Sistema de Remunerações e Recompensas

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1 Sistema de Remunerações e Recompensas

2 Noção de Sistema de Recompensas É o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através s do seu desempenho profissional, e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade.

3 Sistema de Recompensas Para que um sistema de recompensas seja eficaz, é necessário que cumpra dois requisitos: - que esteja alinhado com os objectivos estratégicos da empresa; - que seja bem aceite pelos destinatários e entendido como justo e objectivo, funcionando de forma equitativa.

4 Sistema de Recompensas *Competitividade externa posicionamento face ao mercado * Equidade interna

5 Teoria da Expectativa (Michael Porter e Edward Lawler) Comportamento das pessoas versus As recompensas que uma empresa disponibiliza (Análise custo-benef benefício)

6 Tipos de Sistemas de Recompensas Os sistemas de recompensas podem basear-se em vários v factores: - Categoria profissional - Antiguidade - Níveis de responsabilidade - Desempenho - Potencial - Mercado

7 Desenho de um Sistema de Recompensas Para delinear um sistema de recompensas podemos ter em conta dois modelos distintos: - Salário com base na análise e qualificação de funções (Paradigma Clássico); - Salário com base na competência das pessoas (Paradigma Moderno)

8 Salário com base na análise e qualificação de funções Factores analisados: - Condições físicas f do trabalho; - Capacidade para resolver problemas; - Conhecimentos requeridos; - Responsabilidade associada ao trabalho

9 Salário com base nas competências das pessoas Permite uma motivação directa dos indivíduos duos para aprenderem técnicas t e conhecimentos específicos. Este sistema implica a definição das tarefas que precisam de ser desenvolvidas e que implicam uma maior importância para o desempenho da organização.

10 Classificação das Estruturas Retributivas Resumindo os pontos anteriores, podemos apresentar 3 tipos de classificações: a) Sistemas que se baseiam no objecto da prestação laboral ( (job evaluation); b) Sistemas que se baseiam no sujeito da prestação laboral, suas capacidades e potencialidades ( (skill evaluation); c) Sistemas mistos que consideram estes dois aspectos (objectivos e subjectivos)

11 Recompensas intrínsecas nsecas (Constituem mecanismos de reconhecimento e prendem-se com recompensas não materiais) -Reconhecimento pelo trabalho realizado; - O nível n de responsabilidade; - Evolução de carreira etc.

12 Recompensas intrínsecas nsecas * Decorrem do próprio prio trabalho realizado * Constituem factores estratégicos do sistema

13 Recompensas extrínsecas Este tipo de recompensas são de natureza material, assumindo muitas vezes a forma de prémios monetários. Alguns exemplos: - O salário rio-base; - Os benefícios (sociais e específicos); - Os símbolos s de estatuto

14 Recompensas extrínsecas * Não têm ligação directa com o trabalho desenvolvido * Constituem factores competitivos

15 Recompensas * As recompensas devem ser atribuídas de forma a satisfazer as necessidades prioritárias rias de cada segmento de população da empresa.

16 Retribuição (Salário) É o montante em dinheiro ou em espécie, que o trabalhador recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho. Noção de Retribuição artigo 258º nº 1 do Código C do Trabalho

17 Retribuição O conceito de retribuição engloba portanto todas as prestações regulares e periódicas postas à disposição do trabalhador pelo empregador, como contrapartida do seu trabalho, em dinheiro ou em espécie. Artigo 258.º,, n.º 2 do CT

18 Retribuição em espécie Artigo 259.º CT - Destina-se se à satisfação de necessidades pessoais do trabalhador e da sua família - O valor das prestações retributivas não pecuniárias não pode exceder o da parte em dinheiro

19 Retribuição Prestação incluídas ou excluídas da retribuição Artigo 260.º CT

20 Conceito de salário O conceito de salário comporta duas espécies: o salário fixo e o salário variável vel

21 Conceito de salário A retribuição (salário) pode ser: - Certa calculada em função do tempo de trabalho; - Variável calculada, em regra, em função dos resultados de trabalho (ex: comissões de vendas); - Mista composta por uma parcela fixa a que acresce uma variável vel

22 Salário fixo É composto pelo salário base que o trabalhador recebe, acrescido das prestações regulares e periódicas que aufere em função da prestação desse trabalho.

23 Salário Salário Salário fixo Salário variável Base (remuneração) Base + Subsídios (retribuição) Curto prazo Médio/Longo prazo Mensal Diferido Trimestral Anual

24 Salário variável vel Tem uma natureza diferente e não está à partida garantido, uma vez que a sua atribuição depende da obtenção por parte do trabalhador de determinados resultados.

25 Princípios gerais em matéria de retribuição - Princípio da irredutibilidade da retribuição o empregador não pode diminuir a retribuição, salvo nos casos legalmente previstos. (artigo 129.º,, alínea d) do Código C do Trabalho) - Para Para trabalho igual, salário igual este princípio pio está consagrado no artigo 59.º,, n.º 1, alínea a) da Constituição da República Portuguesa (CRP)

26 Principais parcelas retributivas - Retribuição base; - Subsídio de férias; f - Retribuição de férias; f -Subsídio de Natal

27 Algumas parcelas não retributivas - Subsídio de refeição; - Ajudas de custo; - Abono para falhas etc.

28 Pagamento da retribuição documento a entregar pelo empregador O empregador deve entregar ao trabalhador documento do qual constem os seguintes elementos: - identificação do empregador - nome completo do trabalhador - número de inscrição na instituição de segurança a social - categoria profissional - o período a que respeita a retribuição - a retribuição base e as demais prestações - os descontos e deduções efectuados - montante líquido l a receber

29 Os benefícios sociais São uma componente da retribuição que visa dar resposta a determinado tipo de necessidades dos empregados de uma empresa. Alguns exemplos: - Subsídio de alimentação - Complemento do subsídio de doença - Subsídio de transporte - Seguro de saúde - Subsídio de creche etc.

30 Os benefícios específicos Alguns exemplos: - Atribuição de carro - Despesas de representação - Viagens etc.

31 Símbolos de estatuto Alguns exemplos: - Gabinete individual - Dimensão do gabinete - Estacionamento reservado - Motorista - Pagamento de quotas em clubes, associações etc.

32 Os benefícios Um dos aspectos considerado menos favorável vel dos benefícios é o facto de não serem contabilizados para efeitos de pensões de invalidez ou velhice, nem no caso do subsídio de doença.

33 Modalidades de Benefícios Benefícios Sociais Específicos (Fringe Benefits)

34 Os benefícios - Benefícios Sociais Cobrem a totalidade da população da empresa e têm como objectivo suprir necessidades primárias rias e de segurança. a. Podem dirigir-se a necessidades de curto prazo ou a necessidades de longo prazo. - Benefícios Específicos, Regalias ou Fringe Benefits são aplicáveis somente a certos segmentos da população da empresa.

35 - benefícios sociais Os benefícios (ex. subsídio de alimentação; complemento do subsídio de doença) - benefícios específicos, regalias ou fringe benefits (ex. carro de serviço, cartão de crédito da empresa, opção para compra de acções da empresa)

36 Lista dos principais Benefícios Sociais - Subsídio de alimentação - Complemento do subsídio de doença - Seguro de Saúde - Seguro de Vida - Plano de Pensões

37 Subsídio de alimentação É atribuído por cada dia útil de trabalho efectivamente prestado (não é devido nas férias, nos dias feriados e de descanso semanal).

38 Subsídio de doença A doença é certificada pelos Serviços de Saúde competentes do Serviço o Nacional de Saúde através s do CIT Certificado de Incapacidade temporária. ria.

39 Complemento do subsídio de doença Este complemento, quando pago pela empresa, assegura o pagamento dos 3 primeiros dias de baixa (que não são pagos pela Segurança a Social) e além m disso, assegura o diferencial entre o subsídio atribuído pela Segurança a Social e o salário líquido l que o empregado auferiria, se estivesse ao serviço.

40 Rendimento dos trabalhadores Exemplos: não sujeitos a IRS - Subsídio de alimentação (até um certo montante diário) - Os abonos para falhas até um certo montante

41 Os benefícios individualizados (fringe benefits) Os benefícios individualizados ( (fringe benefits), mais frequentes no nosso mercado são: - Planos de Utilização de Automóveis - Despesas de Representação - Viagens - Seguros de Vida etc.

42 Os Símbolos S de Estatuto Os símbolos s de estatuto têm como objectivo distinguir os cargos de gestão e chefias. São regalias visíveis veis que distinguem os seus beneficiários. Há uma grande variedade, mas como exemplo podemos referir: - dimensão do gabinete - telefone directo - motorista - estacionamento reservado

43 Objectivo fundamental das Políticas de Remuneração e Benefícios - atrair, motivar e reter as pessoas-chave Para atingir este objectivo, é necessário: - remunerar de acordo com os níveis n de responsabilidade - remunerar de acordo com o desempenho - remunerar de acordo com o potencial demonstrado - remunerar de acordo com os resultados efectivamente alcançados ados - Remunerar de forma competitiva

44 Outros objectivos das Políticas de Remuneração e Benefícios - Motivação e produtividade - Definição da hierarquia - Cultura organizacional

45 Salary Survey Posicionamento do sistema de remunerações da empresa no mercado laboral, que resulta de uma análise comparativa recolhida em organizações similares.

46 A Gestão e Desenvolvimento de Carreiras

47 Plano de Carreira Conjunto de acções programadas que têm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um empregado, de modo a que o mesmo consiga, no médio prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado.

48 Planos de Carreira Estes planos existem essencialmente para os gestores de topo. Em determinadas empresas o planeamento de carreiras pode atingir 10% a 15% da população da empresa.

49 Movimentos de Carreira - Movimentos horizontais (crescimento em conhecimentos e capacidades) (polivalência) - Movimentos verticais (até ao topo) - Movimentos internos (obtenção de influência e poder)

50 Carreira em ziguezague As estruturas actuais comportam em geral menos graus hierárquicos. rquicos. Os profissionais circulam em diferentes funções, em movimentações laterais. Carreira multi-funcional

51 Objectivos do Planeamento de Carreira - O planeamento de carreiras pretende operacionalizar o princípio pio da prioridade do recrutamento interno,, pois procura identificar dentro da organização os empregados de elevado potencial (EEP). - O planeamento de carreiras procura assegurar uma melhor taxa de retenção das pessoas-chave na organização.

52 A Construção de Planos de Carreira A construção de planos de carreiras assenta numa prévia identificação das necessidades de RH, que consta do PRH. O planeamento de carreiras traz custos adicionais às s empresas, resultantes do investimento feito no desenvolvimento dos empregados de EEP.

53 Componentes-tipo tipo de um Plano de Carreira Um Plano de carreira para ser credível tem que preencher determinados pré-requisitos: requisitos: - ter um prazo de execução razoável, entre os 3 a 5 anos - ter passos concretos bem calendarizados - comportar saídas alternativas - haver um compromisso claro de execução - ser verificada periodicamente a continuação do consenso e oportunidade do que foi planeado

54 Componentes-tipo tipo de um Plano de Carreira Depois de preenchidos estes pré-requisitos, requisitos, o plano comporta alguns dos seguintes componentes: - Formação ajustada à carreira profissional -Crossposting (transferência), que pode consistir, por exemplo, em mutação de posto de trabalho para sector diferente - Calendarização rigorosa da acção, bem como das promoções intermédias

55 Carreiras Profissionais Nas empresas existem normalmente carreiras profissionais diferenciadas, que podemos indicar genericamente: - gestão de pessoas - vendas - consultoria - gestão de projecto

56 Carreiras Profissionais Cada uma das carreiras profissionais tem um traço o dominante, que exige determinadas dimensões comportamentais.

57 Carreiras Profissionais Gestão de Pessoas - Visão helicóptero - Liderança - Planeamento e organização - Sensibilidade interpessoal

58 Carreiras Profissionais Vendas - Visão helicóptero - Persuasão - Tenacidade - Resistência ao stress

59 Carreiras Profissionais Consultoria - Visão helicóptero - Independência - Capacidade de escuta (active listening) - Capacidade de análise de problemas

60 Carreiras Profissionais Gestão de Projecto - Visão helicóptero - Controlo de recursos - Delegação - Sensibilidade

61 Binómio Planos de Carreira Planos de Formação A Formação como área estratégica para o desenvolvimento das organizações

62 O Coaching e o Mentoring

63 Coaching Processo interactivo de treino mediante o qual os chefes pretendem desenvolver as competências dos funcionários ou resolver problemas de rendimento.

64 Mentoring Informação ou orientação por parte de uma pessoa com experiência, para promover o desenvolvimento pessoal e profissional de outra. O alcance do mentoring é mais amplo do que o coaching.

65 Os Principais Instrumentos de Gestão de Recursos Humanos a utilizar em períodos de crise - Subcontratação (ou externalização ão) - Trabalho Temporário rio - Processos de Reestruturação e Downsizing

66 OUTSOURCING Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a especialistas Esta é a ideia-chave do outsourcing

67 NOÇÃO DE OUTSOURCING É a decisão estratégica que implica a contratação externa de determinadas actividades não estratégicas da organização, mediante acordos ou contratos com organizações detentoras de maiores capacidades, com o objectivo de melhorar a vantagem competitiva.

68 OUTSOURCING Actualmente as empresas subcontratam diversas actividades, tais como actividades de RH pagamentos, recrutamento e selecção, formação, saúde e segurança, a, outplacement,, etc.

69 OUTSOURCING A subcontratação de RH é muitas vezes pautada por meras considerações de custos, e não por razões estratégicas.

70 Empresa de Trabalho Temporário rio Empresa cuja actividade consiste na cedência temporária ria a utilizadores da actividade de trabalhadores que, para esse efeito, admite e retribui.

71 Empresa de Trabalho Temporário rio * Empresa de trabalho temporário rio * Trabalhador Temporário rio * Utilizador

72 Contrato de utilização de trabalho temporário rio Noção: contrato de prestação de serviços celebrado entre a ETT licenciada e a cliente que receberá os trabalhadores temporários. rios.

73 Contrato de utilização de trabalho temporário rio Características: - O contrato é obrigatoriamente celebrado a termo (certo ou incerto); - O contrato prevê o montante que o utilizador pagará à ETT; -A A ETT é responsável pelo pagamento da retribuição aos trabalhadores temporários; rios; - O poder de direcção, relativamente ao trabalhador, pertence ao utilizador; - O poder disciplinar cabe à ETT.

74 Processos de Reestruturação e Downsizing Downsizing pode ser definido como um conjunto de actividades levadas a cabo pela gestão de uma organização, tendo como objectivo melhorar a eficiência organizacional e a produtividade e/ou a competitividade. Este processo envolve frequentemente reduções de pessoal.

75 O Outplacement Trata-se de um serviço o de aconselhamento/apoio pago pela empresa que dispensa colaboradores, e tem como objectivo ajudar os colaboradores dispensados a encontrarem um novo emprego, ajustado ao seu perfil e às s suas necessidades. O prestador de serviços de outplacement presta a sua actividade para a empresa que dispensa colaboradores e para os colaboradores dispensados. (Relação triangular)

76 O Outplacement O serviço o de outplacement é prestado durante um período determinado. Exemplos de alguns serviços prestados: - Auxílio na preparação do CV; - Aprendizagem para efeito de entrevistas; - Ajuda na criação de networking; etc.

77 CONCLUSÃO A capacidade competitiva de uma organização é influenciada pela sua capacidade de adaptação à envolvente e pela forma rápida r como se processa essa adaptação.