Apresentação Corporativa

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1 Apresentação Corporativa Novembro, 2013

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3 Umas das empresas líderes mundiais Potências mundiais do varejo Ranking Deloitte com os 250 maiores varejistas do mundo 34a Maior empresa do Mundo, Líder na América Latina Carrefour US$ 115 bi WalMart US$ 447 bi GPA US$ 28 bi Cencosud US$ 16 bi 8a Maior empresa do Mundo, considerando GPA + Casino Carrefour US$ 115bi 1o 2o WalMart US$ 447 bi *Casino (incluindo GPA) US$ 75 bi 1o 2o 34o 8o 63o *Vendas Líquidas *Vendas Líquidas 3

4 Nossas diretrizes estratégicas Para seguir crescendo de maneira sustentável Crescimento Plano de expansão orgânica agressivo Estratégia de atuação regional Oportunidades de multicanalidade Melhoria do ROCE do grupo Aumento de market share com maior rentabilidade Excelência Operacional Competitividade de preço Racionalização de despesas Otimização logística Ganhos de sinergia no Grupo 4

5 Lojas em 20 dos 27 estados brasileiros* Sólida infraestrutura logística NORDESTE PIB Brasil: 13,5% Vendas GPA**: 7,4% NORTE PIB Brasil: 5,3% Vendas GPA**: 0,3% Super: 31 Hiper: 19 Eletro: 54 Atacado de Autosserviço: 10 Total: 114 Hiper: 1 Eletro: 2 Total: 3 CENTROOESTE SUDESTE PIB Brasil: 9,3% Vendas GPA**: 7,3% Super: 14 Hiper: 13 Eletro: 81 Atacado de Autosserviço: 4 Total: 112 SUL PIB Brasil: 16,5% Vendas GPA**: 3,1% Super: 4 Hiper: 2 Eletro: 89 Atacado de Autosserviço: 1 Total: Centros de Distribuição Varejo Alimentar: 20 Atacado de Auto sserviço: 4 Eletro: 23 Ecommerce: 6 Especializados: 1 PIB Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 81,9% Taxa de centralização: 85% GPA Alimentar (excl. Assaí) 100% GPA Não Alimentar Super: 326 Hiper: 103 Eletro: 749 Atacado de Autosserviço: 54 Proximidade: 152 Total: * Lojas no 3T13. Postos de gasolina e drogarias não estão incluídos. ** Participação nas vendas brutas do GPA em

6 A Companhia mudou conforme o cenário brasileiro 2005 Em 2011, a classe C apresentou o maior crescimento dos últimos 7 anos, representando 54% da população brasileira 2011 A/B 42,4MM 26,4MM C D/E 45,2MM ATACADO DE AUTOSSERVIÇO 103,0MM ECOMMERCE 62,7MM 92,9MM GPA: oferta limitada (apenas Alimentar, 556 lojas) População em cada classe social (milhão) Fonte: O Observador 2012, Cetelem BGN Research IPSOS 2011 GPA: negócio multiformato para Alimentar e Eletro, lojas 6

7 Estrutura Multiformato Para atingir todas as classes sociais em diferentes momentos de compra NÃO ALIEMENTAR ALIMENTAR Bandeira Área de Vendas Média (m2) Público Lojas Hipermercado Classes ABCD 138 Supermercado Classes BCD 209 Supermercado Classes AB 166 Proximidade 300 Classes ABCD 152 Atacado de Autosserviço Transformadores 69 Formato Drogaria Classes ABCD 157 Posto de Gasolina Classes ABCD 85 Loja Especializada Classes BCD 578 Loja Especializada 950 Classes ABC 397 ECommerce (B2C) Classes ABC 976 Lojas 54% das vendas brutas Lojas 975 Lojas 46% das vendas brutas ECommerce (B2B) 7 *Lojas no 2T13. **Participação nas vendas brutas do GPA em 2012.

8 Mudanças no formato de supermercado Sortimentos de produtos com maior valoragregado CONVERSÃO Padaria Laticínios Congelados Peixe convertidas Maior exposição de Frutas e Vegetais (FLV) produtos de maior valor agregado Mercearia Proteína Jun/10 a Ago/11: 221 lojas Laticínios Peixe Congelados Proteína Mercearia SSS >15% Frutas e Vegetais (FLV) Padaria Café Caixas Caixas Novo layout favorece categorias com maior valor agregado Bazar Perecíveis 8

9 Revisão do formato de Proximidade Mais perecíveis e serviços CONVERSÃO FORMATO ANTERIOR NOVO MODELO (Foco: mercearia, autosserviço) (Foco: perecíveis, serviços) ÁREA DE VENDAS: de 150 para 200m² PADARIA: produtos assados (autosserviço) FRIOS: encartelados da indústria AÇOUGUE: carne embalada a vácuo MERCEARIA: produtos para o diaadia FRUTAS/ VERDURAS: produtos para o diaadia BAIXA DIFERENCIAÇÃO entre as classes AB/CD Nº PLUS: MERCEARIA: PERECÍVEIS: 800 ÁREA DE VENDAS: de 200 a 300m² PADARIA: serviços e ampliação do sortimento de produtos FRIOS: fatiados na hora, exposição em autosserviço e ampliação do sortimento AÇOUGUE: serviços personalizados MERCEARIA: linhas refinadas de produtos FRUTAS/ VERDURAS: produtos do diaadia, melhor exposição DIFERENCIAÇÃO entre as classes AB/CD Nº PLUS: MERCEARIA: PERECÍVEIS:

10 Hipermercado: Aumentar a Atratividade E fortalecer o conceito onestopshop Novo Posicionamento do Têxtil Conceito fashion: similar a lojas especializadas em termos de coleção, comunicação e fornecedores, mas com estratégia de preço de hipermercado. Desenvolvimento de Marcas Exclusivas Ação estratégica devido a maior margem, rentabilidade e fidelização de clientes; Lançamento de Finlandek em Abril/13: nova marca de bazar focada em categorias de nãoalimentos como utensílios domésticos e cama, mesa e banho. Revitalização de Galerias Expansão das galerias atuais e de desenvolvimento de novos espaços para aumentar o fluxo de clientes e complementar o conceito onestopshop. 10

11 Reestruturação do modelo cashandcarry Foco em comerciantes e transformadores MODELO DE NEGÓCIO AINDA MAIS VOLTADO AO SEU PÚBLICOALVO: > transformadores; > pequenos e médios comerciantes; > utilizadores (associações, condomínios, igrejas etc.) 30% DO SORTIMENTO FOI RENOVADO: > padarias e açougues foram eliminados, dando espaço para o armazenamento de produtos congelados e refrigerados; > marca exclusiva focada apenas em transformadores. AUMENTO DA ÁREA DE ESTOCAGEM DAS LOJAS: > elevação do pé direito e metragem das unidades, permitindo maior armazenagem no ponto de venda e facilitando a operação de reposição e giro dos estoques. Loja no novo formato inauguradas em Out/2012 João Pessoa /PB NOVO FORMATO ASSAÍ > REDUÇÃO DO CUSTO OPERACIONAL > AUMENTO DA MARGEM EBITDA > RETOMADA DO PLANO DE EXPANSÃO 11

12 Estratégia de Real Estate Acelerar ABL e plano de expansão Ampliar, desenvolver e renovar os centros comerciais e galerias; Aumentar a receita de locação recorrente; Aumentar o tráfego nas lojas; Complementar a experiência onestopshop; Melhorar a rentabilidade do Grupo; Aumento de 35 mil m2 de ABL em 2013 e acelerar este crescimento ao longo dos próximos anos. A Companhia espera atingir um total de m² de ABL em Expandindo as galerias existentes nos hipermercados, onde há espaço e demanda potencial; Desenvolvimento de centros comerciais, um novo modelo de layout e mix de lojas, semelhantes aos shoppings, que oferecem vantagens e conveniência do conceito onestop shop para a vizinhança. 1o Shopping de Vizinhança: Américas, Barra da Tijuca RJ (inaugurado em Jun/2013) 12

13 Plano de Produtividade da Viavarejo Principais oportunidades para impulsionar o crescimento e rentabilidade Operação de Lojas TI Otimização de pessoal Redução de material de apoio / indiretos Redução de gastos com horas extras Redução de despesas com perdas de inventário Renegociação de contratos Backoffice Otimização de pessoal Redução de material de apoio / indiretos Redução de gastos com horas extras Redução de despesas com perdas de inventário Marketing Redução de despesas com mídia em geral Redução de despesas com materiais gráficos Logística Compartilhamento de CD s do Grupo Terceirização de frota Otimização da MOB de montagem de móveis GANHOS DE SINERGIA 13

14 Alto potencial de crescimento do ecommerce brasileiro Boas perspectivas para o nosso negócio online Desenvolvimento de novos negócios Partiu Viagens (agência de viagens online) e Barateiro (produtos com pequenas avarias e até 60% de desconto) Expansão do portfólio de produtos Venda da categoria têxtil na bandeira Extra. A previsão é aumentar o sortimentos dos sites em Aumento de eficiência/produtividade Sinergias com mundo físico, centralização de centrais de distribuição e oportunidades de multicanalidades. Lançamento do Market Place Dados da Internet e Ecommerce no Brasil 36,5% dos domicílios têm acesso à internet; 29,6% dos celulares têm banda larga; Em cada 100 pessoas, apenas 8,6 têm acesso à banda larga. CAGR de 108% nos últimos 5 anos; Cerca de 42,2 milhões de pessoas, 22% da população, fizeram pelo menos uma compra online. Fonte: Teleco / Ebit, Abril 2013 no Extra.com.br, agregando 30 lojistas na inauguração e dobrando o sortimento do site. 14

15 E ainda existe espaço para crescer em eletrônicos Maiores oportunidades nas regiões Norte, Nordeste e CentroOeste PORTÁTEIS Rádio Cafeteira Aspirador de pó Ar Condicionado Centrífuga MP3 Penetração Brasil Maiores Oportunidades CO e Sul Todas as regiões Norte, NE e CO Todas as regiões Norte, Nordeste e CentroOeste ELETRODOMÉSTICOS Geladeira Tanquinho Máquina de Lavar Microondas Geladeira Duplex Freezer Penetração Brasil Maiores Oportunidades Grande SP, RJ e CO Rio de Janeiro, Norte e NE Norte, NE e Sul Todas as regiões FOTO E VÍDEO Penetração Brasil Maiores Oportunidades TV Cores 99 Norte, Nordeste e CentroOeste DVD Câmera Digital Videogame TV LCD/Plasma CentroOeste e Sul Norte, Nordeste e CentroOeste Filmadora 5 Todas as regiões INFORMÁTICA Microcomputador Penetração Brasil Maiores Oportunidades 39 Notebook Tablet Celular Todas as regiões Fonte: Kantar WorldPanel Jan/Fev 2013 Análise de Penetração (% de lares que posuem o item) 15

16 Aceleração da abertura de lojas no 3T13 GPA Alimentar 15 lojas entregues, sendo 12 Minimercado Extra, 2 Assaí e 1 Pão de Açúcar. Em 30/Set: 976 lojas e mil m² de área de vendas. Assaí Juazeiro do Norte CE Pão de Açúcar Ribeirão Preto SP Viavarejo Foram inauguradas 5 lojas: 3 Pontofrio e 2 Casas Bahia. Em 30/Set: 975 lojas e mil m² de área de vendas. Pontofrio Londrina PR Casas Bahia Limeira SP GPA Malls +18,5 mil m² de ABL agregados no 3T13: extensão de espaços já existentes e criação de novas galerias: +4,9 mil m2 de ABL referente a primeira fase do 2º shopping de vizinhança da companhia, em MG, reforçando a diferenciação nesse segmento Previsão de lançamento: Dez/2013; +32,6 mil m2 de ABL nos últimos 9 meses; Expectativa de atingir um total de 280 mil m² de ABL em

17 Resultados 3T13 GPA Consolidado Destaques: Foco na expansão: abertura de 20 novas lojas no 3T13. Nos 9M13, foram abertas 78 lojas, o que representou 2,8% de aumento de área de vendas; Vendas mesmas lojas atingem crescimento de 10,8%: Categorias de alimentos crescem 7,9%, acima da inflação do período, com aceleração de crescimento em relação ao 1S13. Destaque para a bandeira Assaí, que manteve crescimento acima de 2 dígitos; Categorias de nãoalimentos crescem 13,1%, impulsionadas pelo desempenho da Viavarejo; Crescimento do EBITDA de 30,4%, resultado da simplificação de processos no GPA Alimentar e dos ganhos de sinergias em Viavarejo; Lucro Líquido cresce 69,8%, muito acima do crescimento da receita no mesmo período, e decorre: (i) das aberturas de lojas de GPA Alimentar, (ii) da melhoria de rentabilidade na Viavarejo; e (iii) do controle de despesas financeiras. Perspectivas: Varejo Alimentar: reforço na competitividade de todas as categorias e da estratégia de comunicação; Assaí: recuperação da margem EBITDA, em decorrência do foco na expansão em estados já existentes; Viavarejo: continuidade nas iniciativas de otimização de despesa; Ecommerce: forte crescimento de vendas; Forte expansão de ABL: objetivo de agregar 35 mil m² de ABL no ano, dos quais 32,6 mil m2 já foram criados até o 3T13. 17

18 GPA Consolidado Resultados ¹ 3T13 9M13 ² Vendas Brutas R$ milhões 2013x2012 Cresc. mesmas lojas ,0% ML +10,8% ,0% ML +8,3% EBITDA R$ milhões 2013x2012 Margem EBITDA ,4% 7,4% ,0% 7,1% Lucro Líquido R$ milhões 2013x2012 Margem Líquida ,5% 2,5% ,2% 2,4% Endividamento 3T12 Dívida líquida 3 (R$ bi) 4,93 Dívida líquida/ebitda 4 1,46x 3T13 Despesa Financeira Líquida Consolidada (R$ mi) ¹ 2,3% 2,2% Q12 3T12 3Q13 3T13 4,69 1,22x % da venda líquida GPA Alimentar Viavarejo 1 Exclui Empreendimentos Imobiliários ² EBITDA e Lucro Líquido ajustados pelas outras despesas e receitas operacionais ³ Dívida Líquida com Carnês (Financiamento ao Consumidor) 4 EBITDA dos últimos 12 meses 18

19 GPA Alimentar ¹ Varejo e Atacado de Autosserviço 3T13 9M13 ² Vendas Brutas R$ milhões 2013x ,9% ,8% EBITDA R$ milhões 2013x2012 Margem EBITDA ,1% 7,1% ,7% 7,2% Lucro Líquido R$ milhões 2013x2012 Margem Líquida ,0% 2,3% ,7% 2,5% Crescimento de vendas mesmas lojas de 7,1% no 3T13, destaque para o Assaí, que manteve crescimento ML de dois dígitos. Atacado de Autosserviço Varejo Crescimento em todos os formatos e regiões, destaque para recuperação do Hiper; Crescimento de próximo a 40%; Redução de 1,1 p.p. nas despesas com vendas, gerais e administrativas, que crescem em ritmo inferior ao da receita bruta (3,5% versus 7,9%); Foco 2S13: expansão em estados onde a bandeira já está presente, com foco na recuperação da margem EBITDA nos próximos períodos; Investimentos em competitividade de preços para incrementar o tráfego nas loja. 8 lojas abertas 2013 Previsão de entrega de pelo menos mais 5 lojas no 4T13. vendas ¹ Exclui Empreendimentos Imobiliários ² EBTIDA e Lucro Líquido ajustados pelas outras despesas e receitas operacionais se mantém 19

20 Eletroeletrônicos Lojas Físicas e ecommerce 3T13 9M13 Vendas Brutas R$ milhões 2013x2012 Cresc. mesmas lojas ,6% ML +15,4% ,5% ML +11,3% EBITDA Ajustado R$ milhões 2013x2012 Margem EBITDA Ajustada Lucro Líquido R$ milhões 2013x2012 Margem Líquida ,9% 2,9% +67,2% 7,7% +60,6% 6,9% ,8% 2,0% Aceleração no crescimento de vendas nas operações de lojas físicas e ecommerce, com forte crescimento mesmas lojas de 15,4%; Lucro Líquido 3T13: +165,9%, robustez redução de despesas; Lucro Líquido 9M13: R$ 375 milhões, superior ao lucro do ano de 2012; das vendas e forte programa de 20

21 Eletroeletrônicos Lojas Físicas e ecommerce Lojas Físicas Desempenho de vendas obtido através de campanhas de marketing assertivas, destaque para categorias de celulares, tablets e televisores; Otimização de custos e despesas: redução de despesas de TI e telecomunicações e otimização da contratação de serviços de terceiros e despesas administrativas; Margem EBITDA Ajustada +2,3 p.p. e Margem Líquida +1,6 p.p. Ecommerce Vendas Brutas: +43,9%, maior crescimento dos últimos 12 trimestres; Resultado próximo ao breakeven: investimentos em competitividade de preço sustentados pelas economias geradas na revisão de processos e reduções de despesas. Nike: A Nova Pontocom foi a empresa escolhida pela Nike como provedora de toda a infraestrutura e plataforma da sua loja virtual no Brasil. 21

22 Guidances 2013 (1) GPA Alimentar GPA Não Alimentar (1) Financeiro Vendas brutas Acima de 34,5 R$ bilhão EBITDA Aproximadamente Margem em 2013 Resultado Fin. Líquido Abaixo de 7,7% 1,8% % da venda líquida Operacional Capex 1,5 R$ bilhão Expansão de área (m2) Crescimento vs Dez/12 Acima de 6,0% (1) Viavarejo anunciou no Fato Relevante de 18 de outubro que os guidances foram removidos em consequência da estrutura da oferta. 22

23 Estrutura Societária Free Float 60,3% Grupo Casino 39,5% Free Float 52,1% 52,4% 0,6% 47,0% Administradores 4,0% 43,9% 100,0% Em 30 de outubro de Fundadores CB Família Klein

24 GPA Viavarejo Equipe de Relações com Investidores Telefone: +55 (11) Fax: +55 (11) Afirmações sobre o futuro Algumas das afirmações aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, performance e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos, investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou implicados por essas afirmações, como um resultado de diversos fatores, tais como condições gerais e econômicas no Brasil e outros países; níveis de taxa de juros e de câmbio, renegociações futuras ou prépagamento de obrigações ou créditos denominados em moeda estrangeira, mudanças em leis e regulamentos e fatores competitivos gerais (em base global, regional ou nacional).