica de Nelson e Winter (1982), uma alternativa a Teoria Neoclássica. De acordo com a teoria de Nelson e Winter (1982), as empresas convivem com um dilema entre aprimorar e inovar seus processos, admitindo um regime de competição Schumpeteriana. As empresas são heterogêneas devido a presença de habilidades distintas e específicas, baseadas em rotinas executadas com grande volume de conhecimento tácito e fortes elementos de continuidade. A grande carga de conhecimento tácito impede as empresas de compreenderem perfeitamente as causas do seu sucesso e/ou falha, resultando em um processo de inovação evolutivo, até que nova rotina se estabilize e novas habilidades sejam aprendidas. Dessa forma, as decisões rotineiras do exercício da capacidade são quase automáticas e de alta freqüência de repetição. Diferem das decisões tomadas para construir o arranjo ou as condições necessárias a execução da rotina, as quais, geralmente, são conscientes, intencionais e deliberadas iv. Independente de serem decisões rotineiras ou não, é necessário definir o conceito de racionalidade, utilizado neste trabalho, que está subjacente ao processo de tomada de decisões. Devido às características culturais e sociais do processo de aprendizagem e da execução das rotinas, pode-se considerar como uma decisão racional aquela que é socialmente aceita, em função dos valores compartilhados pelo grupo, resultantes do processo de interação social. O conceito de racional independe das motivações e/ou interesses individuais. Ou seja, os motivos de cada indivíduo podem ser diferentes, mas o resultado da decisão a ação não tem sua validade questionada pelos indivíduos (taken-for-granted). Essas considerações encontram fundamento nas idéias da construção social da realidade de Berger e Luckmann (1966). Contrasta-se, dessa forma, com a visão utilitária e funcionalista da racionalidade, na qual as decisões racionais devem maximizar a função utilidade do indivíduo. Este fato é bastante marcante nas decisões quase automáticas ou taken-for-granted das rotinas, mas é válido também para decisões deliberadas, conscientes e intencionais, necessárias a construção do arranjo no qual as rotinas serão executadas. Por exemplo, no processo decisório, o portifólio de alternativas apresenta-se filtrado pela cognição compartilhada dos decisores, bem como o processo de avaliação e escolha da alternativa é influenciado pelo que é socialmente aceito pela cultura da empresa e interesses coletivos do grupo dirigente (Dosi, Nelson e Winter, 2000). 6

7 CAPACIDADES ORGANIZACINONAIS ROTINA A ATIVOS HABILIDADE INDIVIDUAL Ativos Complementares ROTINA B ATIVOS HABILIDADE INDIVIDUAL Figura 1: Os componentes das capacidades organizacionais A figura 1 reúne os conceitos vistos até este ponto. As capacidades organizacionais referem-se diretamente ao conhecimento adquirido e aculturado em rotinas, as quais utilizam os ativos e habilidade individuais, recursos da empresa, para concretizarem as capacidades em fazer as coisas, ou seja, o seu know-how. É importante salientar que, apesar de serem o conceito fundamental da perspectiva das Capacidades Organizacionais, as rotinas não são os únicos componentes das capacidades. Conforme ilustrado na figura 1, ativos complementares são utilizados pela empresa na construção das capacidades e execução das rotinas. Dosi, Nelson e Winter (2000) chamam esses ativos, ou recursos, complementares de requisitos contextuais. Os autores citam o exemplo de uma capacidade em marketing que exige uma base de dados dos clientes, que não é uma rotina em si, mas é importante para apoiar a capacidade da empresa. É notório que o pano de fundo da figura acima, que une os ativos, habilidades e rotinas é o conhecimento organizacional. Não somente o conhecimento individual de cada envolvido, mas o que está enraizado na cultura da empresa, que permeia toda a sua operação e o que é cada vez mais incorporado a medida que as rotinas são executadas ao longo de sua história. Kogut e Zander (1992) afirmam que o conhecimento necessário a construção das capacidades não residem no indivíduo, mas no sistema social, ou comunidade, considerando a totalidade da empresa. A capacidade da empresa em implantar e implementar rotinas eficientes e eficazes é o verdadeiro recurso essencial que a torna heterogênea e com eficiência superior a indústria. A vantagem sustenta-se devido ao fato de que as capacidades organizacionais são altamente enraizadas na cultura da empresa, idiossincráticas e fima-específica, não são adquiridas e transacionadas no mercado, são de difícil imitação e de transferência para outras empresas (Dierickx e Cool, 1989). Ou seja, conhecimento ou know-how necessário a construção das capacidades e operação das rotinas está presente ativamente e permeado [embedded] nas atividades da organização e não passivamente armazenado, como um ativo, na cabeça dos participantes (Dosi, Nelson e Winter, 2000). Além disso, as capacidades organizacionais essenciais e estratégicas para a empresa devem gerar produtos casados com as necessidades do consumidor, para beneficiarem-se do prêmio nos preços cobrados. Corroborando os fundamentos da RBV, particularmente os da escola processual, a vantagem competitiva é mantida a medida que as capacidades organizacionais sejam dinâmicas, ou seja, em face das mudanças ambientais consiga manter, criar e desenvolver novas capacidades. A seção a seguir descreve os principais conceitos subjacentes a mudança estratégica, na visão da perspectiva das Capacidades Organizacionais. 3.1 A mudança estratégica na ótica da perspectiva das capacidades organizacionais A mudança estratégica, para a OC, é um processo que requer a sobreposição de uma carga muito grande de inércia organizacional. Dosi, Nelson e Winter (2000) são enfáticos ao afirmar que nenhum estudioso das capacidades organizacionais jamais propôs que as 7

8 capacidades de uma organização mudam freqüente e radicalmente no curto prazo, exceto, talvez, através da incorporação de outra empresa que possua diferentes capacidades.. É necessário salientar que a mudança estratégica diz respeito ao desenvolvimento de produtos, a mudar o know-how exigido na operação, a mudar a proposta de valor, a mudar ou estender o domínio de atividades ao investir em uma diversificação, integração vertical ou horizontal e ao entrar em novos mercados. A principal fonte de inércia organizacional é a característica pegajosa (sticky) do conhecimento organizacional, sob a forma de suas capacidades, que fazem parte de sua história, cultura e tradição. Dessa forma, empresas, de algum modo, tornam-se inertes e paralisadas com o que elas têm e devem conviver com aquilo que lhes falta. (Teece, Pisano e Schuen, 1997). Mais detalhadamente, dentre as características que conferem inércia às empresas e dificultam a mudança estratégica, pode-se citar: a) a complexidade do processo de acumulação de recursos essenciais não-negociáveis no mercado de fatores de produção, como a reputação e conhecimento tácito (Dierickx e Cool, 1989); b) a característica evolutiva do processo de aprendizagem e do processo de estabilização das novas rotinas; c) a alta carga de conhecimento tácito na operação das rotinas; d) a dificuldade de replicação das rotinas; e) as opções de novos desenvolvimentos e investimentos, em determinado momento do tempo, são fortemente influenciadas pelas escolhas feitas no passado; e f) a dificuldade ex ante de avaliação do potencial de apropriação das rendas. Antes que se analise cada características acima, é necessário definir como a organização é vista pela OC. Respeitando a visão da RBV de que as organizações podem ser consideradas uma coleção de recursos, Teece, Pisano e Schuen (1997) salientam que as atividades da organização ocorrem em um ambiente onde padrões de comportamento e aprendizado são descentralizados, porém com uma supervisão central. É notório que os relacionamentos entre os indivíduos da organização, sejam os processos ou relações de autoridade, não podem ser totalmente codificados em manuais ou contratos, tal como é considerado pelas organizações mecanicístas (Morgan, 1986). A característica evolutiva do processo de aprendizagem organizacional, principalmente durante a execução das rotinas, é a grande fonte de inércia organizacional. Para que novas rotinas se estabilizem e novas habilidades organizacionais sejam institucionalizadas (taken-for-granted), é necessário um período considerável de tempo. Segundo Cohen e Bacdayan (1994), a explicação de como as rotinas desenvolvem-se e são estabilizadas pode ser através do conceito de memória procedimental, a qual está relacionada com habilidades e hábitos individuais. Para os autores, é a memória utilizada quando as coisas são feitas de maneira relativamente automáticas e desarticuladas, e abrange tanto os aspectos motores como cognitivos dos indivíduos. [...] que aprendem e demonstram melhoria na sua performance [nas rotinas], mas não estão conscientes do que (ou até mesmo se) aprenderam.. A memória procedimental utilizada pelas rotinas organizacionais está carregada com conhecimento tácito. Segundo Polanyi (1966), o conhecimento tácito refere-se a questão de que os indivíduos sabem mais do que podem explicar, visto que utilizam-se de regras de investigação, ou heurísticas, para identificarem as soluções para os problemas. Kogut e Zander (1992) complementam que as soluções formalmente explícitas e identificadas não conseguem capturar toda a essência do aprendizado e conhecimento procedimental. Tudo isso somente é possível porque um conjunto de valores são aprendidos, permitindo a utilização de linguagem compartilhada entre os envolvidos (Berger e Luckmann, 1966). Com relação a inércia organizacional Cohen e Bacdayan (1994) salientam que a dificuldade de mudança nas rotinas, quando existe conhecimento armazenado em memória procedimental, deve-se às seguintes características: a) o esquecimento, devido o passar do 8

9 tempo, é baixo, tornando-se difícil a introdução de novas rotinas; b) a baixa acessibilidade ao investigar as rotinas e determinar as suas causas de sucesso e/ou falha; e c) a dificuldade de transferir códigos registrados procedimentalmente para outros contextos. A transferência das rotinas e capacidades para outros contextos, sejam novos pontos de venda, filiais ou departamentos chama-se replicação (Winter in Montgomery, 1995; Winter e Szulanski, 2000) v. A replicação é uma estratégia fundamental para a OC. É difícil de ser implementada no curto prazo em face da complexidade e interdependência dos sistemas organizacionais e da característica do conhecimento que está subjacente às capacidades e rotinas. A replicação implica na transferência e aplicação produtiva das rotinas e capacidades para outros ambientes econômicos e exige, além da transferência de pessoas, a transferência de conhecimento tácito e valores contextuais e subsistemas organizacionais interdependentes os quais nem sempre são possíveis de simples tranferência (Szulanski et al., 2000). Outra característica que confere inércia às empresas é a dependência que as opções estratégicas têm das decisões passadas (path dependency). Considera-se que as empresas seguem uma trajetória de desenvolvimento de suas capacidades em função de como os recursos foram combinados e acumulados no passado (Barney, 1991). As capacidades e todos os recursos essenciais não-negociáveis e acumulados ao longo do tempo, no sentido de Dierickx e Cool (1989) têm esse tipo de dependência de forma que seu desenvolvimento [...] é contingente aos níveis passados de aprendizado, investimentos e atividades de desenvolvimento em si. Para tais recursos essenciais, a história importa. (Peteraf, 1993). Isso faz com que as escolhas estratégicas sejam limitadas e determinadas em função de comprometimentos passados da empresa, seja em função da eficácia das mudança anteriores, como em função de limitações cognitivas. A empresa não conseguirá mudar eficientemente e conseguir beneficiar-se de rendas, caso tente outras escolhas, por exemplo mais radicais e menos evolucionistas. Do ponto de vista cognitivo, as alternativas estratégicas racionais foram racionalizadas pelo processo de institucionalização, mais especificamente, pela trajetória de decisões já tomadas e aceitas como normais. Quanto mais forte for o compromisso com investimentos que a empresa têm realizado e quanto maior o sucesso das alternativas escolhidas no passado, refletindo-se em retornos crescentes para a empresa, maior a dependência das novas alternativas na sua história e maior a sua inércia (Teece, Pisano e Schuen, 1997). De acordo com Kogut e Zander (1992), Empresas irão fazer no futuro aquilo que elas fizeram no passado, devido em grande parte de o aprendizado ser local, ou seja, próximo das práticas atuais. Finalmente, a eficácia da mudança estratégica fica comprometida pela incapacidade ex ante dos gerentes em avaliarem o potencial de apropriação das rendas resultantes dos novos investimentos (Peteraf, 1993). Economicamente, o custo elevado das mudanças pode dissipar as rendas pretendidas pela empresa. Isso pode acontecer tanto para os recursos essenciais adquiridos no mercado de fatores de produção, como para os dificilmente ou não-negociáveis, como as capacidades e rotinas. No primeiro caso, a empresa deve contar com imperfeições de mercado para diminuir o custo de oportunidade, tais como assimetria de informações e/ou sorte ao adquirir o recursos sem despertar competição, evitando o conseqüente aumento dos preços (Barney, 1986). No caso das rotinas e capacidades, devido às características de complexidade e interdependência dos subsistemas organizacionais, existem grandes limitações na análise das causas de sucesso e fracasso dos processos (causal ambiguity). Pode ser impossível identificar qual a contribuição de cada fator no processo de acumulação. (Dierickx e Cool, 1989). Todas as características organizacionais que contribuem com a inércia estão relacionadas com o processo de aprendizagem organizacional e construção do conhecimento, os quais são centrais na perspectiva das Capacidades Organizacionais. Como colocam Levitt e March (1988), As organizações aprendem através da codificação de inferências da sua 9

10 história em rotinas que guiam o comportamento [...de tal forma que] a codificação, a armazenagem e a recuperação de lições do passado ocorrem apesar da rotatividade do pessoal e do passar do tempo.. Justamente pelo fato de a inércia ser característica marcante, o estudo das mudanças estratégicas têm feito parte da agenda de pesquisa de vários autores que escrevem sobre perspectiva das Capacidades Organizacionais. Pode-se citar alguns estudos como Chandler (1992), que analisou a OC em uma perspectiva histórica, e Burgelman (1994), que analisou o processo de recombinação de novas capacidades devido a processo de entrada e saída de novos mercados, ao longo do processo de mudança estratégica em uma empresa de tecnologia. Dentre os trabalhos mais completos, do ponto de vista de formulação teórica, destacase Teece, Pisano e Schuen (1997) que definiram o conceito de capacidades dinâmicas, necessárias para as empresas que operam em ambientes dinâmicos, mais especificamente, em regimes Schumpeterianos de rápida mudança tecnológica. Em termos gerais, capacidade dinâmica é atribuída às capacidades gerenciais de coordenar, aprender e reconfigurar novas rotinas e capacidades organizacionais. De acordo com os autores, o histórico de investimentos da empresa molda fortemente sua posição atual com relação a posse dos recursos essenciais (path dependency), os quais determinam as escolhas possíveis para a organização e moldam as características dos processos gerenciais. A posição atual dos recursos essenciais consiste-se na estrutura atual da organização de recursos cujos mercados inexistem. Ou seja, são os recursos não-negociáveis ou dificilmente negociáveis, dentre os quais destacam-se a reputação, as rotinas e capacidades desenvolvidas na área de tecnologia e as capacidades de percepção das mudanças ambientais e necessidades do consumidor. Os processos gerenciais de coordenação, aprendizado e transformação, por sua vez, são moldados pela estrutura dos recursos atuais e constituem-se nas habilidades da organização em mudar suas rotinas atuais, ou o que os autores chamam de capacidades dinâmicas. A própria capacidade dinâmica deve fazer parte da posição atual dos recursos essenciais da organização, consolidando-a como uma organização criativa e inovadora. Contudo, o desenvolvimento de capacidades dinâmicas é um processo extremamente difícil (Zollo e Winter, 1999). Enquanto os recursos essenciais para a vantagem competitiva são aqueles que estão enraizados na cultura da organização (socially embedded), acumulados em um processo evolutivo de aprendizagem, que conferem a empresa grande carga inercial, as capacidades dinâmicas visam tornar a empresa ágil, capazes de mudar para atingir a congruência ambiental e sustentar a vantagem competitiva. O conceito de capacidade absorvedora (absorptive capacity) introduzidos por Cohen e Levinthal (1990) é importante para a concretização das capacidades dinâmicas. O autores defendem que a capacidade da empresa em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicá-las na sua operação produtiva [absorptive capacity] é crítico para a sua capacidade em inovar. O paradoxo existente entre replicação e imitação é outro fator de complexidade para a condução das mudanças estratégicas e tem implicações na capacidade de inovar e no desenvolvimento de capacidades dinâmicas. Enquanto replicar é reproduzir as capacidades em outro ambiente pela mesma empresa, imitar é a reprodução das capacidades pelos concorrentes. Ambos são fundamentais para vantagem competitiva. Quanto mais específicas, peculiares, idiossincráticas e carregadas de conhecimento tácito forem as capacidades da organização, mais difíceis de imitar e mais essenciais e estratégicas são para manutenção da vantagem competitiva. Um determinado conjunto de rotinas pode perder o seu valor se elas suportam uma competência [capacidade] que não importa mais no mercado, ou se podem ser facilmente imitadas ou emuladas vi pelos concorrentes. (Teece, Pisano e Schuen, 1997). 10

11 Por outro lado, a replicação e a capacidade de alterar as rotinas, fundamentais para a vantagem competitiva, tornam-se prejudicadas. A replicação de capacidades organizacionais essenciais, como visto, não é obtida facilmente através da transmissão de informações. Quanto maior a carga de conhecimento tácito, mais difícil a replicação e o aprendizado, pois o processo de construção do conhecimento ocorreria exclusivamente por tentativa e erro (Teece, Pisano e Schuen, 1997). Portanto, as empresas devem procurar um balanceamento entre o potencial de replicação e aprendizado versus potencial de imitação. Vale a pena salientar que fatores como a característica da demanda e tecnologia também interferem. Em indústrias onde operam regimes de apropriabilidade, o potencial para imitação é maior, principalmente se o conhecimento tecnológico é socialmente difundido. Finalmente, é importante distinguir o conceito de capacidades organizacionais, descrito neste artigo, de outros conceitos relacionados. Dosi, Nelson e Winter (2000) distinguem o termo capacidade de competência. Por exemplo, distinctive competences, introduzido por Selznick (1957), tem uma definição próxima de missão empresarial. Já core competence, introduzido por Prahalad e Hamel (1990) também é diferente do conceito de capacidade organizacional, pois: a) não contempla aspectos organizacionais, como as rotinas; e b) somente enfatizam as capacidades tecnológicas, não mencionando p.ex. logística ou distribuição. A única semelhança está com o conceito de capacidades dinâmicas, visto que ambos consideram que as competências são fundamentais para a dinâmica da vantagem competitiva da organização, possibilitando o aprimoramento e surgimento de novos produtos. Porém, o conceito de Teece, Pisano e Schuen (1997) é bem mais abrangente e mais relacionado com os fundamentos das capacidades organizacionais (Dosi, Nelson e Winter, 2000). 4. Agenda de pesquisa sobre capacidades organizacionais no contexto brasileiro Carneiro et al. (1999) preocupam-se em sugerir uma agenda de pesquisa para a RBV. Apesar de as preocupações apresentadas pelos autores serem fundamentais para a RBV, a agenda sugerida neste artigo é diferente, na medida em que apresenta preocupações específicas da perspectiva das Capacidades Organizacionais, que são insights para pesquisa no Brasil. O história de desenvolvimento do ambiente econômico e institucional brasileiro oferece uma boa oportunidade de pesquisa sobre capacidades organizacionais. Apesar dos regimes de competição serem inerentes e específicos a cada setor de atividade, a turbulência ambiental e a ruptura, causada pelos efeitos da política macroeconômica ao longo da história, permeia todas as indústrias. a teoria da estratégia [...] tem falhado em relação a contribuir na compreensão de como e por que certas empresas constróem vantagem competitiva em regimes de rápidas mudanças. (Teece, Pisano e Schuen, 1997). Além das peculiaridades econômicas, ressaltam-se as características culturais que moldam o comportamento dos indivíduos e o processo de aprendizagem organizacional, resultantes das instituições que regem o comportamento macro-organizacional, específicas do contexto brasileiro. Tais características ambientais desafiam a lógica evolucionista proposta pela perspectiva das Capacidades Organizacionais, e torna a mudança estratégica digna de investigação, à luz da OC. Nesse sentido, o quadro abaixo apresenta a agenda sugerida. 11

12 Quadro 2: Agenda de pesquisa para a Perspectiva das Capacidades Organizacionais Questões de pesquisa importantes para o contexto brasileiro Mudança estratégica e a manutenção da vantagem competitiva Qual a natureza das capacidades organizacionais que eram requeridas pelo mercado, em determinados períodos econômicos? Em face da mudança ambiental, como as capacidades foram criadas, destruídas e recombinadas? Como era o processo de acumulação das capacidades organizacionais? Qual era a habilidade ex ante dos gerentes para se anteciparem às mudanças e escolherem as configurações mais adequadas? Qual o tipo e natureza das capacidades organizacionais realmente estratégicas, quando a empresa opera em indústrias onde a tecnologia é socialmente difundida, o conhecimento é transferível, sendo as pessoas repositórios importantes desse conhecimento? Qual a relação entre conhecimento tácito e potencial de imitabilidade? Os pressupostos das capacidades dinâmicas podem ser aplicados em ambientes turbulentos e dinâmicos, mas sem um regime Schumpeteriano? Nesse caso, em vez dos recursos tecnológicos, qual o tipo dos recursos essenciais mais importantes? Redes de influência e ativos sociais? Qual a influência das mudanças ambientais na capacidade da empresa reconhecer novas informações, assimilá-las e empregá-las de maneira eficiente na sua operação (absorptive capacity)? Cultura e aprendizagem organizacional Como é o processo de criação dos valores compartilhados, necessários para a estabilização das rotinas organizacionais? Qual a amplitude e freqüência desse processo em face da turbulência ambiental? Qual a relação entre conhecimento individual e o conhecimento organizacional enraizado (embedded) nas rotinas organizacionais? Em grandes empresas brasileiras, como o conhecimento é transferido ao longo das comunidades de prática (Brown e Duguid, 1991), como engenheiros, administradores, tecnólogos etc.? Em pequenas empresas, qual a associação entre a estabilização de novas rotinas e as características pessoais do dono? Qual a relação entre a criação de novas capacidades e a mudança pessoal do dono? Como as capacidades da empresa são mantidas ao longo da linha de sucessão? Caso não forem mantidas, como é o processo de criação de novas rotinas e capacidades pelo novo dono? Qual a influência das rupturas ambientais no processo evolutivo da aprendizagem organizacional? O modelo evolutivo encontra evidências empíricas? Replicação A replicação em empresas brasileiras segue o modelo proposto por Winter e Szulanski (2000)? Encontram-se evidencias empíricas para suportar as hipóteses colocadas por Winter e Szulanski (2000), dentre elas a que relaciona replicação eficiente com a existência de um modelo de operações a ser replicado (template)? Quais são os fatores idiossincráticos que tornam o conhecimento impossível de se codificar no processo de replicação? Como transferi-los? Nesse caso, o que faz mais sentido: transferir ou transformar o conhecimento? Qual a relação entre precisão na transferência das informações com o processo de aprendizado e de descoberta no novo contexto, ou seja a relação entre explorar (explore) por novas capacidades e aplicá-las (exploit) eficientemente na produção? Como desenvolver a capacidade dinâmica (Teece, Pisano e Schuen, 1997) das organização no processo de replicação da maneira mais eficiente, considerando as peculiaridades de cada caso? Como manter a eficiência em diferentes contextos econômicos em função das mudanças ambientais? Comportamento macro-organizacional Qual influência das rotinas organizacionais, que determinam o comportamento e o aprendizado organizacional, na formação das instituições, no sentido da perspectiva do Novo Institucionalismo (Institucional), exposta por DiMaggio e Powell (1991). Qual o papel das capacidades no processo de barganha pelos recursos essenciais da organização? Qual era a natureza dessas capacidades (de relacionamento, construção e operação de redes de influências, habilidades no uso de ativos sociais ou construção de reputação)? Apesar das mudanças ambientais, encontram-se evidências que suportam o caráter evolutivo e os estágios de variação, seleção e retenção, colocados pela Ecologia das Populações? 12

13 Os pontos acima abrem a discussão também para questões metodológicas: sobre a base epistemológica adequada para cada questão, sobre definição e validação dos construtos e sobre o aprimoramento dos instrumentos para operacionalizar as pesquisas. É importante salientar aqui que a agenda está aberta e não é coletivamente exaustiva. A idéia é colocar o assunto em discussão, incorporar críticas e sugestões. Espera-se que dessa forma, consiga-se formar uma massa crítica de conhecimentos sobre a natureza e dinâmica das capacidades organizacionais, através da condução de pesquisas que estejam em consonância com a agenda dos melhores centros de pesquisa do mundo, possibilitando a discussão e o diálogo com os pares internacionais. Também é importante deixar claro que a perspectiva das capacidades organizacionais não é suficiente para explicar todos os aspectos da estratégia e vantagem competitiva. Estudos integradores são fundamentais, porém, os fundamentos e pressupostos de cada perspectiva devem ser criteriosamente testados, verificados e compreendidos, dentro de cada contexto estudado. Referências Bibliográficas BARNEY, J. Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy. Management Science. v. 42, p , BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. v. 7, n. 1, p , BARNEY. J. Is the Resource-Based View a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review. v. 26, n. 1, p , BERGER, P.; LUCKMANN, T. The social construction of reality: a treatise in the sociology of knowledge. New York: Doubleday & Cia., Inc., BROWN, J.; DUGUID, P. Organizational learning and communities-of-practice: toward a unified view of working, learning, and innovation. Organization Science. v. 2, n. 1, fev BURGELMAN, R. Fading memories: a process theory of strategic business exit in dynamic environments. Administrative Science Quarterly. v. 39, p , CARNEIRO, J. et al. Os determinantes da sustentabilidade da vantagem competitiva na visão Resource-Based. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (XXIII ENANPAD). Anais... Florianópolis, CAVES, R.; PORTER, M. From entry barriers to mobility barriers: conjectural decidions and contrived deterrence to new competition. Quarterly Journal of Economics. v. 91, p , CHANDLER, A. Organizational capabilities and the economic history of the industrial enterprise. Journal of Economic Perspectives. v. 6, n. 3, p , COHEN, M.; BACDAYAN, P. Organizational routines are stored as procedural memory: evidence from a laboratory case study. Organization Science. v. 5, n. 4, Nov COHEN, W; LEVINTHAL, D. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, p , DIERICKX, I.; COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science. v. 33, n. 12, dez DIMAGGIO, P.; POWELL, W (org.) The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. (org.) The nature and dynamics of organizational capabilities. New York: Oxford University Press,

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