Companhia Brasileira de Distribuição

Transcrição

1 Companhia Brasileira de Distribuição Grupo Pão de Açúcar ABAMEC São Paulo Novembro

2 Visão do Mercado Mercado de Varejo Alimentício: R$67bi CBD 14,1% Carrefour 14,1% Bompreço 4,5% Sonae 4,5% Outros 59,2% Casas Sendas 3,7% Fonte: Abras Total do setor de varejo estimado em mais de R$300 bilhões por ano; Mercado informal; Baixa consolidação: 5 maiores empresas representaram 41% do setor em 2000; Aquisições: 25 empresas com mais de R$100 milhões/ano de faturamento bruto; Ausência de lojas de departamento e Category Killers; Menos de 250 hipermercados em todo país; 224 municípios com mais de 100 mil habitantes.

3 Estrutura Multiformato Hipermercado 48,7% Supermercado de Vizinhança 33,8% Supermercado popular de vizinhança para classes C e D: 12,7% Lojas de Eletroeletrônicos 4,8%

4 Mapa de Localização das Lojas Piauí 3 Ceará 20 2 Paraíba 6 Pernambuco 1 Distrito Federal Bahia Novembro Área de Vendas m Paraná Minas Gerais 2 Mato Grosso do Sul Centros de Distribuição São Paulo Área dos Centros de Distribuição m 2 Rio de Janeiro 12 8

5 Performance de Vendas Evolução da Área Média de Vendas ( 000 m 2 ) % Crescimento Médio Anual Performance de Vendas Líquidas (R$ milhões) % Crescimento Médio Anual Mesmas Lojas (% sobre o ano anterior) 1tri01 2tri01 1sem01 3tri01 9m01 Pão de Açúcar Extra Barateiro Eletro CBD 1,5% 0,9% -8,7% 40,2% 1,6% 2,5% 0,1% -10,1% 5,0% -0,2% 2,0% 0,5% -9,4% 21,5% 0,7% -0,3% -9,3% -11,5% -20,8% -6,9% 1,2% -2,8% -10,2% 5,2% -2,0%

6 Impacto do Racionamento de Energia Em relação às vendas: O mais baixo nível de confiança dos consumidores desde a desvalorização do Real em 1999; 30% de queda nas vendas de eletrônicos (12% das vendas da CBD); Consumidores estão mantendo um baixo nível de estoque de produtos refrigerados em suas casas; Enfraquecimento de vendas mesmas lojas devido a diminuição do ticket médio; Aumento das Vendas ganhos de market share; Em relação aos Custos: 30% de economia de energia em ar condicionado + iluminação geral + equipamentos de refrigeração; Geradores próprios em todas as lojas, em caso de blackout.

7 O que aconteceu com o Barateiro Falta de um modelo padrão de loja resultado da aquisição de 10 diferentes redes; Diferentes Culturas sendo absorvidas; Marcas Próprias Focadas em preço; Redução do sortimento de produtos; Redução do serviço ao consumidor; Falta de uma política de preços bem definida e de uma estratégia de comunicação consistente; Competição desleal contra competidores locais e pequenas redes de varejo.

8 Novo Barateiro

9 Relançamento do Formato (Outubro 2001) Reforma das Lojas / Novo visual; Revisão do sortimento: balanço mais eficiente entre produtos de marcas nacionais, primeiro preço e marcas próprias; Revisão da linha de produtos de marcas próprias (mais qualidade) Elevada competitividade em preços, resultado dos ganhos de eficiência na Área Comercial; Efeitos positivos provenientes de Gestão de Categorias mais especializada; Melhorias no atendimento ao cliente e alta produtividade (Programas de treinamento) Cartão Clube Barateiro: crédito e fidelidade.

10 Potencial de Crescimento do Barateiro Cerca de 75% da população está concentrada nas classes C/D, que são altamente orientadas por preço; CBD está à frente da concorrência na curva de aprendizagem para construção de um supermercado dirigido à população de baixa renda no Brasil; Baixos investimentos e rápido retorno; Baixos custos operacionais; Forte reconhecimento da marca; Disponibilidade de áreas/terrenos e numerosas possibilidades de aquisições.

11 Novo Modelo Organizacional (desde maio 2001) Modelo Anterior Marketing Comercial Bandeiras Gerenciamento de Categorias Compras Operações Novo Modelo Comercial Bandeiras Compras Operações Gerenciamento de Categorias Marketing

12 Descentralização de Gestão de Categorias e Nova Estrutura Comercial Área Comercial 100% focada na negociação com fornecedores, resultando em níveis mais baixos de CMV e na extensão dos prazos de pagamento; Descentralização da Gestão de Categorias, conduzindo a uma maior especialização em cada bandeira: ganhos de eficiência no mix de produtos e mix de margens.

13 Resultados esperados para o final do ano Baixos custos e maior competitividade; Fornecedores: 43 dias (40 dias no início do ano); Giro dos estoques: 35 dias (49 dias no início do ano); Redução de despesas operacionais: R$ 50 milhões/ano, R$ 30 milhões em 2001.

14 América Latina - Capital de Giro Fornecedores Estoques* CBD Comerci D&S Gigante Patagonia Soriana Walmex 38,8 62,6 63,0 55,4 60,8 53,7 48,7 39,6 57,8 30,9 54,3 53,5 48,1 41,0 Média Am.Latina 54,7 46,9 * baseada na média do 3º trimestre Fonte: Merrill Lynch/CBD

15 R$ milhões Demonstração de Resultados (Legislação Societária) 3T/01 3T/00 % Vendas Líquidas 1.842, ,5-4,9 Lucro Bruto (% das Vendas Líquidas) 528,0 28,7 526,3 27,2 0,3 Despesas Operacionais Vendas G&A (379,3) (311,4) (67,9) (368,4) (293,9) (74,5) 3,0 6,0-8,8 EBITDA (% das Vendas Líquidas) 148,8 8,1 157,9 8,2-5,8 Deprec/Amort Impostos e Taxas Resultado financeiro Lucro não-operacional Equivalência Patrimonial (87,7) (11,5) (13,0) 0,7 5,5 (56,1) (9,1) 12,7 (1,2) - 56,3 26, Lucro antes IR (% das Vendas Líquidas) 42,7 2,3 104,2 5,4-59,0 Lucro Líquido (% das Vendas Líquidas) 41,9 2,3 90,2 4,7-53,6 Lucro Líquido por mil ações 0,37 0,84-55,8 Nº de Ações (milhares) ,9

16 Dados Operacionais e Financeiros Margem Bruta % 26,7 27,1 27,0 27,5 28,7 27,2 Margem EBITDA % 7,9 7,3 6,2 8,1 8,2 25,2 5,1 3, tri01 3tri tri01 3tri00 Margem Líquida % 4,6 4,1 3,6 4,4 4,7 Dívida líquida/patrimônio % 15,1 11,3 5,5 2,3 2,3 1,1-19,3-2,0-7, tri01 3tri tri01 3tri00

17 Balanço Patrimonial ATIVO (R$ mil) Ativo Circulante Caixa e Bancos Crédito Estoques Outros Realizável a Longo Prazo Ativo Permanente TOTAL ATIVO 3ºtrim/ ºtrim/ ºtrim/ PASSIVO Passivo Circulante Fornecedores Financiamentos Outros Exigível a Longo Prazo Financiamentos Debêntures Outros Patrimônio Líquido TOTAL DO PASSIVO

18 Investimentos em Diferenciais Não alimentos: Ganhos de market share em têxteis e eletrônicos, devido à ausência de lojas de departamento e ao número reduzido de lojas especializadas no país. Fidelidade, data mining e Crédito Cartão Pão de Açúcar Mais: 1,7 milhão de famílias cadastradas / 60% das vendas são identificadas; Co-Brand (Extra e Grupo Pão de Açúcar): usuários de cartões; Cartões próprios Extra e Barateiro; Postos de gasolina em Hipermercados: maior tráfego nas lojas; Líder no varejo alimentício B2C e B2B; Bens Intangíveis: comunidade, ombudsman etc.

19 Estratégia Nossa estratégia está baseada em 3 pilares principais: Recursos Humanos, Tecnologia e Sólida Estrutura de Capital. Esses pilares estão sustentados pelos seguintes pontos principais: Crescimento focado em regiões onde a empresa já opera; Crescimento balanceado entre supermercados e hipermercados; Dois modelos de supermercados bem posicionados; Política agressiva de preços aproveitando as vantagens dos ganhos de escala; Eficiência logística e alto nível de centralização da distribuição; Estrutura simplificada com baixos custos; Diferenciais/Inovação; Sinergias com Casino.

20 Investimentos (R$ milhões) * * (e) 2002(e) * Estimado / Não inclui aquisições

21 Disclaimer Declarações contidas neste comunicado relativo à perspectiva dos negócios da Companhia, projeções de resultados operacionais e financeiros, e relativas ao potencial de crescimento da Companhia, constituem-se em meras previsões e foram baseadas nas expectativas da Administração em relação ao futuro da Companhia. Estas expectativas são altamente dependentes de mudanças no mercado, no desempenho econômico geral do Brasil, na indústria e nos mercados internacionais, portanto estão sujeitas a mudança.