APRESENTAÇÃO CORPORATIVA

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1 APRESENTAÇÃO CORPORATIVA Junho, 2014

2 659 de vendas em

3 SÓLIDA INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA Lojas em 20 dos 27 estados brasileiros* NORTE PIB Brasil: 5,4% Vendas GPA**: 0,3% NORDESTE PIB Brasil: 13,4% Vendas GPA**: 9,1% Super: 32 Hiper: 1 Eletro: 5 Total: 6 Hiper: 19 Eletro: 66 Atacado de Autosserviço: 11 Total: 128 CENTRO-OESTE PIB Brasil: 9,6% Vendas GPA**: 7,9% SUDESTE PIB Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 79,3% Super: 15 Hiper: 15 Eletro: 89 Atacado de Autosserviço: 8 Total: Centros de Distribuição SUL PIB Brasil: 16,2% Vendas GPA**: 3,4% Super: 4 Hiper: 2 Eletro: 88 Super: 328 Hyper: 104 Electro: 753 Atacado de Autosserviço: 56 Proximidade: 168 Total: Varejo Alimentar: 20 Atacado de Autosserviço: 5 Eletro: 26 E-commerce: 6 Especializados: 1 Taxa de centralização: 87% GPA Alimentar (Excl. Assaí) 100% GPA Não Alimentar Atacado de Autosserviço: 2 Total: 96 * Lojas em Março de Postos de gasolina e drogarias não estão incluídos. ** Participação nas vendas brutas do GPA no 1º trimestre de

4 ESTRUTURA MULTIFORMATO Para atingir todas as classes sociais em diferentes momentos de compra Bandeira Formato Área de Vendas Média (m²) Público Lojas* Hipermercado Classes ABCD 141 ALIMENTAR NÃO ALIMENTAR Supermercado Supermercado Proximidade Atacado de Autosserviço Drogaria Posto de Gasolina Loja Especializada Loja Especializada E-Commerce (B2C) E-Commerce (B2B) Classes BCD Classes AB Classes ABCD Transformers Food Service Classes ABCD Classes ABCD Classes BCD Classes ABC Classes ABC Lojas 54% das vendas brutas** Lojas 46% das vendas brutas** Lojas *Lojas em Março de ** Participação nas vendas brutas do GPA em

5 GPA Consolidado Resultados 1T Vendas Brutas R$ milhões 1T14x1T13 Cresc. mesmas lojas ,8% SSS +6,3% SSS +9,0% SG&A R$ milhões 1T14x1T13 % da Vendas Líquidas ,2% 18,0% ,5% EBITDA R$ milhões 1T14x1T13 Margem EBITDA ,7% 7,0% 4.487* 7,8% Lucro Líquido R$ milhões 1T14x1T13 Margem Líquida ,9% 2,3% 1.842* 3,2%. EBITDA e Lucro Líquido ajustados pelo total da linha "Outras Despesas e Receitas Operacionais", eliminando, dessa forma, receitas e despesas extraordinárias. 5

6 GPA Consolidado Endividamento 1T13 1T Dívida Líquida 1 (R$ bi) 4,17 3,41 1,10 Dívida Líquida/EBITDA 2 1,10x 0,85x 0,29x Despesa Financeira Líquida Consolidada (R$ mi) 1,9% T13 % da venda líquida 2,3% 207 1T14 1T14X1T13 +33,3% Desp. Financeira Líq +48,0% Certificado Depósito Interbancário (CDI) GPA Alimentar Via Varejo + Nova Pontocom Despesa Operacional Consolidada (R$ mil) % da venda líquida 19,7% 18,0% 1, , T13 1T14 GPA Alimentar Via Varejo + Nova Pontocom ¹ Inclui a dívida da operação de carnês da Via Varejo. ² EBITDA dos últimos 12 meses. 6

7 GPA Alimentar Multivarejo + Assaí 1T Vendas Brutas R$ milhões 1T14x1T ,1% EBITDA R$ milhões 1T14x1T13 Margem EBITDA ,2% 6,5% 2.586* 8,2% Lucro Líquido R$ milhões 1T14x1T13 Margem Líquida 172-2,3% 2,1% 1.096* 3,5% Crescimento de vendas mesmas lojas de 2,6% no 1T14, foi negativamente impactado pelo efeito calendário. Ajustado por este efeito, as vendas mesmas lojas teriam crescido 5,0% no trimestre. Multivarejo 1T14 Margem bruta: -1,3 ponto percentual, devido a continuidade da estratégia de maior competitividade comercial; Otimização de 1,0 p.p. nas despesas com vendas, gerais e administrativas como % da receita líquida, em continuidade à disciplina no controle de despesas. Assaí 1T14 Receita bruta: crescimento de 38,2%, decorrente do desempenho mesmas lojas e contribuição significativa da abertura de 13 lojas nos últimos 12 meses. Melhora de 0,2 p.p nas despesas operacionais como % da receita líquida, sendo o menor nível dos últimos 12 meses.. EBITDA e Lucro Líquido ajustados pelo total da linha "Outras Despesas e Receitas Operacionais", eliminando, dessa forma, receitas e despesas extraordinárias. 7

8 GPA Não-Alimentar Via Varejo + Nova Pontocom 1T Vendas Brutas R$ milhões 1T14x1T ,7% EBITDA R$ milhões 1T14x1T13 Margem EBITDA ,6% 7,6% 1.900* 7,3% Lucro Líquido R$ milhões 1T14x1T13 Margem Líquida ,8% 2,5% 747* 2,9% Crescimento de vendas mesmas lojas de 3,6% e 54,1% no 1T14 para Via Varejo e Nova Pontocom, respectivamente.. Nova Pontocom 1T14 Crescimento de 54,1% da receita bruta, sustentado pelo crescimento no fluxo de clientes e melhora de taxa de conversão. Excelente momento de vendas de smartphones, que tem apresentado crescimento constante nos últimos trimestres, e de ar-condicionado e ventiladores, impulsionados pelas altas temperaturas do começo do ano.. EBITDA e Lucro Líquido ajustados pelo total da linha "Outras Despesas e Receitas Operacionais", eliminando, dessa forma, receitas e despesas extraordinárias. 8

9 GPA Não-Alimentar Via Varejo 1T Vendas Brutas R$ milhões 1T14x1T13 Cresc. mesmas lojas ,1% SSS +3,6% EBITDA R$ milhões 1T14x1T13 Margem EBITDA ,2% 8,9% 1.785* 8,2% Luco Líquido R$ milhões 1T14x1T13 Margem Líquida ,4% 3,3% 719* 3,3% Via Varejo 1T14 Crescimento de 6,1% da receita bruta, impulsionado pela entrega de 8 novas lojas da bandeira Casas Bahia no período. Crescimento de 2,4 p.p na margem EBITDA, impulsionado pela redução de despesas operacionais. Redução em 1,8 p.p. das despesas com vendas, gerais e administrativas como % da receita líquida: melhorias em eficiência logística, redução de despesas corporativas e TI. Melhoria de 1,1 p.p no lucro líquido em relação ao 1T13.. EBITDA e Lucro Líquido ajustados pelo total da linha "Outras Despesas e Receitas Operacionais", eliminando, dessa forma, receitas e despesas extraordinárias. 9

10 Desafios estratégicos do GPA para os próximos anos Crescimento Excelência Operacional Gente e Gestão Inovação e Sustentabilidade Alimentos: Foco na expansão do formato de proximidade e atacado de autosserviço; Via Varejo: Proteger e consolidar presença em mercados em que está presente (SE) e entrar em estados com forte potencial de crescimento; Fortalecimento do marketplace Extra e da multicanalidade como plataforma de crescimento do e- commerce; Varejo alimentar: aumento de competitividade de preços, suportado por ganhos de eficiência e otimização de despesas operacionais; Continuidade do programa de eficiências na Via Varejo; Implementação de sinergias e melhores práticas entre negócios; Aumento de eficiência na gestão do capital de giro. Aumento de produtividade com satisfação do cliente; Desenvolvimento de líderes e plano de sucessão; Revisão de incentivos e plano de remuneração variável, reforçando a meritocracia; Contínuo aumento do engajamento; Redução do turnover. Multicanalidade; Novos formatos; Novos equipamentos e métodos para construção de lojas; Aumento da eficiência energética; Automação e inteligência nas operações; Consumo e oferta consciente. Malls: Expansão agressiva de ABL. 10

11 Gestão Financeira Principais prioridades Melhoria no giro dos estoques; Otimização das despesas operacionais e corporativas em todos os negócios do Grupo; Controle rigoroso das despesas financeiras, no contexto de aumento da taxa Selic; Otimização dos investimentos para abertura de lojas e acompanhamento de novos investimentos para garantir um crescimento rentável; Reinvestimento das economias geradas em competitividade de preços; Crescimento orgânico financiado pela geração de caixa. Resultados esperados Melhoria da eficiência financeira para sustentar a competitividade; Aumento do Retorno sobre Capital Empregado (ROCE) da Companhia. Despesas operacionais como % da VL 19,9% 18,5% < 17,0%

12 Varejo Alimentar Formatos: Hipermercados, Supermercados, Minimercados, Drogarias e Postos de Gasolina. Número de Lojas*: Rec. Bruta em 2013: R$ 27,8 bilhões Part. nas vendas brutas do GPA em 2013: 43,2% *Lojas em Março de Visão para os próximos 3 anos Crescimento mesmas lojas acima da inflação; Reforço da competitividade e incremento do fluxo de clientes; Melhoria da eficiência de custos e excelência operacional em todas as ocasiões de compra; Ser referência em fidelidade de clientes; Fortalecimento do conceito de multicanalidade; Manutenção da rentabilidade. - Liderança de mercado no segmento AB, aumentando a fidelidade dos clientes; - Aceleração da expansão através da redução de Capex e flexibilização de tamanhos de loja para aumentar a penetração. - Melhorar a atratividade do site, através da revitalização e ampliação de galerias; - Reforço do conceito One-Stop-Shop. - Aceleração da expansão; - Novos formatos para atender diferentes perfis de consumidores; - Aumento da eficiência logística e operacional. 12

13 Varejo Alimentar Investimento em competitividade de preço em todas as bandeiras Expense reduction plan (core initiatives) Eficiência operacional em lojas Otimização e sinergias de backoffice com o Grupo Incremento no Fluxo de Clientes Redução de despesas corporativas Margem Bruta Recomposição de margens com investimento em competitividade SG&A Margem EBITDA = 13

14 Varejo Alimentar Resultados Esperados Investimento em competitividade financiado pela redução de despesas, sem impactar a rentabilidade; Alavancar volume de vendas mesmas lojas ; Crescimento do números de clientes, aumentando a lealdade do consumidor; Manutenção da margem EBITDA. Plano de Expansão (nº de lojas, excluindo postos de gasolina e drogarias) ~ 400 lojas até 2016 > Extra Hiper / Super 20+ novas lojas até Pão de Açúcar 20+ novas lojas até 2016 Minimercado 360+ novas lojas até

15 Atacado de Autosserviço Formatos: Atacado de Autosserviço Número de Lojas*: 77 Rec. Bruta em 2013: R$ 6,8 bilhões Part. nas vendas brutas do GPA em 2013: 10,6% *Lojas em Março de Contexto de mercado Forte crescimento do segmento de Autosserviço no Brasil; Breakdown por tipo de consumidor: Principais Prioridades Continuar forte expansão; Ser mais competitivo que a concorrência; Manter o crescimento do fluxo de clientes; Melhorar o working capital em função da maturação das novas lojas. Visão para os próximos 3 anos Estabelecer 2ª posição no atacado de autosserviço e reduzir a diferença para o líder de mercado Continuidade da expansão, com a abertura de 12 a 15 lojas por ano, estabelecendo presença nacional (em 20 UFs); Ser reconhecido como o player mais competitivo em preço no segmento de Atacado, com entrada em novos mercados. 15

16 Atacado de Autosserviço Aumento da presença do território nacional Em 2013, ocorreu o esforço maior para entradas em novos Estados; Até 2016 esta estratégia continua, porém as lojas abertas em 2013 deverão aumentar a contribuição de resultados devido ao efeito ramp-up de margem e despesas. NORDESTE Ganhar mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária Aumento do poder aquisitivo Crescimento do Mercado acima da média do Brasil NORTE/ CENTRO-OESTE Ganhar mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária Carência de Varejo Alimentar Crescimento do Mercado acima da média do Brasil SUL Penetrar de forma limitada Concentração de clientes institucionais Melhor infraestrutura Fortes players regionais SP RJ Maiores Concorrentes Atacadão Makro SUDESTE Fortalecer o posicionamento Restrições de entregas e tráfego de caminhões Necessidade de preços mais baixos (alto dusto de vida) Concentração de clientes PJ Penetração do Estados 7 até em em em em

17 Varejo de Eletrônicos e Móveis Destaques Via Varejo Posição operacional Participação de mercado dominante e crescente, com mais de 25% de market share no mercado de varejo especializado Lojas por bandeiras : Casas Bahia (608) e Pontofrio (393) Sólida posição financeira Mais de R$ 24 bilhões em vendas, mais do que as vendas combinadas dos próximos quatro maiores concorrentes no Brasil Margem EBITDA Ajustada expandindo-se de 6,4% em 2012 para 8,2% em 2013 Margem Líquida Ajustada expandindo-se de 1,5% em 2012 para 3,3% em 2013 Alavancagem financeira de 0,24x EBITDA em

18 Varejo de Eletrônicos e Móveis Vantagens competitivas da Via Varejo Player dominante no varejo eletrônico e móveis no Brasil, com vantagens estruturais Marcas valiosas do mercado brasileiro de varejo, cobrindo todos os níveis de renda A mais ampla rede de distribuição e capacidade de armazenamento Melhor posicionado para Multi-canais 18

19 Varejo de Eletrônicos e Móveis Poderoso Modelo de Negócio Combinando Liderança e Escala Vendas Brutas 1 (2013, R$ Bilhões) Evolução do Market Share da Via Varejo no Brasil ,0% 22,1% 24,0% ,9% 18,4% 18,5% Mercado Especializado 2 Mercado Total 2 Player 3 Player 4 Player 5 Player Nota: 1. Valores de 2012 para o terceiro ao quinto player; 2. Inclui somente varejistas especializados (não é considerado supermercados e concorrentes de negócios online somente. Fonte: Via Varejo. 19

20 Varejo de Eletrônicos e Móveis Comparado a outros países, Brasil ainda está sub-penetrado (Household Penetration, 2012) e apresenta alto potencial de crescimento: (% CAGR de vendas esperado para eletroeletrônicos e de para demais categorias) 60.0% 26.0% Lava-louças 6.1% 2.7% 1.8% 1.1% Lava-louças 3.1% 2.3% 3.2% 5.0% Máquina de lavar automática 95.0% 73.2% 66.2% 49.2% 25.4% Máquina de lavar automática 8.5% 5.0% 4.3% 4.1% 3.5% Micro-ondas 91.5% 55.6% 52.0% 38.5% 32.0% Micro-ondas 12.5% 4.5% 5.1% 2.8% 2.0% 99.0% 85.9% 85.1% 66.4% 27.5% 8.3% 3.9% 4.7% 4.2% 3.8% Freezer duplex Freezer duplex Cafeteira 88.5% 36.7% 24.6% 12.6% 3.7% Cafeteira 11.6% 6.4% 3.6% 3.4% 3.2% Mini forno 58.0% 11.3% 3.2% 0.9% 0.5% Mini forno 4.7% 3.9% 3.1% 2.6% 2.6% Nota:Analises GPA, baseadas em dados da Euromonitor, GfK e IBGE 20

21 Varejo de Eletrônicos e Móveis Melhor posicionamento para multicanalidade Via Varejo está melhor posicionada para se tornar o primeiro varejista multi-canal completo no Brasil, otimizando a experiência de compra e captura de sinergias 1 LOJAS FÍSICAS 2 E-COMMERCE LOGÍSTICA COMPRAS Route 1 Route 2 Redução do custo por quilômetro Gestão conjunta de CDs e invetários Planejamento conjunto para otimização de rotas Otimização dos custos de aquisição através da compra conjunta PÓS VENDAS Processos combinados de reembalagem e assistência técnica, resultando em ganhos de escala e eficiência RETIRADA EM LOJA Consumidores poderão comprar online e retirar na loja 21

22 E-Commerce + = Cenário Nova Volume de negócios de US$ 2,0 bilhões; Segundo maior player de E-Commerce no Brasil; Lançamento do primeiro Marketplace no Brasil. Cenário Cdiscount Líder do E-Commerce na França; Lançou três novos sites na Tailândia, Vietnã e Colômbia; Mais de pontos físicos de retirada na França; Volume de negócios de US$ 2,1 bilhões. Combinação dos Negócios de E-Commerce Relação de troca: Nova (53,5%) e Cdiscount (46,5%) Relação de troca*: CBD (28,0%), Via Varejo (23,5%) e Casino (46,5%) Uma das maiores Companhias globais de E-Commerce; Continuidade da sinergia e integração entre negócios E-Commerce e lojas físicas; Potencial oferta pública de novas ações conforme condições de mercado. *O restante do capital de Cnova será detido indiretamente por certos acionistas minoritários de Nova. 22

23 Estrutura Societária Free Float 58,5% 41,3% Grupo Casino Free Float 52,1% 43,3% 29,3% 27,3% Fundadores CB Família Klein Administradores 4,0% 43,9% 100,0% Em 31 de maio de

24 GPA Equipe de Relações com Investidores Telefone: +55 (11) Fax: +55 (11) Afirmações sobre o futuro Algumas das afirmações aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, performance e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos, investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou implicados por essas afirmações, como um resultado de diversos fatores, tais como condições gerais e econômicas no Brasil e outros países; níveis de taxa de juros e de câmbio, renegociações futuras ou prépagamento de obrigações ou créditos denominados em moeda estrangeira, mudanças em leis e regulamentos e fatores competitivos gerais (em base global, regional ou nacional).