Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM)

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1 UNEB - UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA - DCET1 COLEGIADO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DISCIPLINA: ENGENHARIA DE SOFTWARE PROFESSOR: EDUARDO JORGE Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM) EQUIPE: Alexandre Magno Cintia Rejane Felipe Simões Ícaro Pereira Lennon Simões Salvador 2011

2 Modelos de Maturidade Compreendendo como os modelos de maturidade facilitam no desenvolvimento de projetos. Conheça o que é, como podem ser úteis para orientar a empresa na melhoria da qualidade e produtividade de seus projetos, e saiba como estes modelos são aplicados numa empresa. ALEXANDRE MAGNO, CINTIA REJANE, FELIPE SIMÕES, ÍCARO PEREIRA E LENNON SIMÕES Os Modelos de Maturidade de Processos fornecem informações que orientam as empresas na definição de seu plano de melhoria da qualidade e produtividade. A maturidade de uma empresa se tratando de Engenharia de Software mede a capacidade técnica, gerencial, a competência que essa organização possui para o desenvolvimento de softwares. Vários Modelos de Maturidade têm sido propostos ao longo do tempo, quer para a evolução geral das organizações, quer para a evolução particular da função Gestão de Sistemas de Informação. Embora seja conhecida toda essa necessidade de se implantar melhorias na organização, nem todas as empresas conseguem definir estratégias adequadas para obter resultados satisfatórios. Os Modelos de Maturidade fornecem orientações na escolha e na melhor combinação das diversas técnicas de melhoria disponíveis, orienta a empresa na formulação de uma estratégia de melhoria em longo prazo, direcionada pelos objetivos do negócio e sustentada por avanços gradativos no amadurecimento de suas práticas gerenciais. Neste artigo iremos abordar três diferentes tipos de modelos de maturidade: CMMI (Capability Maturity Model Integration), MPS-BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro) e PMMM (Project Management Maturity Model). Verificaremos que eles se diferem, sobretudo no número de estágios, variáveis de evolução e áreas de foco, além de identificar características que os tornam uma ferramenta muito útil quando tratamos da maturidade de uma empresa. O objetivo dos modelos de maturidade organizacional de gerenciamento de projetos é baseado na identificação e desenvolvimento do nível de maturidade, alcançado os objetivos estratégicos por meio de projetos. A maturidade em projetos requer tempo e por muitas vezes é realizada somente em longo prazo, dentro de uma empresa ela deve ser realizada de forma coordenada, buscando o gerenciamento e implementação das ações propostas de forma gradativa, começando por um setor ou departamento da empresa. A identificação de um modelo ideal para cada organização se baseia no conhecimento de cada modelo e o retorno esperado pela empresa para que possa atingir seus objetivos estratégicos de forma efetiva. Independente do modelo de maturidade adotado, a alta gerência deve reconhecer a necessidade, benefícios e aplicabilidade do gerenciamento de projetos.

3 Entendendo como funciona os Modelos de Maturidade Maturidade é como uma extensão no qual o processo é explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz. O conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem seus resultados graças aos esforços heroicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente. Organizações maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente. Organizações imaturas criam objetivos, mas com muita frequência, perdem seus objetivos por largas margens de erros. Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados. Organizações maduras têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades. Dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Por outro lado, as organizações totalmente imaturas não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas. Seus resultados são imprevisíveis e inconsistentes. Os Modelos de Maturidade de Processos são um referencial usado para: Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos; Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de redução de custos; Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos empresariais. Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) O CMMI é um modelo de referência que define práticas sejam elas genéricas ou específicas necessárias para o desenvolvimento e avaliação de maturidade no desenvolvimento de softwares em uma organização. As práticas que são abordadas neste modelo são: gerenciamento de requisitos, manipulação de riscos, medição de desempenho, planejamento de trabalho, tomada de decisão, entre outros. O modelo CMMI não pode ser considerado uma metodologia, pois não orienta como deve ser feito, e sim o que deve ser feito. Esse modelo foi desenvolvido pelo SEI( Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon. É uma evolução do CMM, que foi baseado em algumas das ideias mais importantes dos movimentos de qualidade industrial das últimas décadas. No CMMI uma organização opta por duas representações para a melhoria dos seus processos; Por estágios e contínua. A representação por estágios fornece um caminho pré-definido para melhoria por meio de implementação sequencial onde cada nível é base para o próximo. Permite comparações interna, em uma organização, e externa, entre diferentes organizações pelo uso de níveis de maturidade, como vemos na Figura 1. Permite classificações únicas resumindo resultados e avaliações. É divido em cinco níveis: Otimizado Gerenciado Quantitativamente Definido Gerenciado Inicial

4 Figura 1. Níveis de Maturidade CMMI ( No Otimizado o foco é a melhoria contínua do processo, no Gerenciado Quantitativamente o foco é o gerenciamento quantitativo, no Definido o foco é a padronização do processo, no Gerenciado o foco é o gerenciamento de projetos, no Inicial o processo ainda é caótico e realizado ad-hoc. A representação Contínua reduz os riscos fornecendo maior foco nas áreas de processo escolhidas de acordo com os objetivos de negócio. Permite comparar áreas de processo dentro de uma organização e entre organizações. É dividido em seis níveis Otimizado Gerenciado Quantitativamente Definido Gerenciado Realizado Incompleto Aqui, no Otimizado o processo é gerenciado quantitativamente e feito para atender os objetivos de negócio e do projeto, no Gerenciado Quantitativamente o processo é definido e controlado com a ajuda de técnicas quantitativas e estatísticas, no Definido o processo é ajustado e gerenciado para o conjunto padrão de processos da organização de acordo com suas políticas internas de conduta, no Gerenciado há envolvimento dos principais stakeholders e de pessoas hábeis para produzir as saídas desejadas, no Realizado o processo satisfaz todos os objetivos específicos da área de processo e no Incompleto é parcialmente realizado ou não, onde um ou mais objetivos específicos do processo não são satisfeitos.

5 Modelo MPS-BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro) MPS-BR significa Melhoria de Processo do Software Brasileiro, criado pelo Softex e patrocinado pelo MCT. O modelo de maturidade de processos e desenvolvimento de software conhecido como CMMI-DEV foi adaptado para empresas brasileiras, em especial para micro, pequenas e médias empresas, dando origem ao MPS-BR. Essa adaptação foi necessária por que o CMMI-DEV prevê o amadurecimento dos processos em apenas cinco níveis. E com o passar do tempo percebeu-se a necessidade de uma funcionalidade mais gradual aqui no Brasil, por isso foi quebrado os cinco níveis do CMMI-DEV em sete, com vemos na figura 2: Figura 2. Níveis de maturidade do MPS-BR (adaptada, O MPS-BR é dividido em três partes: MR-MPS (Modelo de referência para melhoria do processo de software), MA-MPS (Método de avaliação para melhoria do processo de software), MN-MPS (Modelo de negócio para melhoria do processo de software). No MR-MPS, em cada nível de maturação o processo possui um número de capacidades a serem analisadas, que são os resultados obtidos dos processos. São eles: AP O processo é executado; AP O processo é gerenciado; AP Os produtos de trabalho do processo são gerenciados; AP O processo é definido; AP O processo está implementado; AP O processo é medido; AP O processo é controlado; AP O processo é objeto de inovações; AP O processo é otimizado continuamente. Essas capacidades definem o nível de maturidade em que os processos de uma empresa se encontram. O MA-MPS Método de avaliação para melhoria do processo de software, que consiste em orientar e realizar as avaliações dos processos encaixando-os em um dos níveis de maturidade,

6 de acordo com as capacidades descritas acima, essa avaliação é feita de acordo com o regimento ISO/IEC e se dá da seguinte maneira: Equipe de avaliação, prazos e validade: - Equipe de 3 a 8 pessoas; - 1 avaliador líder; - No mínimo 1 avaliador adjunto; - No mínimo 1 técnico da empresa; - Duração: 2 a 4 dias; - Validade: 3 anos; Estruturação da Avaliação: - Planejar e preparar avaliação; - Descrever os indicadores de processo; - Conduzir a avaliação; - Relatar resultados - Registrar e publicar resultados no banco de dados Softex; A terceira parte do modelo MPS-BR é o MN-MPS Modelo de negócio para melhoria do processo de software. O MN-MPS descreve as regras de negocio para a implementação do modelo MPS-BR nas empresas ou grupo de empresas. O documento deve conter todos os dados da empresa contratante, desde o estado atual em que se encontra até as estratégias que serão utilizadas para implementação do modelo, assim como seleção e treinamento dos consultores, avaliadores e funcionários. O MPS-BR é um modelo que torna possível o desenvolvimento gradual dos processos de desenvolvimento de software, isso significa que o desenvolvedor pode realizar melhoras gradativas no software. Essa é a função dos processos de maturidade. O MPS-BR torna os processos mais transparentes e gerenciáveis o que facilita a supervisão desses processos pelos gerentes, pode-se controlar o que cada desenvolvedor está produzindo e se o projeto está dentro do prazo, à transparência e a gerenciabilidade dos processos evita que o término dos mesmos fique dependentes do trabalho de um desenvolvedor específico, pois qualquer outro desenvolvedor é capaz de entendê-lo e dar continuidade ao trabalho. O MPS-BR deixa o trabalho de cada desenvolvedor mais evidente o que facilita a identificação de funcionários bons e ruins, tornando mais fácil a composição de uma boa equipe. Um dos motivos de grande reclamação por parte dos desenvolvedores que utilizam o modelo MPS-BR, em qualquer nível, é a grande quantidade de documentos que devem ser produzidos. Porém essa documentação é importante para tornar os processos mais transparentes, evitando futuras situações conflituosas. É importante saber que existem muitas formas de fazer essa documentação, formulários manuais, formulários de preenchimento automático, entre outras. A empresa deve escolher a forma que mais se adeque as suas próprias características para evidenciar as atividades que estão sendo feitas. Da mesma maneira devem ser tratadas as

7 escolhas das outras ferramentas que serão utilizadas pela empresa. As ferramentas são peças importantes para desenvolvedores e gerentes de projeto, escolher e utilizar boas ferramentas pode reduzir bastante o tempo para realizar as atividades, consequentemente ocorrerá uma redução no custo. O mais importante é que todos da empresa estejam comprometidos com a implantação do modelo. Modelo PMMM (Project Management Maturity Model) O PMMM é uma ferramenta proposta pelo Dr. Harold Kerzne que detalha cinco níveis de desenvolvimento ver Figura 3. Cada estágio representa um grau diferente de maturidade do gerenciamento de projeto, quanto maior o nível no processo, maior a maturidade da empresa. Entre os principais benefícios de melhorar a maturidade de uma organização de gerenciamento de projetos estão aumento da satisfação, eficiência benefícios de desempenho e de clientes. Para avaliar a maturidade de uma organização de gerenciamento de projetos, o desempenho da organização em várias áreas do projeto de gestão do conhecimento é avaliado. Figura 3. Níveis de maturidade do modelo PMMM (Adaptada, Para o nível 1 Linguagem Comum A organização deve ativamente reconhecer a importância do gerenciamento de projetos e promover a partilha dos princípios de gerenciamento de projetos e terminologia associada. As características comuns das organizações em nível 1 do PMMM são: Uso inconsistente do gerenciamento de projetos; Poucas pessoas interessadas em gestão de projetos e nenhum compromisso sério pela organização a reconhecer a importância do gerenciamento de projetos. Falta de suporte da alta gerência; Não reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos; Tomada de decisões sem critério; Inexistência de investimentos em treinamentos em gerenciamento de projetos. As organizações devem tomar os seguintes passos para mudar para um maior nível de maturidade em gerenciamento de projeto: Oferecer treinamento em gestão de projetos e contratar gerentes de projetos certificados Apoiar o uso de projeto de gestão de terminologia em projetos Incentivar o uso de ferramentas de gerenciamento de vários projetos, modelos, listas de verificação e formulários.

8 Para o nível 2 Processos Comuns A organização deve fazer um esforço sincero para utilizar a metodologia de gerenciamento de projetos e estabelecer processos padrão para ser replicado em projetos futuros para garantir a repetição do sucesso. As características comuns das organizações em nível 2 do PMMM são: Uma compreensão dos benefícios do gerenciamento de projetos, Suporte ao gerenciamento de projetos em vários níveis, E um processo definido e metodologia para o gerenciamento de projetos. As organizações devem tomar os seguintes passos para mudar para um maior nível de maturidade em gerenciamento de projeto: Desenvolver um suporte para gerenciamento de projetos em toda a organização Reconhecer os benefícios em longo prazo de gestão de projetos Escolha uma das metodologias de gerenciamento de projeto e, em seguida, garantir que o processo definido é replicado em todos os projetos. Para o nível 3 - Metodologia Singular - A organização de nível 3 compreende o valor de combinar metodologias corporativas em uma metodologia singular para a gestão do projeto. As características comuns das organizações em nível 3 do PMMM são: Processos integrados, dando todo apoio à organização para a metodologia singular de gerenciamento de projetos. Menos burocracia para as políticas e procedimentos rígidos. As organizações devem tomar as seguintes medidas para mudar para um maior nível de maturidade em gerenciamento de projeto: Integrar todos os processos em uma metodologia universalmente aceita de gerenciamento de projetos Desenvolver um senso de responsabilidade compartilhada para os princípios de gerenciamento de projetos Para o nível 4 - Benchmarking - As organizações compreendem a essência da melhoria contínua do processo para manter a competitividade no mercado. Estas organizações continuamente comparam a sua gestão do projeto com os dos líderes no mercado para estabelecer padrões de referência. As características comuns das organizações em nível 4 do PMMM são: A existência de um escritório de gerenciamento de projetos dedicada a melhorar os processos e desempenho de aferição quantitativa e qualitativa. As organizações devem tomar as seguintes medidas para mudar para um maior nível de maturidade em gerenciamento de projeto: Criar uma cultura de benchmarking dentro da organização. Montar um projeto de gestão como processo de benchmarking utilizado em projetos Seis Sigma. Compreender os benefícios do benchmarking.

9 Para o nível 5 - Melhoria Contínua - As organizações continuamente analisam as informações obtidas a partir de benchmarking, visando implementar as mudanças necessárias para melhorar seu processo de gerenciamento de projetos. As características comuns das organizações do nível 5 do PMMM são: A criação de lições aprendidas após cada projeto e aplicação das lições aprendidas de projetos anteriores em projetos subseqüentes. O alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizações. Atualmente, as organizações que têm atingido os maiores níveis de maturidade são aquelas que atuam em setores onde a própria natureza das atividades exige uma atenção e dedicação maiores à execução de projetos, tais como, aeroespacial, petrolífero, petroquímico, construção civil, armamento militar e telecomunicações. Aplicando modelo de maturidade em uma empresa Foi realizada uma entrevista de opinião e auxilio através de um questionário, ao conteúdo de gestão de projetos e de modelos de maturidades, em especial o MPS-BR. Contactamos uma especialista na área de gestão de projetos, que nos forneceu algumas informações, e retirou algumas dúvidas sobre a estrutura, vantagens e desvantagens deste modelo aplicado na empresa a qual trabalha. Dados da entrevistada. Nome: Daniela Bacellar e Silva Empresa: Instituto Recôncavo de Tecnologia Cargo: Analista de Ciência e Tecnologia - Qualidade Conhecimento sobre o assunto proposto: Implementador e Avaliador do modelo MPS-BR certificado pela Softex. 1. A empresa reconhece a necessidade da gestão de projetos? Essa necessidade é reconhecida em todos os níveis da gerência, inclusive pela alta administração. Sim. Todos os níveis da gerência reconhecem a necessidade da gestão de projetos, como sendo de fundamental importância no controle de qualidade. 2. Quais as vantagens possíveis de serem alcançadas através da implementação da gestão de projetos? As principais vantagens alcançadas são: Melhor controle dos prazos, de recursos, de custos e de qualidade dos projetos. 3. A alta administração da empresa reconhece e apóia ostensivamente a gestão de projetos? Sim. É inerente para o sucesso de uma empresa uma gestão de projetos de qualidade. 4. A empresa tem compromisso com o planejamento antecipado visando à qualidade? Sim. O planejamento antecipado viabiliza um melhor andamento do projeto e uma melhor qualidade no produto final.

10 5. A empresa faz o possível para minimizar os desvios de escopo (ex. mudanças de escopo) nos projetos? Existe uma melhor maneira de lidar com estas mudanças? Sempre que possível. Através de uma definição detalhada do escopo do projeto e um levantamento de requisitos bem detalhado para tentar incluir todos os requisitos no início do projeto. 6. Quais as principais características da implantação do modelo MPS-BR na empresa? Projetos bastante diversos, fase de pesquisa tecnológica 7. Entre os modelos de maturidade CMMI, MPS-BR, PMMM, qual seria mais indicado trabalhar numa empresa de grande porte? Depende do perfil da empresa e dos objetivos dela. Se ela quer uma certificação internacional ou uma tenha etapas menores. Qualquer modelo se adéqua quando adaptado as necessidades da organização. 8. Descreva como funciona na prática o modelo de maturidade na gestão de qualidade da empresa. Os projetos iniciam a partir da aprovação da proposta executiva, que contem o escopo do projeto, cronograma, orçamento, riscos, recursos, WBS e outros. A partir disso o coordenador do projeto acompanha e monitora o projeto de acordo com o que foi planejado. Cada coordenador reporta o status do seu projeto para o seu diretor. O acompanhamento dos requisitos e parte técnica do projeto segue de acordo com o que foi planejado. A partir dos conhecimentos adquiridos ao decorrer dos estudos sobre gerência de projetos, vimos o quão importante é o reconhecimento de todas as partes da empresa, incluindo a alta administração, sobre a necessidade da gestão de projetos. Com a implantação desta, a organização tende a conseguir vantagens, como: o melhor controle dos prazos, de recursos, de custos e de qualidade dos projetos. Durante o desenvolvimento do projeto, mudanças imprevistas podem vir a ocorrer. Para que evitar tais atrasos, deve-se detalhar o escopo do projeto e levantamentos de requisitos de forma que inclua todos os requisitos no inicio do projeto. Além disso, a empresa pode optar por utilizar um dos modelos de maturidade propostos no artigo. O modelo a ser utilizado dependerá do perfil da empresa e dos objetivos dela. Definido o modelo de maturidade a ser utilizado, o projeto se inicia a partir da aprovação da proposta executiva, que contém o escopo do projeto, cronograma, orçamento, riscos, recursos, WBS e outros. Através dos conceitos do modelo (seja CMMI, MPS-BR, PMMM ou outro) o coordenador do projeto acompanha e monitora este processo, reportando o status para o seu diretor e em busca de uma melhor qualidade no produto final.

11 Conclusão Este artigo teve como objeto o estudo e a definição dos modelos de maturidade e sua aplicação em empresas através de um exemplo prático que foi concebido através de um questionário para um especialista em gestão de processos de sistemas. Neste trabalho vimos como ocorreu o surgimento dos modelos de maturidade para formar unidade ao processo de desenvolvimento de sistemas, aprendeu-se um pouco mais sobre um dos principais modelos internacionais (CMMI) comparado ao modelo adaptado à realidade brasileira (MPS.BR). Podemos observar que devido à complexidade dos projetos de sistemas, se tornou imprescindível o surgimento de várias novas tecnologias. Existe uma necessidade clara de mudança nos processos de produção. Então a computação foi em busca de um modelo de engenharias de software a fim de formalizar uma unidade ao processo de desenvolvimento de sistemas. O Modelo de Maturidade é uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, através do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado. Eles fornecem aos gestores das organizações um poderoso instrumento para determinarem em que estágio de maturidade se encontra e planejarem as ações necessárias para progredirem em direção a uma maturidade superior e, por conseqüência, alcançarem os objetivos desejados. Alexandre Magno (alexdakmor@gmail.com) é graduando em Análise de Sistemas pela Universidade Estadual da Bahia (UNEB) Cíntia Costa (cintiarsc@hotmail.com) é graduanda em Sistemas de Informação pela Universidade Estadual da Bahia (UNEB) Felipe Simões (felipe.jewell@hotmail.com) é graduando em Sistemas de Informação pela Universidade Estadual da Bahia (UNEB)

12 Ícaro Pereira é graduando em Sistemas de Universidade Estadual da Bahia (UNEB) Informação pela Lennon Simões é graduando em Sistemas de Informação pela Universidade Estadual da Bahia (UNEB) Referências: Santos, Danilo, CMMI(Capability Maturity Model Integration) e MPS.BR. Couto, Ana Brasil, Livro CMMI modelo de maturidade, Editora Ciência Moderna (Resumo executivo). Paula Filho, Wilson De Pádua, Engenharia de Software: Fundamentos, Métodos e Padrões, Editora LTC, 2 Edição Ruy Bouer; Marly Monteiro de Carvalho, Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?. Herlaine Silva, Sidney Melo, Modelo de Maturidade do Dr. Kerzner. Álvaro Rocha, José Vasconcelos, Os Modelos de Maturidade na Gestão de Sistemas de Informação. odelos_de_maturidade_na_gestao_de_sistemas_de_informacao.pdf