Cap.QOD Cristianne Freitas Cap.QOD Carla Bullé Cap.QOD Helyane Conserva Cap.QOD Fátima Ribeiro. Cap.QOM Maria do Carmo

Transcrição

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2 Cap.QOD Cristianne Freitas Cap.QOD Carla Bullé Cap.QOD Helyane Conserva Cap.QOD Fátima Ribeiro Cap.QOD Adriana Paula Cap.QOM Maria do Carmo

3 Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress.

4 Um estudo realizado com executivos belgas, brasileiros, dinamarqueses, franceses, alemães, irlandeses, holandeses, ingleses e norte-americanos, cujo objetivo foi quantificar o conflito no ambiente profissional, concluiu que "Conversas atravessadas, má interpretação de diálogos e diferenças de cultura e de valores podem gerar conflitos nas empresas e, com eles, desgaste da equipe e até demissões. Afirmam que "classificado como qualquer divergência no ambiente organizacional que afete o fluxo de trabalho, o conflito foi notado por 85% dos entrevistados, que disseram lidar com ele em algum momento na empresa. Entre as principais causas do embate, segundo os entrevistados, que escolheram respostas múltiplas, estão as divergências de personalidade (49%), o estresse (34%) e a carga de trabalho pesada (33%). (Consultoria internacional OPP -que desenvolve testes psicométricos, em parceria com a brasileira Fellipelli)

5 27% dos funcionários que vivenciaram um embate chegaram a ataques pessoais e que 25% deles faltaram ao trabalho ou ficaram doentes. Justifica-se o aprofundamento nesse tema, face a sua Justifica-se o aprofundamento nesse tema, face a sua complexidade e importância para o sucesso e qualidade de vida no trabalho, no sentido de minimizar os seus efeitos negativos nasaúdeenobemestardostrabalhadores.

6 "Conflito não é briga. E gerenciar conflito no ambiente de trabalho não significa evitar brigas ou apartar quando elas acontecem. In:Conflito no Ambiente de Trabalho, eseguranca/2010/02/10/conflito-noambiente-de-trabalho/ acesso em:17/03/2011. "O processo através do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em questão. GIL, Denise L.Lisboa. Negociação e Gestão de Conflitos Ibidem

7 Causas dos conflitos no ambiente de trabalho

8 1) AMBIGUIDADE DE PAPEL - Quando não há clareza na expectativa. As pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. 2) OBJETIVOS CONCORRENTES - Quando há um crescimento da empresa que direta ou indiretamente exige especialização maior dos funcionários que por sua vez individualmente desenvolvem maneiras diferentes de pensar e trabalhar e objetivos a atingir. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes. 3) RECURSOS COMPARTILHADOS - Recursos limitados da organização gera distribuição irregular dos mesmos para as funções e os funcionários. Se um grupo quer aumentar a quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mãodeumaparceladosseus. 4) INTERDEPENDÊNCIA - Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro gruporealizeasuaoualcanceoseu. CHIAVENATO (1999)

9 . Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;. Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;. Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;. Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro ladopodeterumaformadiferentedeverascoisas. NASCIMENTO, Eunice Maria, EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. Coleção Gestão Empresarial.

10 Desencadeadores de conflitos Desqualificar ou menosprezar idéias; Duvidar ou não acreditar do que os outros dizem; Cinismo - Não assumir compromissos, não cumprir promessas, não confirmar o que foi dito antes, ; Fazer papel de vítima (conscientemente); Interromper os outros, não deixando que estes falem até ao fim; Fazer brincadeiras ou comentários de mau gosto; Cobranças.

11 Níveis de conflito Um conflito pode surgir de uma pequena diferença de opinião, podendo agravar-se e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.

12 Nível 1 Discussão É o estágio inicial do conflito e caracteriza-se normalmente por ser racional, aberto e objetivo; Nível2 Debate Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa adiminuir; Nível 3- Façanhas As partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nível4-Imagensfixas São estabelecidas imagens preconcebidas em relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

13 Nível5-Lossofface( ficarcomacaranochão ) Trata-se da postura de continuar com o conflito custe o que custar e lutar até ao fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nível 6 Estratégias Neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nível7-Faltadehumanidade Neste nível aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nível8-Ataquedenervos Nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

14 Nível 9- Ataques generalizados Neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser, a retirada de um dosdois lados envolvidosouaderrotadeumdeles.

15 Os conflitos tem dois lados:

16 conflitos -INTERNO: Diz-se o intrapessoal. Envolve dilemas de ordem pessoal; -EXTERNO: Envolve o interpessoal, intragrupal, -EXTERNO: Envolve o interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.

17 Consequências negativas do conflito Frustração Os indivíduos e grupos quando vêem os seus esforços bloqueados desenvolvem sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica o desempenho de tarefas e o bem estar das pessoas. Perda de energia Perda de energia Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante que o próprio trabalho.

18 Decréscimo na comunicação A comunicação entre as partes envolvidas no conflito sofre barreiras, o que contribui seriamente para a ineficiência das actividades organizacionais como um todo. Confronto A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam negativamente a natureza dos relacionamentos existente entre pessoas e grupos.

19 Consequências positivas do conflito Aumento da coesão do grupo O conflito estimula sentimentos de identidade e pertença dentro do grupo. Inovação O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Quase sempre o conflito traz a mudança e a inovação para a sua resolução.

20 Mudança O conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção. Mudanças nas relações entre grupos O conflito pode levar os grupos a encontrar soluções para as suas divergências e favorecer a cooperação e colaboração.

21 Seja ele positivo ou negativo, o conflito pode ser considerado útil pelo papel que desempenha na vida das pessoas.

22 Conflitos organizacionais: causas As relações de trabalho originam DOIS tipos de conflito: Relação força de trabalho/salário Equivalência atribuída à troca de trabalho da força do trabalho com o salário recebido. Relacionamento Subordinação/Autoridade entre o empregador e o trabalhador.

23 Como administrar? a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepções; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opções de ganhos mútuos; g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. GIL, Denise L.Lisboa. Negociação e Gestão de Conflitos. 2008

24 Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: Saber comunicar: sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação inadequada.

25 Saber perguntar: Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

26 Saber ouvir:. ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso;. demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

27 O papel do conflito nas Organizações O conflito, tido positivamente, é o catalizador da mudança, e sem ela as organizações não sobrevivem. Moreira e Cunha, In:

28 O Gestor de Conflitos

29 O papel essencial da PM é mediar conflitos, sejam manifestações pacíficas ou não. É representar a possibilidade de conciliar conflitos.

30 Conclusões Respirar fundo e controlar as emoções é essencial na hora de discutir