Modelagem de Processos de Negócio Aula 11 Modelagem de Processos TO-BE + Aplicações (mini) Andréa Magalhães Magdaleno

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1 Modelagem de Processos de Negócio Aula 11 Modelagem de Processos TO-BE + Aplicações (mini) Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br

2 Agenda Melhoria Projetar processo futuro (TO-BE) Exercícios Aplicações (mini) Próximos passos MPN

3 PROJETAR PROCESSO FUTURO (TO-BE)

4 Ciclo de BPM MPN

5 Melhoria Avaliar situação atual ( AS-IS) Projetar processo futuro (TO-BE) Preparar ambiente para o TO-BE Capacitar recursos humanos Selecionar modelo de referência Conduzir brainstorming de ideias Modelar processo futuro (TO- BE) Implementar melhorias MPN

6 PREPARAR AMBIENTE

7 Projetar processo futuro (TO-BE) 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Levantar o AS-IS Em caso de descontinuidade de tempo entre o Mapeamento e o Redesenho, é mandatório que seja verificado com o Gestor(es) do(s) Processo(s) a necessidade de atualização das informações No caso de a documentação não ter a forma prevista na metodologia, será de grande utilidade transcrevê-la na forma recomendada Caso a Avaliação do AS-IS não esteja disponível, a equipe do TO-BE deverá providenciá-la Elaborar uma relação das pessoas que participaram do AS-IS e seus contatos MPN

8 Projetar processo futuro (TO-BE) 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Definir premissas para o TO-BE O patrocinador deverá estabelecer o que espera do redesenho do processo Por exemplo: aumentar a qualidade, reduzir custos, automatizar, diminuir o tempo de processamento Deverá também especificar as limitações existentes para os projetos de melhoria Estratégicas, orçamentárias, temporais, de recursos humanos, softwares, etc... Boa prática: o patrocinador, ainda no início do projeto, definir claramente os limites de poder de mudança e delegar à equipe do projeto uma certa autonomia para realizá-las MPN

9 Projetar processo futuro (TO-BE) 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Definir cronograma e apresentação Elaborar a apresentação do projeto com: Cronograma, a equipe e o escopo do projeto, os pontos críticos do processo e as premissas do redesenho, bem como, os benefícios a serem alcançados, enfatizando o alinhamento do mesmo aos objetivos da organização Produtos: Apresentação do projeto validada com o patrocinador Workshop organizado Participantes convidados MPN

10 Projetar processo futuro (TO-BE) 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Realizar workshop com gerentes A dinâmica do evento deve prever espaço para que o patrocinador demonstre seu envolvimento e apoio ao projeto, angariando o apoio dos demais participantes e o compromisso de direcionar os recursos necessários para a realização do projeto no cronograma proposto Esse workshop divulgará a abrangência, esforço e benefícios do projeto, marcando o seu início para a organização Obtenção formal do apoio dos diversos níveis hierárquicos ao projeto MPN

11 CAPACITAR RECURSOS HUMANOS

12 Projetar processo futuro (TO-BE) 2) Capacitar recursos humanos Preparar e montar infraestrutura de treinamento Estabelecer, sem muito detalhamento, o grau de maturidade da gestão de processos (Ex: alto, médio, baixo), adequando a forma e o conteúdo do treinamento ao público Estabelecer com o(s) Gestor(es) de Processo(s) a lista de participantes do treinamento e validar a proposta de treinamento (forma e conteúdo geral) Agendar e disponibilizar a estrutura requerida para o treinamento, cuidando para que todos os participantes sejam convidados com antecedência para que possam se programar Preparar o material para treinamento em processos MPN

13 Projetar processo futuro (TO-BE) 2) Capacitar recursos humanos Realizar treinamento em processos Entendimento sobre o ambiente de gestão de processos da empresa Conscientizar os integrantes do Projeto TO-BE e a força de trabalho ligados diretamente ao(s) processo(s) em foco, sobre os aspectos e benefícios da gestão por processos Divulgar para a força de trabalho o escopo e a abrangência do projeto e a importância da contribuição de cada um MPN

14 SELECIONAR MODELO DE REFERÊNCIA

15 Projetar processo futuro (TO-BE) 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking Internas ou outros departamentos ou empresas pertencentes a um mesmo grupo empresarial Domínio público como revistas e publicações especializadas Empresas que seja possível ter acesso Modelos de Referência do Mercado, preparadas por organismos reconhecidos Ex: ITIL, Cobit, CMMI... Selecionar modelos de referência Acessar os modelos de referência e estudá-los Analisar os dados coletados e apresentar os resultados ao(s) Gestor(es) de Processo(s) e demais membros da equipe Avaliar e selecionar os modelos que tratarem adequadamente o objetivo do redesenho e que atenderem às premissas fixadas para o projeto MPN

16 Projetar processo futuro (TO-BE) 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Comparar modelos de referência e processos vigentes Apresentar à equipe do projeto os modelos de referência selecionados como parâmetros para o redesenho, explicitando os critérios utilizados para essa seleção Apresentar os modelos atuais que sofrerão a influência dos modelos de referência Traçar um paralelo entre a visão atual e a visão de referência buscando identificar os pontos fortes e fracos de cada visão e os gaps a serem cobertos pelo redesenho, sempre levando em consideração as limitações e o direcionamento apresentados nas premissas do redesenho MPN

17 Projetar processo futuro (TO-BE) 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos vigentes Examinar, com o grupo de trabalho, a Cadeia de Valor, macroprocessos e demais níveis de processos da situação atual, buscando identificar possíveis impactos causados pela incorporação da visão futura esboçada. É importante definir claramente o objetivo de cada processo. MPN

18 CONDUZIR BRAINSTORMING DE IDEIAS

19 Projetar processo futuro (TO-BE) 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir ideias de melhorias de acordo com sugestões a partir da avaliação do AS-IS (Stakeholders, Habilitadores, F.O.F.A.) Brainstorming Reunir e apresentar aos participantes o material produzido nas etapas anteriores Analisar problemas levantados Revisar melhores práticas Tática ou processo empregado em uma ou mais organizações com excelentes resultados Busca na Web, Livros, White papers de Firmas de consultoria Padrões de processo Gerar ideias para resolução dos problemas Avaliar as ideias Eliminar as ideias que claramente não têm possibilidade de implementação MPN

20 Projetar processo futuro (TO-BE) 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do AS-IS Priorizar ideias Quando todas as ideias plausíveis forem avaliadas Selecionar aquelas que vão compor a especificação do novo processo Elementos para julgamento Impacto nos objetivos do processo Exequibilidade MPN

21 Projetar processo futuro (TO-BE) 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Priorizar ideias Ideia Código Impacto (0 a 10) Exequibilidade (0 a 10) Nota Final I*4 + E*2 STATUS A 60 ACELERAR B 55 ACELERAR C 51 ACELERAR D 50 EXECUTAR E 45 EXECUTAR F 41 EXECUTAR G 40 MANTER H 35 MANTER I 31 MANTER J 30 ELIMINAR K 20 ELIMINAR L MPN ELIMINAR 21

22 Projetar processo futuro (TO-BE) 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Priorizar ideias + EXECUTAR ACELERAR D F G H I Exequibilidade A MANTER B A EXECUTAR E C Impacto + MPN

23 Exercício 1 Estudo de Caso Pensem nos problemas levantados anteriormente e que precisam ser resolvidos Façam o brainstorming Registrem todas as ideias Priorizem as ideias para o TO-BE de acordo com a matriz MPN

24 MODELAR PROCESSO FUTURO (TO-BE)

25 Projetar processo futuro (TO-BE) 5) Modelar processo futuro Desafiar a definição do Processo Tomar cada passo do processo (nos vários níveis) com suas regras implícitas e redefini-los de forma clara O uso de expressões como apenas, deve, nunca, sempre, etc. desafia os participantes a questionarem: Isto é verdadeiro?? O questionamento leva à identificação de alternativas para os passos Estimar os custos, prazos, recursos previstos e os benefícios da implementação de cada ação, se possível, identificando o impacto da melhoria nos índices de desempenho dos processo MPN

26 Projetar processo futuro (TO-BE) 5) Modelar processo futuro Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de detalhe Utilizar as ideias de melhorias priorizadas Segue exatamente os mesmos princípios de levantamento e modelagem vistos no AS-IS Todos os modelos desenhados devem ser revistos para atenderem a proposta de processo futuro Criar anotações no novo diagrama ressaltando as melhorias Submeter proposta de processos futuros e melhorias à validação MPN

27 IMPLEMENTAR MELHORIAS

28 Projetar processo futuro (TO-BE) 6) Implementar melhorias Estabelecer um plano para implantação das melhorias Definir plano de implementação e material de comunicação alusivo às mudanças que estão sendo implantadas, esclarecendo: Objetivos da Melhoria: apresentar o novo modelo de operação da área do processo e os impactos deste. Focar nos ganhos que a mudança trará Fatores Críticos de Sucesso: apresentar os fatores que devem ser observados para o sucesso da mudança que está sendo implantada. Garantir a aceitação e o comprometimento com a efetividade de implantação das mudanças pelo Patrocinador e Gestores dos Processos Desafios: garantir que toda a força de trabalho esteja habilitada a falar sobre as mudanças e seus impactos positivos para a empresa Ações necessárias para implantação da melhoria Prazos Definir quais serão as pessoas que executarão a implantação das mudanças e conscientizá-las de suas responsabilidades Divulgar o material de comunicação para todas as pessoas que sentirão os impactos da mudança MPN

29 Exercício 2 Estudo de Caso Redesenhar todos os diagramas de acordo com o novo processo TO-BE de forma que sejam implementadas as ideias de melhorias Destacar as melhorias efetuadas MPN

30 LEAN BPM OU BPM ÁGIL

31 Lean BPM ou BPM Ágil Princípios do Desenvolvimento Ágil Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendoo nós mesmos e ajudandooutros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas Software funcionando mais do que documentação abrangente Colaboração do cliente mais do que negociação de contrato Resposta a mudança mais do que plano em andamento Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. MPN

32 Lean BPM ou BPM Ágil MPN

33 Lean BPM ou BPM Ágil MPN

34 BPM PARA STARTUPS - PROCESS THINKING

35 BPM para Startups - Process Thinking Startups e Pequenas Empresas MPN

36 BPM para Startups - Process Thinking Produtos / Serviços Consultoria Kit Treinamento. Personalização. Especialistas levantam e analisam os processos da empresa. Indicado para quem necessita de orientações específicas sobre os detalhes do seu processo. Independência. Cardsque auxiliam o repensar do processo pelos próprios empreendedores. Disponibiliza templates auxiliares e exemplos. Colaboração. Dinâmica de discussão geral dos principais processos de uma empresa. Ensina os principais conceitos de gestão de processos para os empreendedores MPN

37 BPM para Startups - Process Thinking Mapa de Processos MPN

38 BPM para Startups - Process Thinking Cinto de Utilidades MPN

39 BPM para Startups - Process Thinking Cheat Sheet MPN

40 BPM para Startups - Process Thinking Treinamento Dinâmica de workshop Ensina os principais conceitos da gestão de processos para os empreendedores Promove a discussão e colaboração entre os participantes sobre a análise e melhoria dos processos comuns entre eles. Discute os desafios típicos dos principais processos Empreendedores podem compartilhar dicas, boas práticas, apresentar sugestões e aprender com as experiências apresentadas MPN

41 GREEN BPM OU BPM VERDE

42 Green BPM ou BPM Verde Motivação Obsolescência programada Obsolescência percebida MPN

43 Green BPM ou BPM Verde Pensar no impacto ambiental e social que nossos produtos e serviços causam Escolhas verdes MPN

44 Green BPM ou BPM Verde Gestão de processos consciente Otimização dos recursos nas atividades do processo Minimização do desperdício Redução do consumo dos recursos não renováveis MPN

45 Green BPM ou BPM Verde Como tornar os processos sustentáveis? MPN

46 Green BPM ou BPM Verde Modelagem Extensão BPMN (RECKER et al., 2012) MPN

47 Green BPM ou BPM Verde Referência MPN

48 PRÓXIMOS PASSOS

49 Cronograma MPN

50 Seminários Apresentação do andamento do trabalho Apresentação com duração de 20 minutos por grupo Entrega de slides e relatório do trabalho 1º. Seminário Projeto de Modelagem Método, meta-modelo, notação e ferramenta Levantamento de Processos Ficha de processos Ata de Reunião Cadeia de Valor Estrutura Organizacional Modelagem de processos AS-IS Fluxos de processos Diagramas de detalhamento das atividades 2º. Seminário Avaliação do AS-IS Stakeholders Habilitadores F.O.F.A Brainstorming de ideias Cadeia de Valor Estrutura Organizacional Modelagem de processos TO-BE Fluxos de processos Diagramas de detalhamento das atividades MPN

51 Dúvidas? MPN

52 Modelagem de Processos de Negócio Aula 11 Modelagem de Processos TO-BE + Aplicações (mini) Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br