Unidade II. Unidade II

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1 Unidade II Unidade II 5 Competências e comportamentos dos empreendedores Mesmo sem uma conotação determinística para a identificação de comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso, pesquisas em empreendedorismo consistem no estudo dos comportamentos do ser humano. Segundo Dolabela (1999), o indivíduo portador das condições para empreender saberá aprender o que for necessário para criar, desenvolver e realizar sua visão. No empreendedorismo, o ser é mais importante do que o saber: este será consequência das características pessoais que determinam a metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor. Competências Prahalad e Hamel (1995) explicam que, nas décadas de 1970 e 1980, a qualidade, medida pelo número de defeitos, era indubitavelmente uma competência essencial para os fabricantes de automóveis japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de automóveis japoneses. Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas rápidas no atendimento aos clientes, antes verdadeiros diferenciais - estão se tornando vantagens rotineiras. Para valorizar sua competência o empreendedor deve: Aprender a negociar, realizar acordos comerciais com equilíbrio e entender que uma boa negociação é aquela em que os dois lados ganham. Dessa maneira, terá maior oportunidade de voltar a fazer negócios. Aprender a se comunicar. A comunicação é simples, porém é preciso adquirir técnicas fáceis de trabalhar, entendendo e sendo entendido. A boa articulação ao comunicar ideias por escrito ou verbalmente é fundamental. Aprender técnicas de compras, procurar conhecer perfeitamente seu produto e o do concorrente, dominar a arte de abastecer, girar produtos e comprar certo. Aprender a ter autocontrole, pois vivemos e trabalhamos sob pressão o dia todo e, portanto, devemos treinar o equilíbrio emocional. Entender que, finalmente, as organizações estão focando os clientes, pois temos que fazer deles parceiros, uma vez que eles irão comunicar se nosso produto está de acordo com suas necessidades. 28

2 Empreendedorismo e Plano de Negócios Se estiver, eles ficam satisfeitos e voltam a comprar. Caso contrário, esquecem e irão procurar o produto do concorrente. Temos que atender aos seus anseios, seus sonhos. Aprender a usar ferramentas ECR (Efficient Consumer Response resposta eficiente ao consumidor). De acordo com Prahalad e Hamel (1995), o desenvolvimento e o acesso às habilidades e tecnologias é que irão determinar essa competência essencial. O empreendedor, para se manter no mercado, deve saber lidar com os parceiros, fazendo associações estratégicas. Uma competência fundamental é uma trama, tecida com fios de habilidades e tecnologias distintas. O indispensável é a habilidade de harmonizar uma ampla variedade de habilidades e tecnologias diferentes. O valor da competência Você já deve ter lido várias vezes essa mensagem muito simples, porém bastante significativa para entendermos o valor da competência: Um especialista foi chamado para solucionar um problema em um computador de grande porte e altamente complexo, que vale 12 milhões de reais. Sentado em frente ao monitor, pressionou algumas teclas, balançou a cabeça, murmurou algo para si mesmo e desligou o computador. Tirou uma chave de fenda de seu bolso e deu volta e meia em um minúsculo parafuso. Então, ligou o computador e verificou que tudo estava funcionando perfeitamente. O presidente da empresa se mostrou surpreendido e ofereceu pagar a conta no mesmo instante. Quanto lhe devo? perguntou. São mil reais, por favor. Mil reais? Mil reais por alguns minutos de trabalho? Mil reais por apertar um parafuso? Eu sei que meu computador vale 12 milhões de reais, mas mil reais é um valor absurdo! Pagarei somente se receber uma nota fiscal com todos os detalhes que justifiquem tal valor. O especialista balançou a cabeça e saiu. Na manhã seguinte, o presidente recebeu a nota fiscal, leu com cuidado, balançou a cabeça e saiu para pagá-la no mesmo instante, sem reclamar. 29

3 Unidade II Nota fiscal: Serviços prestados: Apertar um parafuso...r$1,00 Saber qual parafuso apertar...r$999,00 Fonte: < Acesso em: 07 jul Características do empreendedor Algumas pessoas já nascem com maior qualificação para o empreendedorismo. Outras, para Ragonezi (2004), não possuem tantos talentos inatos, mas isso não quer dizer que não possam aprender e desenvolver essas capacidades. Esse desenvolvimento é fundamental para toda pessoa que almeja implantar e gerir um pequeno negócio. Estudiosos do assunto reconhecem que os empreendedores têm algumas características básicas: Iniciativa - são pessoas que não ficam esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. A iniciativa, enfim, é a capacidade daquele que, tendo uma adversidade qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução. Persistência - por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, o empreendedor é capaz de persistir até que as coisas comecem a funcionar adequadamente. Autoconfiança - o empreendedor tem autoconfiança, isto é, acredita em si mesmo. Se não acreditasse, seria difícil ele tomar a iniciativa. A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. Aceitação do risco - ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido, a verdade é que o empreendedor os aceita em alguma medida. Sem temor do fracasso e da rejeição - o empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante da derrota. Pessoas com grande amor próprio e receio do fracasso preferem não tentar correr o risco de não acertar - ficam, então, paralisadas. Decisão e responsabilidade - o empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que elas acarretam. 30 Energia - é necessária uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que usualmente exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivação.

4 Empreendedorismo e Plano de Negócios Automotivação e entusiasmo - pessoas empreendedoras são capazes de automotivação relacionada a desafios e tarefas em que acreditam. Não necessitam de prêmios externos, como compensação financeira. Igualmente, por sua motivação, são capazes de se entusiasmarem com suas ideias e projetos. Controle - o empreendedor acredita que sua realização depende de si mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem controle. Ele se vê capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos. Voltado para equipe - o empreendedor em geral não é um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros e obtém resultados por meio desses. Otimismo - o empreendedor é otimista, o que não quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, na chance de solução dos problemas e no potencial de desenvolvimento. Capacidade empreendedora - se uma pessoa tem capacidade empreendedora, ela tem boa probabilidade de acertar no mundo do pequeno negócio. Mas, a verdade é que os negócios exigem um pouco mais do que pura e simplesmente o talento empreendedor. O empreendedor de sucesso possui características extras que, de acordo com Dornellas (2005), além dos atributos do administrador e algumas características pessoais somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma ideia surge uma inovação, e desta, uma empresa. São visionários: Têm a visão de como será o futuro para o negócio e sua vida, e o mais importante, possuem a habilidade de implementar seus sonhos. Sabem tomar decisões: Não se sentem inseguros; sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo esse um fator chave para seu sucesso. E, além de decidirem, implementam suas ações rapidamente. São indivíduos que fazem a diferença: Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona na realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado. Sabem explorar ao máximo as oportunidades: 31

5 Unidade II Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso, criativo, e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. São determinados e dinâmicos: Implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos com uma vontade ímpar de fazer acontecer. Cultivam um inconformismo diante da rotina. São dedicados: Dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana ao negócio. São trabalhadores exemplares, que encontram energia para continuar mesmo quando há problemas pela frente. São otimistas e apaixonados pelo o que fazem: Adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal combustível que os mantêm cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. São independentes e constroem seu próprio destino: Querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Desejam criar algo novo e determinar seus passos, abrir seus próprios caminhos. São líderes e formadores de equipes: Têm um senso de liderança incomum. São respeitados e adorados por seus pares, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. São bem relacionados (networking). Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe. 32 São organizados:

6 Empreendedorismo e Plano de Negócios Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio. Planejam: Os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até sua apresentação a investidores e superiores, sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem. Possuem conhecimento. São sedentos pelo conhecimento e aprendem continuamente, pois sabem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a chance de êxito. Assumem riscos calculados: Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores, pois eles são aqueles que assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E, para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora. Criam valor para a sociedade: Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criarem valor para a sociedade por meio da geração de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. Pode-se verificar que tais características podem ser identificadas e desenvolvidas pelas pessoas. O talento pode se definir como aptidão natural ou habilidade adquirida. Talento todo mundo tem, o importante é descobrir qual é, e saber usá-lo. Exemplos de Aplicação Desenvolva suas características empreendedoras pessoais Você tem 10 minutos para realizar o exercício. Leia as questões a seguir e pense sobre sua conduta no dia a dia: 1. Fixo metas claras e objetivos em curto prazo? 2. Escolho situações com riscos moderados, bem calculados? 33

7 Unidade II 3. Trabalho para alcançar alta qualidade em longo prazo? 4. Busco alcançar alta qualidade em meu desempenho? 5. Preocupo-me em fazer melhor? 6. Aceito de modo satisfatório a responsabilidade de resolver os problemas sugeridos? 7. Tenho confiança em minhas próprias capacidades de decisão e ação? 8. Sou independente e não fico esperando que outros decidam ou busquem recursos por mim? 9. Busco informações para resolver os problemas? 10. Desenvolvo e utilizo planos racionais de trabalho para agir com mais eficiência? 11. Desanimo com o fracasso? 12. Analiso as razões do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais eficiência? 13. Sou capaz de escolher novas estratégias para alcançar meus objetivos e para substituir estratégias que não funcionaram? 14. Tenho realmente me esforçado para atingir meus objetivos e realizar as tarefas necessárias? 15. Assumo responsabilidade pessoal nas tarefas? 16. Como reajo diante de um feedback recebido? Faça sua autoavaliação acerca das características típicas do comportamento empreendedor. É interessante que você constantemente se pergunte acerca de seu comportamento empreendedor na condução do seu trabalho, da sua vida e do seu dia a dia em geral. Utilize sua motivação interna para transformar alguma fraqueza, porventura identificada, em fortaleza que o impulsione para o êxito. Utilize o exercício da autoavaliação para resgatar o potencial empreendedor que há em você. Fonte: SEBRAE/ES. O empreendedor e suas características. Vitória: SEBRAE/ES, (Manual do empresário) 34

8 Empreendedorismo e Plano de Negócios 6 Vantagem competitiva 6.1 O empreendedor como vantagem competitiva Do homem primitivo ao mais gabaritado executivo de hoje, a competição se faz presente, seja sob a forma instintiva para a satisfação das necessidades mais primárias ou sob o aspecto mais complexo da atualidade, vinculado às diversas atividades comerciais ou industriais. Na realidade, ser competitivo na visão tradicional leva a pensar que o executivo que possua em suas mãos modelos estáticos de estratégia competitiva, tais como manipulação das variáveis custos, qualidade ou mesmo know-how, estará em condições de enfraquecer as vantagens de seus concorrentes. Entretanto, como se sabe, as vantagens competitivas no mercado atual são pertencentes a um processo dinâmico. O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de negócios depende de fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1994), relacionados, respectivamente, às condições macroeconômicas, políticas, institucionais, regulatórias, infraestruturais e sociais do país onde a empresa está instalada, às características do mercado, da concorrência e da configuração da indústria ou setor econômico em que a empresa atua, e à capacidade gerencial e operacional da própria empresa. Cabe notar que, embora os dois primeiros conjuntos de fatores refiram-se a condicionantes externos à empresa, o posicionamento estratégico dessa - e, portanto suas decisões e ações - é que irá definir o impacto de tais oportunidades e ameaças do ambiente externo em seu desempenho. Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas. A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada, em geral, em estratégias funcionais como as de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada em competências acumuladas durante um período de tempo relativamente longo. Assim, ela fica caracterizada pelo modo com que a empresa atende a seus clientes. Como destaca Ohmae (1998), a estratégia será boa quando possibilitar entender melhor a necessidade dos clientes e criar valor para eles. De acordo com Porter (1992), a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em relação ao custo que tem para criá-lo. A vantagem competitiva consiste na integração de um conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de que se façam bem muitas coisas e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade, o que faz com que os resultados dependam da eficiência operacional. 35

9 Unidade II 36 Contudo, para haver vantagem competitiva, não basta apenas a eficiência operacional (redução de custo, qualidade total). É necessário centrar-se também no posicionamento estratégico das necessidades do segmento que pretende satisfazer. Conforme Porter (1992), uma das ênfases da estratégia competitiva está na compreensão da estrutura da indústria e na análise do concorrente. A vantagem competitiva está centrada no modo como transformar esta compreensão em uma vantagem frente aos concorrentes. Uma das fontes de vantagem competitiva das empresas é a cadeia de valores. Ela representa as atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem entre si e com o meio externo. O ambiente competitivo Criatividade, intuição, flexibilidade, adaptação, aprendizagem e resposta imediata a necessidades, além de problemas na medida em que esses surgem, são os elementos básicos que alicerçam o ambiente competitivo da organização. Mais do que um receituário com uma extensa lista de ingredientes a serem metodicamente combinados, esses enfoques retratam uma postura mental frente à realidade dinâmica das organizações, sem perder de vista as questões urgentes e imediatas do curto prazo e a orientação visionária e compartilhada de longo alcance. Combinados, os dois extremos do foco de atenção resultam na estratégia total da organização. A estratégia real é o produto da sinergia entre as estratégias pretendidas, as estratégias planejadas e as estratégias emergentes, adaptativas e reativas. O pensamento, e não o planejamento estratégico, é o instrumento apropriado à sua construção. A transformação de dados em informação e de informação em conhecimento tem sido uma das principais preocupações dos tomadores de decisão nas organizações. D Aveni (1995) declara que a busca de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco da estratégia. Contudo, diz o autor que as vantagens duram até que os concorrentes copiem ou possam superar as manobras do pioneiro. Para D Aveni (1995), não somente o segmento industrial de alta tecnologia como o de computadores e telecomunicações está se deparando com uma concorrência agressiva. Segundo o autor, existe evidência de que a competição está se aquecendo por toda parte, até mesmo onde os segmentos pareciam estar mais calmos. Empresas, antes tranquilas com sua posição no mercado, agora lutam com maior afinco em relação a preço e qualidade, timing de entrada no mercado e criação de novo know-how técnico e comercial, invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas financeiras. A identificação das arenas de competição Segundo Porter (1992), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo das empresas a determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos ou na diferenciação. No entanto, D Aveni (1995) verifica que tais modelos apresentam-se de forma estática, descrevendo a competição em um determinado momento, sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas; mas que, em ambientes hipercompetitivos, em que as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as estratégias necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contramovimentos

10 Empreendedorismo e Plano de Negócios sequenciais dos concorrentes por longos períodos. À medida que aumenta a velocidade da competição, mais valiosa se faz a utilização da inteligência competitiva, na leitura das informações ambientais. Há vários anos, o uso do termo vantagem competitiva era simplesmente ocasional. A palavra dominante era concorrência. Atualmente, a situação está invertida. A vantagem competitiva é tudo e sem ela não se tem nada. A mudança do termo não é apenas uma questão de preferência. Concorrência é uma palavra mais usada para salientar o lado negativo, enquanto que vantagem competitiva é uma expressão mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva. Com palavras mais precisas, novos conceitos ficaram mais fáceis de serem identificados. Para os empreendedores serem eficazes, pensar em termos de vantagem competitiva demonstrou ser muito mais valioso do que em termos de custo/benefício, taxa de retorno de investimento, análise comparativa de custo, competição entre nações etc. As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico. Entretanto, sabemos que, para vender seus produtos, qualquer que seja o mercado (e principalmente para o exterior), as empresas têm que apresentar vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes que, segundo Zacarelli (2003) é qualquer particularidade do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e é por esse motivo que são atraídos para comprar dessa empresa. Atualmente, buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências. É necessário atualizar conhecimentos, ser inteligente do ponto de vista emocional, conhecer teorias da administração, de qualidade e gestão. O empreendedor deve sempre se preocupar em focar os quatro pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser e, com isso, tornar-se capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para que possam enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia. Mas isso só é possível quando há: positividade, organização, criatividade, inovação e foco. Todas essas qualidades ajudam a vencer e a driblar a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência, podemos afirmar que a maioria das pessoas, se for estimulada, pode desenvolver habilidades empreendedoras. O empreendedor precisa ter visão. Uma visão pessoal e interna, criando cenários futuros, usando imagens mentais, percebendo possibilidades dentro daquilo que parece impossível. Ser alguém que tenha pensamentos inovadores. A maior vantagem competitiva de qualquer organização é combinar o conhecimento, a inteligência e experiência (adquirida de modo próprio ou estudada). Essa combinação é que facilita o desenvolvimento do espírito empreendedor e inovador, propiciando os fundamentos para a análise da viabilidade de novos insights. A inteligência permite facilitar a condução dos negócios, avaliar as prioridades, lidar 37

11 Unidade II com as pessoas e suas emoções, desenvolver a sensibilidade para analisar tendências, entre outros. Já a experiência é uma referência para o aprimoramento e, também, uma segurança, pela análise e comparação dos bons e maus resultados de ações já praticadas. Falar sobre a vantagem competitiva de uma empresa (ou de um produto), baseado somente em preço, tecnologia, serviço ou valor para o cliente, é minimizar o potencial da organização como um todo. 7 Planos de Negócios O plano de negócios, segundo Biagio (2005), tem se revelado o mais completo e indispensável instrumento de planejamento para as micro e pequenas empresas, tanto nos primeiros momentos de atividade quanto no balizamento dos resultados depois de alguns anos de atuação no mercado. Por outro lado, o plano de negócios tem sido adotado pelas instituições financeiras como um documento de apresentação das empresas no momento da análise de um financiamento, pois a própria formatação do plano de negócios permite uma análise de capacidade de pagamento da empresa, apresentando uma visão clara do conhecimento que ela detém do mercado onde está inserida e demonstra os benefícios que os investimentos resultantes do financiamento podem trazer, não apenas para os resultados da empresa, mas também à sociedade em geral, principalmente para o grupo social ao qual a empresa pertence. Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (business plan). Para Dornelas (2005), o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa. 7.1 O que é e para que serve Plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento (DORNELAS, 2005). O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada (PEREIRA, 1995, p. 31). Gaj (1990) fala que estar interessado no futuro, ainda que pareça óbvio, nem sempre é uma realidade. Há muitos empresários e executivos que não estão interessados no futuro de suas organizações, alguns deles sentem saudades do passado, enquanto outros se preocupam apenas com o agora. Aqueles que de verdade se preocupam com o futuro trabalham para fazê-lo e se forçam a agir de maneira estratégica. 38

12 Empreendedorismo e Plano de Negócios Para atender aos empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações, foram criados diversos métodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar a análise das informações para obter as tendências futuras. 7.2 Desenvolvendo um plano de negócios Não existe um tamanho ou uma composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve procurar o que melhor lhe convém, de acordo com seus objetivos e a utilização do documento. É importante manter uma sequência lógica, que permita a qualquer leitor entender a organização da empresa, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Se o objetivo da empresa é elaborar um plano de negócios somente para atender aos requisitos de um investidor de risco, para Biagio (2005), deve ser dada mais ênfase ao retorno financeiro do investimento, além das devidas explicações demonstrando que ele é interessante ao investidor. Se a empresa procura estruturar suas operações, o plano de negócios deverá destacar os processos produtivos e a logística da empresa. Por outro lado, se a empresa pesquisa formas de introduzir um novo produto no mercado, deve focar a análise de mercado e o plano de marketing. Assim, pode-se dizer que um plano de negócios completo deve ser elaborado com a seguinte estrutura básica, de acordo com Dornelas (2005): Quadro 1 Estrutura 1 sugerida para pequenas empresas manufatureiras em geral 1. Capa A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2. Sumário O sumário deve conter o título de cada seção do plano e a respectiva página na qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. 3. Sumário executivo O sumário executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano e explicitar qual o objetivo do documento em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada. 4. Descrição da empresa Nessa seção, deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parceiras, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 5. Análise estratégica Nessa seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas (SWOT), seus objetivos e metas de negócios. Essa seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano. 39

13 Unidade II 6. Produtos e serviços Essa seção é destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc. 7. Plano operacional Essa seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc. 8. Plano de recursos humanos Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente direcionadas com a capacidade de crescimento da companhia, especialmente quando essa atua em um mercado no qual a detenção da tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas: as metas de treinamento associadas às ações do plano operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apontados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal. 9. Análise de mercado Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisa de mercado): como está segmentado, seu crescimento, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc. 10. Estratégia de marketing Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. 11. Plano financeiro A seção de finanças deve apresentar, em números, todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital e com que propósito) de sucesso de negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimentos; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc. 12. Anexos Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não há limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não pode deixar de ser incluída é a relação dos currículum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. Nas estruturas a seguir, com alguns aspectos e seções similares à estrutura anterior, será apresentado apenas o roteiro da composição do plano de negócios, já que o conteúdo deve seguir as regras e sugestões listadas em cada seção da estrutura 1. 40

14 Empreendedorismo e Plano de Negócios Quadro 2 Estrutura 2 sugerida para empresas focadas em inovação e tecnologia 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Conceito do negócio 4.1 O negócio 4.2 O produto 5. Equipe de gestão 6. Mercado e competidores 6.1 Análise setorial 6.2 Mercado-alvo 6.3 Necessidades do cliente 6.4 Benefícios do produto 6.5 Competidores 6.6 Vantagem competitiva 7. Marketing e vendas 7.1 Produto 7.2 Preço 7.3 Praça 7.4 Promoção 7.5 Estratégia de vendas 7.6 Projeção de vendas 7.7 Parcerias estratégicas 8. Estrutura e operação 8.1 Organograma funcional 8.2 Processos de negócios 8.3 Política de recursos humanos 8.4 Fornecedores de serviços 8.5 Infraestrutura e localização 8.6 Tecnologia 9. Análise estratégica 9.1 Análise SWOT 9.2 Cronograma de implantação 10. Previsões dos resultados econômicos e financeiros 10.1 Evolução dos resultados econômicos e financeiros (projetados) 10.2 Composição dos principais gastos 10.3 Indicadores de rentabilidade 10.4 Investimentos 10.5 Necessidades de aporte e contrapartida 10.6 Cenários alternativos 11. Anexos 41

15 Unidade II Quadro 3 Estrutura 3 sugerida para pequenas empresas prestadoras de serviços 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. O negócio 4.1 Descrição do negócio 4.2 Descrição dos serviços 4.3 Mercado 4.4 Localização 4.5 Competidores (concorrência) 4.6 Equipe gerencial 4.7 Estrutura funcional 5. Dados financeiros 5.1 Fontes de recursos financeiros 5.2 Investimentos necessários 5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos) 5.4 Análise do ponto de equilíbrio 5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos) 5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos) 5.7 Análises de rentabilidade 6. Anexos Quadro 4 Estrutura 4 sugerida para pequenas empresas em geral 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo estendido 3.1 Declaração de visão 3.2 Declaração de missão 3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas 3.4 Estratégia de marketing 3.5 Processos de produção 3.6 Equipe gerencial 3.7 Investimentos e retornos financeiros 4. Produtos e serviços 4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios) 4.2 Previsão de lançamento de novos produtos e serviços 42

16 Empreendedorismo e Plano de Negócios 5. Análise da indústria 5.1 Análise do setor 5.2 Definição do nicho de mercado 5.3 Análise da concorrência 5.4 Diferenciais competitivos 6. Plano de marketing 6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2 Canais de venda e distribuição 6.3 Projeção de vendas 7. Plano operacional 7.1 Análise das instalações 7.2 Equipamentos e máquinas necessárias 7.3 Funcionários e insumos necessários 7.4 Processo de produção 7.5 Terceirização 8. Estrutura da empresa 8.1 Estrutura organizacional 8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.) 8.3 Equipe de gestão 9. Plano financeiro 9.1 Balanço patrimonial 9.2 Demonstrativo de resultados 9.3 Fluxo de caixa 10. Anexos Que o plano de negócios é importante para o empreendedor, todos já sabem. Mas como ele deve desenvolver o plano de negócio? Como precisam ser colocadas as informações em cada seção do plano? Como efetuar a análise de mercado? E as projeções financeiras ou o tão discutido sumário executivo? Essas e muitas outras perguntas serão respondidas. Iremos abordar detalhadamente a estrutura 1, com os seguintes tópicos: 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Descrição da empresa 5. Análise estratégica 6. Produtos e serviços 43

17 Unidade II 7. Plano operacional 8. Plano de recursos humanos 9. Análise de mercado 10. Estratégia de marketing 11. Plano financeiro 12. Anexos 1. Capa A primeira página do plano de negócios será a capa. Ela serve como página de título e, de acordo com Dornelas (2005), deve conter as seguintes informações: nome da empresa; endereço da empresa; telefone da empresa (incluindo DDD); endereço eletrônico do site e da empresa; logotipo (se a empresa tiver um); nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor, presidente e principais pessoas-chave da empresa); mês e ano em que o plano foi feito; número de cópia; nome de quem fez o plano de negócios. 2. Sumário O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título de todas as seções, subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas. Veja um exemplo de estrutura de sumário: 1. Sumário executivo Descrição da empresa...04

18 Empreendedorismo e Plano de Negócios 3. Análise estratégica Produtos e serviços Plano operacional Plano de recursos humanos Análise de mercado Estratégia de marketing Plano financeiro Anexo Sumário executivo De acordo com Biagio (2005, p. 34), o sumário executivo deve ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios, e explicar o objetivo do documento para o leitor específico. O sumário executivo é obrigatoriamente a última tarefa do plano, porque nele devem estar inclusas as informações mais relevantes de todas as seções. Um sumário executivo bem elaborado responde às questões do método 6W2H, apresentadas a seguir: Quadro 5 O quê? (What?) Onde? (Where?) Por quê? (Why?) Como? (How?) Quanto? (How many?) Quando? (When?) Quem? (Who?) Qual? (Which?) O que o plano pretende? O que está sendo apresentado? O que é a empresa? Onde a empresa está localizada? Onde está o mercado/cliente da empresa? Por que a empresa elaborou um plano de negócio? Por que a empresa precisa de recursos? Como a empresa empregará os recursos? Como está a saúde financeira do negócio? Como está crescendo a empresa? De quanto recurso a empresa necessita? Quanto será o retorno do investimento? Quando o negócio foi criado? Quando a empresa precisará de recursos? Quando ocorrerá o retorno sobre os recursos? Quem realizará as tarefas? Quem elaborou o plano de negócio? Qual é o produto/serviço da empresa? Qual a lucratividade da empresa? 45

19 Unidade II O sumário executivo consistente deve ser sucinto, ocupar apenas uma página, sendo composto de partes, e com, no máximo, cinco parágrafos. Ainda de acordo com Biagio (2005), na primeira parte, deve-se fazer uma apresentação geral do negócio, respondendo às questões sobre a localização da empresa, seu ramo de atuação, o tempo de existência, quem são seus parceiros estratégicos (caso haja algum de importância destacada no mercado) e qual a missão da empresa. Na segunda parte, descreve-se por que a empresa elaborou o plano de negócios, quais são os fatores críticos de sucesso e o que a impede de atingir seus objetivos. É evidente que o plano de negócios busca uma solução para tal questão. Na terceira e última parte do sumário executivo, deve-se apresentar uma síntese da análise de mercado e das condições financeiras da empresa, ressaltando por que ela acredita que pode ter sucesso em atingir os objetivos do plano de negócios. Se a possibilidades de sucesso forem mensuradas, é interessante apresentar as estimativas nesse ponto, pois os leitores, em geral, são sensíveis a números. A seguir, o aluno irá encontrar um exemplo de sumário executivo de uma empresa fictícia, localizada em Jaú - São Paulo, interessada em conseguir um empréstimo junto a um banco de varejo, para a compra de uma nova máquina para a produção de calçados femininos. Fenícia Ltda. é uma empresa especializada na produção de calçados femininos, fundada em A empresa está localizada em Jaú - São Paulo, no bairro de Pinheiros. A principal máquina utilizada nos serviços de costura de calçados já não é suficiente para atender à demanda dos serviços atuais, havendo a necessidade de se adquirir uma nova máquina. A empresa dispõe de R$20.000,00 e precisa de um empréstimo de R$40.000,00 para efetuar a compra. A empresa estabeleceu um nicho de mercado em Projeções para o próximo ano indicam a expansão de carteira de clientes para novos mercados e regiões da cidade. As projeções de fluxo de caixa dão apoio à certeza de que a empresa terá fundos suficientes para arcar com os compromissos assumidos, contratar mais funcionários e implementar as ações planejadas de marketing. Atualmente, o negócio tem 135 clientes que compram mensalmente nossos produtos. O sucesso da empresa é resultado direto da habilidade que possui em prover a produção de calçados a custos competitivos, criando uma base fiel de clientes. Atualmente, a produção diária é de 2000 pares. Como nossa empresa trabalha com um sistema de 50% do valor da venda antecipado, isso lhe dá uma segurança maior, e uma viabilidade clara de investimentos. A taxa de crescimento projetada para o mercado é de 10% ao ano. Pretende-se expandir o negócio com novos equipamentos, marketing e empregados adicionais para atender à demanda existente. Espera-se aumentar a carteira de clientes em 20%, com base nos registros do ano anterior, no serviço diferenciado da empresa e nas atividades de marketing que serão desenvolvidas. 46

20 Empreendedorismo e Plano de Negócios O empréstimo será necessário para dezembro de A empresa não precisa de carência para início do pagamento. Como garantia, será oferecido o imóvel da sede da empresa, avaliado em R$ , Descrição da empresa Dornellas (2005) e Biagio (2005) falam que a composição do corpo do plano de negócios começa por uma descrição da empresa, que explicitará o nível de organização do negócio, a história, a constituição jurídica, a situação atual e as projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para atividades operacionais e financeiras. Assim, nessa seção, serão encontradas as respostas para perguntas como: qual o ramo de atividade da empresa? Quem são seus clientes? O que ela oferece aos seus clientes e de que maneira? Qual a sua localização? Qual a sua área de atuação (regional, nacional ou internacional)? Qual o atual estágio de desenvolvimento da empresa? Entre outras. Também deve mostrar dados relativos às características da empresa: nome, tipo de empresa, equipe gerencial, localização, registros utilizados, tipos de seguros contratados e serviços de segurança. I. Estrutura legal Dornellas (2005) sugere que se inclua uma cópia do contrato social da empresa na seção de Anexos, e que se mostre no plano de negócios como está constituída a sociedade, quem são e qual a participação de cada sócio no negócio. Sugere também que se explique qual o envolvimento dos sócios (se todos retiram pró-labore, se há sócios com dedicação parcial, se já há sócios capitalistas etc.), como será feita a distribuição de lucros e de quem é a responsabilidade financeira por qualquer perda. Além disso, aconselha que se mostre também a natureza da empresa: se é micro, pequena ou média, quais impostos incidem sobre ela, se tem algum benefício fiscal e demais informações pertinentes. II. Equipe gerencial Muitos investidores, ao receberem um plano de negócios, depois de lerem o sumário executivo do plano, vão direto para os curriculum vitae da equipe de gestão da empresa. Isso porque, sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negócios dificilmente se concretizará. Dornellas (2005) apresenta algumas perguntas para facilitar, como: por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa?, que, na verdade, podem ser traduzidas por por que eu deveria investir o meu dinheiro nessas pessoas? III. Localização da empresa e infraestrutura Apesar de a localização ser considerada uma questão referente à estratégia de marketing de um negócio, que em muitos casos diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos seus concorrentes, a infraestrutura disponível também deve ser citada no plano de negócios, pois muitos imóveis, além da localização, também podem oferecer uma infraestrutura excelente, dependendo de onde eles se encontram. Por exemplo, se o imóvel está localizado em uma região predominantemente 47

21 Unidade II 48 empresarial, como nos centros específicos, há mais disponibilidade (ou é mais fácil) de se obter linhas telefônicas, de dados e de acesso rápido à internet, heliporto, salas de videoconferência e de treinamento, que poderão ser da própria empresa ou alugadas. A descrição desse tópico pode ser feita da seguinte forma: Fenícia Ltda. está instalada em um imóvel de 600m 2, localizado à Rua João Antonio Basílio, 100, em Jaú - São Paulo. Esse espaço foi escolhido pela facilidade de acesso, pelas boas condições de segurança, qualidade das instalações, completa infraestrutura e proximidade com os clientes. Dornellas (2005, p. 133) adaptado de Pinson & Jinnett (1946) sugere a utilização do questionário a seguir para uma análise de localização, para que sua decisão de onde instalar a empresa seja feita por meio de um estudo de vários fatores considerados críticos no processo de escolha. Questionário de análise de localização da empresa 1. O valor do aluguel é competitivo? (Cuidado: nem sempre o menor valor de aluguel significa melhor custo/benefício). 2. A área é adequada para as necessidades de ocupação da empresa? (Analise o número atual de funcionários e as perspectivas de crescimento, estacionamento etc.). 3. No caso de empresa comercial/varejo: o local fica em uma região de grande tráfego de pedestres? 4. Existe estacionamento para os clientes? 5. As instalações telefônicas e de internet são de fácil disponibilidade no local? E como é a qualidade das instalações elétricas e hidráulicas? 6. O tipo de negócio que você quer montar pode ser instalado nessa região da cidade? (Verifique na prefeitura). 7. O local é de fácil acesso para fornecedores e para escoamento de produção? (No caso de empresas de manufatura, distribuição, atacado). 8. O local é de fácil acesso para os funcionários? 9. O imóvel é novo e de boa aparência? 10. O imóvel é seguro e bem protegido? I. Manutenção de registros De acordo com Biagio (2005), o plano de negócios deve indicar o sistema contábil utilizado e o porquê dessa escolha, além de apresentar a parte da contabilidade feita internamente, o responsável pela manutenção dos registros; se a empresa utiliza contador externo, quem da empresa avalia o serviço

22 Empreendedorismo e Plano de Negócios contábil contratado e quais os critérios de avaliação utilizados. É necessário demonstrar que, além de cuidar da contabilidade, a empresa tem maneiras de analisar o próprio desempenho a partir dos dados que coleta e do uso que faz dessas informações para tornar-se mais lucrativa. Enfim, um sistema de registros formalmente estabelecido aumenta a credibilidade da empresa junto aos clientes, pois qualquer pedido de informação sobre produtos ou serviços será prontamente atendido. II. Seguros Dornellas (2005) afirma que é importante o empreendedor considerar os custos envolvidos com o seguro do negócio. Isso inclui o seguro do imóvel, dos bens (máquinas, equipamentos, computadores, móveis), das mercadorias produzidas, de automóveis etc. No caso do transporte dos bens produzidos pela empresa (os produtos finais), a contratação do seguro da carga também é indispensável. Precaver-se é a melhor forma de evitar surpresas desagradáveis e imprevistos. Os valores envolvidos com a contratação do seguro devem constar nas projeções do fluxo de caixa da empresa. No plano de negócios, deve-se apenas citar se há seguro contratado (tipo de apólice, período, valor), com qual seguradora e para que itens do negócio. III. Segurança Inclua o assunto segurança no seu plano de negócios. Antecipe-se aos problemas que possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga que medidas adotaram e por que se escolheu essa forma de garantir a segurança. Biagio (2005) e Dornellas (2005) apresentam os dados da Câmara do Comércio dos Estados Unidos, em que mais de 30% dos fracassos de um negócio se devem à desonestidade dos funcionários e clientes, incluídos aí não somente os furtos de mercadorias, mas também de informação. É importante demonstrar a preocupação da empresa com a segurança de suas pesquisas, o desenvolvimento de novos produtos e os segredos de seus processos, sejam os protegidos por patentes, sejam os de propriedade intelectual da empresa que não estão registrados, principalmente se ela atuar num mercado de base tecnológica, em que a difusão de um segredo poderá causar prejuízos enormes. Por outro lado, Biagio (2005) comenta que acidentes de trabalho também trazem pesadas baixas ao fluxo financeiro das empresas, em função dos dias perdidos com afastamento dos empregados, baixa motivação do pessoal em postos de trabalho de alto risco e indenizações pagas por conta de invalidez decorrente de acidentes. Por isso, o tratamento dado à segurança física dos empregados é um dado importante, sendo que os programas de proteção e segurança e os profissionais qualificados para gerenciar tais programas precisam ser demonstrados. Biagio (2005, p. 37) apresenta um exemplo de descrição da empresa. O modelo apresentado serve de base, porém, deve-se tomar o devido cuidado para não se prender exclusivamente às informações pertinentes ao modelo, pois essa seção deve se moldar às características da empresa que está elaborando o plano de negócios. 49

23 Unidade II A... (razão social) é uma empresa do ramo... (comercial, industrial ou de serviços), fundada em... (ano de fundação). A empresa tem como nome fantasia... (nome fantasia da empresa) e comercializa as mercadorias... (marcas comercializadas pela empresa). O empreendimento está localizado na... (endereço da empresa), na cidade de... (nome da cidade). A... (razão social da empresa) é uma... (tipo de constituição legal da empresa), sendo constituída dessa forma em razão de... (motivo da escolha da forma jurídica). A empresa foi fundada a partir da ideia de seus sócios fundadores... (nome dos sócios fundadores da empresa), com o propósito de... (descrever o porquê de a empresa ter sido montada), encontrando-se atualmente em... (estágio de desenvolvimento da empresa). Alguns fatos ganham destaque especial na história do empreendimento, tais como:... (descrição dos principais eventos com as respectivas datas da ocorrência). A empresa é gerenciada por... (nome das pessoas, cargo ocupados, profissão e tempo de experiência na função). Está localizada na... (região de localização da empresa) e tal local foi escolhido em função de... (razão pela qual o local de instalação da empresa foi escolhido), dentre outras localizações também analisadas, como segue:... (outras localizações analisadas e preteridas). O local conta com as seguintes facilidades:... (serviços disponíveis nas proximidades do local); e está plenamente aprovado pelos seguintes órgãos de fiscalização:... (nome dos órgãos de fiscalização que aprovaram as instalações). A empresa utiliza assessoria contábil da... (nome do escritório que presta serviço de contabilidade), cujos trabalhos são acompanhados por... (sistema de acompanhamento dos serviços contábeis). Os documentos são identificados por meio de... (sistema de codificação utilizado) e arquivados por... (sistema de arquivamento utilizado) durante um prazo de... anos. Semanalmente, todos os pedidos de compra recebidos dos clientes são analisados por... (sistema de análise efetuado), e as ocorrências registradas no... (documento de registro das ocorrências) e comunicadas aos clientes para as devidas providências. 50

24 Empreendedorismo e Plano de Negócios As mercadorias recebidas também são analisadas de acordo com... (procedimento utilizado para a averiguação), sendo que as mercadorias em desacordo são devolvidas ao fornecedor, acompanhadas de relatório especificando as razões da devolução. A empresa mantém relacionamento com a... (nome da companhia de seguros), que dá cobertura contra... (tipo de cobertura contratada pelo seguro) nos seguintes bens pertencentes ao patrimônio da empresa:... (tipo de bens segurados: máquinas, prédios etc.). Além disso, mantém registrados no INPI, os seguintes produtos e processos:... (nome dos produtos e processos patenteados), além da marca... (nome da marca registrada). A carteira de clientes também é protegida por meio de... (descrição do sistema de proteção da carteira de clientes). A empresa adota a metodologia do programa... (programa de segurança no trabalho utilizado) sob coordenação do(a) Sr(a).... (nome, formação e experiência do(a) profissional responsável pelo programa de segurança), tendo conseguido os seguintes resultados:...(descrição dos principais resultados do programa de segurança no trabalho). 5. Análise estratégica O termo estratégia, de acordo com Maximiano (2006), é muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lançar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, não processual. Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas ou meios para atingir os objetivos e metas estipulados. O processo de planejamento estratégico do negócio pode servir de base para essa análise. Inicia se pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise dos ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas), também conhecida como análise SWOT, e pela definição de objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas. O planejamento estratégico pode ser divido conforme a figura a seguir: 51

25 Unidade II Declaração de visão e missão do negócio Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) Análise do ambiente interno (forças e fraquezas) Formulação de metas e objetivos Formulação de estratégia Implementação Feedback e controle Figura 2 - O processo de planejamento estratégico do negócio No plano de negócios, deve ser dada ênfase à análise dos ambientes externos e internos, onde se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (nos quais a empresa precisa melhorar). Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los. I. Declaração da visão O planejamento estratégico começa com a elaboração da declaração de visão da empresa, que são as intenções e a direção que ela pretende seguir. Biagio (2005) comenta que a visão projeta uma ideia de como a empresa será dentro de dez ou vinte anos. A declaração de visão de uma empresa deve refletir as aspirações e as crenças da organização. Ela espelha a relação organização-sociedade e, para que cumpra seu papel, é de fundamental importância que seja elaborada e promovida pela alta gerência da empresa. Porém, se todos os níveis da empresa participarem desse processo, a declaração terá maior credibilidade. Acionista dono Visão Sociedade clientes Equipe pessoa 52 Figura 3 Biagio (2005, p. 45) apresenta um exemplo de declaração de visão: nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo (Merk, Inc.).

26 Empreendedorismo e Plano de Negócios II. Declaração da missão Depois da visão, o próximo e importante passo é elaborar a missão da empresa, ou seja, declarar sua razão de ser, seu propósito e o que ela faz. Biagio (2005) afirma que a declaração de missão deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente dela. Ela diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e colaboradores. A declaração de missão deve destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados a que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que ela oferece. Deve, ainda, enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado, incluindo as principais conquistas que ela prevê para aos próximos anos, e transmitir o que a empresa quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Bens e serviços Competências da empresa Missão Figura 4 Segmentos do mercado clientes Biagio (2005, p. 45) apresenta um exemplo de declaração de missão: Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável (Citibank). A principal função da missão é manter todos os integrantes da empresa unidos em torno de um único ideal, atuando como força motivadora e propósito final de todas as pessoas que trabalham para o êxito da organização. A missão deve refletir os maiores propósitos da empresa e será utilizada como princípio norteador na definição das estratégias de negócio a serem adotadas. Para entender melhor, veja o quadro a seguir com as diferenças entre missão e visão: Quadro 6 - Diferenças entre missão e visão Missão Inclui o negócio da empresa. É o ponto de partida. É o documento de identidade da empresa. Identifica quem somos. Dá rumo à empresa. É orientadora. Tem o foco do presente para o futuro. Tem vocação para a eternidade. Visão É o sonho do negócio. É o lugar para onde vamos. É o passaporte para o futuro. Projeta quem desejamos ser. Fornece a energia para a empresa. É inspiradora. Tem o foco no futuro. É mutável, conforme os desafios. Fonte: Vasconcelos Filho; Pagnoncelli, 2001, p

27 Unidade II III. Análise ambiental Ameaças e oportunidades do mercado devem ser objeto de constante preocupação de um empresário, de acordo com Maximiano (2006). O mercado é apenas uma parte do ambiente, que compreende a conjuntura econômica, a ação do governo, as mudanças tecnológicas e muitos outros fatores que o empreendedor deve monitorar. Quanto mais complexos esses fatores ou mais rápida sua mudança, mais atento o empresário deve estar. Qualquer uma das ferramentas ou técnicas de planejamento estratégico fundamenta sua atuação na divisão ambiental, como demonstrado na figura a seguir. Conforme Biagio (2005), o ambiente numa organização está dividido em quatro níveis distintos: geral, intelectual, operacional e interno. A inter relação entre esses níveis e os fatores que eles incluem são pontos importantíssimos de análise para a administração estratégica. Ambiente geral Ambiente operacional Ambiente intelectual Ambiente Ambiente interno interno Componente legal Componente econômico Componente tecnológico Componente político Componente social Componente cliente Componente fornecedor Componente concorrência Componente internacional Componente MDO Capital humano Capital estrutural Capital cliente Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos financeiros Aspectos pessoais Aspectos de produção Figura 5 - A organização, os níveis de seus ambientes, incluindo o ambiente intelectual, e os componentes desses níveis A figura anterior pode transmitir rapidamente o significado de ambiente geral, o primeiro anel da análise ambiental estratégica. O ambiente geral representa o ambiente externo à organização, com componentes que possuem uma ampla gama de atuação e pouca aplicação imediata para as questões administrativas de uma empresa. Ele se forma por componentes que não estão sob controle da organização, porém, quando ela os ignora, corre riscos sérios, até de falência, em médio prazo. Esses componentes formam um conjunto de cinco fatores: 54

28 Empreendedorismo e Plano de Negócios econômico, social, político, legal e tecnológico. Apesar de a organização não possuir qualquer tipo de controle sobre eles, ela deve monitorá-los de alguma forma, para evitar possíveis surpresas futuras. O segundo elo da análise ambiental é denominado ambiente operacional. É a parte do ambiente externo composta de setores que se relacionam especificamente com a administração da organização, e os efeitos das ações nesse ambiente podem ser sentidos de imediato. Esse ambiente é constituído por componentes que, embora independentes do controle da organização, podem trazer consequências instantâneas ao desempenho organizacional. Portanto, não basta apenas monitorá-los ou seguir a tendência à distância: é necessário que a organização tome ações efetivas para que qualquer alteração dos componentes não represente um problema. O terceiro elo da análise ambiental é o ambiente intelectual. Ele é composto essencialmente pelo capital intelectual, que é subdividido em três componentes básicos: humano, estrutural e do cliente. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todas as pessoas de uma empresa; quando corretamente administrado, proporciona vantagem competitiva à organização. No centro da análise ambiental está o ambiente interno. Em contrapartida ao ambiente externo, o interno engloba os fatores que estão dentro da organização e refletem direta e especificamente nas ações da administração da empresa. IV. Matriz SWOT Existem várias ferramentas dentro do planejamento estratégico para realizar a análise ambiental e identificar as oportunidades e ameaças. A mais comum de todas, para Biagio (2005), e também a espinha dorsal de todas as outras, é a matriz SWOT (strengths - forças, weaknesses - fraquezas, opportunities - oportunidades e threats - ameaças). A matriz SWOT orienta a análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade de mudança do ambiente, do setor e da própria empresa. Para Dornellas (2005), uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um retângulo dividido em quatro partes, em que as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são colocadas separadamente em cada parte, como mostra o exemplo a seguir. 55

29 Unidade II Quadro 7 - Exemplo de análise SWOT para uma empresa de listas telefônicas na internet Forças Liderança de mercado no segmento de listas impressas, contando com uma grande carteira de anunciantes e uma invejável força de vendas. Confiabilidade nas informações prestadas e facilidade de acesso. Estar presente na mídia do futuro (internet). Análise interna Fraquezas A falta de conhecimento por parte do internauta da existência da lista telefônica na internet. Dificuldades provocadas pelo fato de não ser o primeiro a disponibilizar a lista para grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro. Possibilidade de aumento de faturamento pela venda de links, banners e patrocínio do site da lista. Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a novos ingressantes. Parceira com forte grupo americano, mercado no qual a internet já faz parte do cotidiano do cidadão comum. Análise externa Oportunidades Crescimento vertiginoso do número de usuários. Ameaças Criação e regulamentação de meios para a compra/ venda de produtos na internet com a segurança necessária às transações. Aumento exponencial no número de terminais telefônicos, principalmente após a privatização do setor, devido à livre concorrência. Aumento do interesse das empresas pela divulgação na internet. O serviço da lista na internet poderá vir a ser oferecido pelas próprias operadoras telefônicas (ou suas parceiras), que não só detêm o banco de dados mais atualizado, com também possuem o know-how do setor. Isto se agrava pela privatização do setor de telefonia. O retorno para os anunciantes pode não atender às expectativas, provocando a fuga desta mídia e o descrédito. Fonte: Dornellas, 2005, p Mas como identificar as oportunidades e as ameaças? E os pontos fortes e fracos? Existe uma forma prática de se relacionar essas questões. Dornellas (2005) sugere procurar identificar os cenários de ordem macroambiental (demográficos, econômicos, tecnológicos, político-legais, socioculturais) e os fatores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam diretamente a empresa. Use o bom senso para selecionar aqueles que realmente são importantes. Ainda de acordo com Dornellas (2005), não adianta apenas enumerar uma porção de fatores e não saber o que fazer como eles. Uma boa dica é usar uma tabela, na qual se devem colocar todos os fatores importantes possíveis. Depois, selecionam-se os mais críticos e os transportam para a matriz SWOT. O quadro a seguir exemplifica esse processo. Isso ajudará a empresa a identificar e monitorar as tendências que afetarão seu negócio, as oportunidades e ameaças associadas a cada uma. 56

30 Empreendedorismo e Plano de Negócios Quadro 8 - Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças Cenário Oportunidades Ameaças Político-legal Tecnológico Sociocultural Econômico Demográfico Empresarial Outros Fonte: Dornellas, 2005, p Após a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças), a empresa deve fazer uma análise do ambiente interno (suas forças e fraquezas). É muito importante que o empreendedor seja honesto consigo mesmo ao efetuar essa análise, não tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa. Identificá-los não significa mostrar incompetência, mas aponta que a empresa conhece suas fragilidades e tem intenção de minimizá-las. E não é porque o empreendedor reconheceu vários pontos fracos que ele tem obrigação de acabar com todos. (DORNELLAS, 2005). Em relação aos pontos fortes, a analogia é a mesma. De nada adianta o empreendedor querer enganar a si e aos outros, mostrando no plano de negócios que sua empresa é cheia de pontos fortes, pois isso será cobrado dele depois, já que deverá mostrar como pretende adquirir uma vantagem competitiva com o que foi identificado. No quadro a seguir, é apresentado um modelo de check list que o empreendedor pode utilizar para procurar apontar seus pontos fortes e fracos. 57

31 Unidade II Quadro 9 Check-list para análise de desempenho de forças e fraquezas Desempenho Grau de importância Força importante Força não importante Neutro Fraqueza importante Fraqueza não importante Alta Média Baixa Marketing 1. Reputação da empresa 2. Participação de mercado 3. Qualidade do produto 4. Qualidade do serviço 5. Eficácia do preço 6. Eficácia da distribuição 7. Eficácia da promoção 8. Eficácia da força de vendas 9. Eficácia da inovação 10. Cobertura geográfica Finanças 11. Custo/disponibilidade de capital 12. Fluxo de caixa 13. Estabilidade financeira Produção 14. Instalações 15. Economia de escala 16. Capacidade 17. Habilidade da força de trabalho 18. Habilidade de produção pontual 19. Habilidade técnica de produção Organização 20. Visão de liderança 21. Dedicação do funcionário 22. Orientação empreendedora 23. Flexibilidade/responsabilidades Fonte: Kotler, 2004, apud Dornelas, 2005, p Como cada negócio tem suas peculiaridades, o check-list pode ser alterado de acordo com cada situação e não deve ser entendido como uma regra a ser seguida. 58

32 Empreendedorismo e Plano de Negócios V. Formulação de metas e objetivos Os objetivos e metas são o referencial do planejamento estratégico, o que as empresas buscam atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos devem funcionar como um potente motor, sendo capazes de impulsionar a empresa e as pessoas que nela trabalham. O principal motivo de definição dos objetivos de uma empresa, de acordo com Biagio (2005, p. 67) é: Orientar a direção que deve ser seguida para que a empresa cumpra sua missão e vá ao encontro de sua visão. Os objetivos indicam as intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino por ela desejado. Para Dornellas (2005), um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. É possível definir os objetivos de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou ser a que oferece os menores preços, ou, ainda, atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2013 e obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Dornellas (2005, p. 160): Os objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação. Caso contrário, não terão significado e não motivarão a equipe de funcionários. As metas devem ser, para Dornellas (2005), SMART, ou seja: Específicas. Mensuráveis. Atingíveis. Relevantes. Temporais. Para Biagio (2005), as metas devem sempre se referir a algo tangível, e cada objetivo deve estar suportado por uma ou mais metas. O quadro a seguir é uma forma sistêmica de formulação de objetivos associados à análise da matriz SWOT e suas respectivas metas. 59

33 Unidade II Quadro 10 - Quadro para preenchimento sistematizado das metas e objetivos da empresa Resultado da análise SWOT: Objetivo associado: Metas: Resultado da análise SWOT: Objetivo associado: Metas: Resultado da análise SWOT: Objetivo associado: Metas: Fonte: Biagio, 2005, p. 70. Em razão da necessidade, poderão ser incluídas novas linhas à medida que os resultados da análise SWOT indiquem a necessidade de maiores quantidades de objetivos e, por conseguinte, maiores quantidades de metas. VI. Formulação e implementação da estratégia A formulação da estratégia indica que a empresa escolherá a forma como atuará no mercado para cumprir suas metas e atingir seus objetivos. Westwood (1996) apud Dornellas (2005) comenta que estratégias empresariais podem ser de vários tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa etc. Estratégias de ataque: visam aumentar a participação de mercado da empresa, conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados, usar novos canais de venda e mudar a política de preços. Estratégias de desenvolvimento: objetivam oferecer mais opções aos atuais clientes. Alguns exemplos: aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos e encontrar novas utilidades para os produtos. 60

34 Empreendedorismo e Plano de Negócios Estratégias defensivas: propõem manter os clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a imagem da empresa, a qualidade dos produtos, o desempenho nos serviços prestados e diminuir as falhas dos produtos. Porter (1980) apud Dornellas (2005) resumiu as estratégias de uma empresa em três tipos genéricos: liderança total em custos, diferenciação e foco. Alguns exemplos de estratégias e de objetivos e metas associados a elas são apresentados a seguir. A lógica da estratégia de custo geralmente exige que a empresa seja a líder em custo e não uma entre várias disputando essa posição. Quando existe mais de uma empresa aspirando à liderança em custo, de um modo geral, a rivalidade entre elas é acirrada, porque cada ponto percentual de parcela de mercado é considerado crucial. A menos que uma empresa, obtendo a liderança em custo, possa persuadir as outras a abandonarem suas estratégias de custo, as consequências para a rentabilidade de todo o seu ramo de negócio poderão ser desastrosas. Um aspecto fundamental de diferenciação para atrair o cliente é quando existe uma variedade de modelos atendendo às necessidades e aspirações com opções que o satisfaçam. Segundo Contador (2001), uma importante arma para ser usada no campo de competição em variedade de modelos é a flexibilidade. Para competir em variedade de modelos, a empresa precisa ter flexibilidade para mudar o produto, que é uma estratégia muito valorizada atualmente. Na Europa, por exemplo, foram construídas fábricas muito automatizadas com o objetivo de diminuir custos. Mas seus principais executivos reconheceram que erraram, pois a fábrica ficou sem flexibilidade para mudar o produto. Esta é uma exigência atual do mercado que está sendo atendida pelos japoneses (CONTADOR, 2001, p. 56). Essa estratégia já foi utilizada no passado, mas vinha sendo abandonada em prol da maior automação das fábricas ou da redução dos custos procura-se aumentar o volume produzido de um mesmo modelo para diminuir custos. Hoje, o lema é diversificar e produzir poucas unidades de cada modelo para girar rapidamente o estoque. Quando a estratégia é o foco, devemos ter cuidado para estarmos atentos ao que acontece ao nosso redor, em nosso mercado de atuação e principalmente ao que está se passando dentro da organização. O foco, portanto, são as decisões que garantem competitividade e a sustentabilidade do negócio. Com as constantes mudanças que vemos e acompanhamos diariamente nas organizações, devemos ir adequando a estrutura à estratégia estabelecida. As decisões são tomadas para gerar rentabilidade no curto e médio prazos, criando um ambiente de sustentabilidade. 61

35 Unidade II As mudanças organizacionais nas estruturas têm levado uma agilidade maior às empresas, que estão se tornando eficientes e inovadoras. O empreendedor deve ter em mente que o tipo de estratégia a ser utilizada precisa ser a mais adequada para o seu mercado, tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. Penetração de mercado vejamos como exemplo o sumário executivo da Fenícia Ltda., aquela empresa que quer um empréstimo para comprar uma nova máquina para produzir calçados femininos. Com a compra desse novo equipamento, ela pretende aumentar o market-share, ou seja, a participação de mercado. A competitividade no mercado de calçados feminino é alta. A taxa de crescimento projetada para o mercado é de 10% ao ano. Pretende-se expandir o negócio com novos equipamentos, marketing e empregados adicionais para atender à demanda existente. Espera-se aumentar a carteira de clientes em 20%, com base nos registros do ano anterior, no serviço diferenciado da empresa e nas atividades de marketing que serão desenvolvidas. Estratégia de sobrevivência usando o mesmo exemplo anterior, vamos imaginar que, nesse momento, o mercado de calçados femininos não demonstra crescimento ou apresenta um crescimento inadequado, com poucas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas), portanto, seu executivo prefere não investir, isto é, não comprar uma nova máquina. Essa é uma situação difícil, que pode ser desastrosa, pois numa postura de sobrevivência, a ordem é reduzir, ao máximo, as despesas. Nesse tipo de estratégia, iremos encontrar a redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir, e isso significa desinvestir. O empreendedor não quer se comprometer com novas compras/financiamentos. Estratégia de manutenção nossos pais sempre nos orientaram a fazer uma poupança para podermos utilizá-la nas épocas de crise. Essa também é uma boa dica para o empreendedor, e passa a ser um ponto forte (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.) acumulado ao longo dos anos. Essa poupança irá dar fôlego para a empresa poder continuar sobrevivendo. Estratégia de crescimento esta estratégia é a preferida dos amantes do empreendedorismo, pois, a partir de um cenário propício, iremos encontrar uma grande vontade de crescer no mercado. Temos sempre que levar em consideração a análise do mercado. Seguindo com o exemplo dado, os empreendedores do ramo calçadista (principalmente da região Sul e Sudeste) participam de feiras espalhadas por várias cidades a procura de novos lançamentos, e clientes. Uma estratégia utilizada recentemente é a exportação de calçados, que tem aumentado o volume de vendas. Após a definição das principais estratégias a serem seguidas pela empresa, deve-se planejar como serão detalhados os apoios necessários para a efetiva implementação dessas. O planejamento deverá incluir as pessoas responsáveis, as áreas envolvidas, os recursos necessários e os prazos a serem cumpridos. 62

36 Empreendedorismo e Plano de Negócios Exemplos de Aplicação Estudo de caso João Batista, da Starsystems.com: do mercado financeiro para uma empresa que produz tecnologia na internet João Batista Neto, 46 anos, é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para internet, Starsystems.com. No seu dia a dia na cidade de São Carlos - SP, onde a empresa está instalada, João Batista costuma praticar alguns esportes, tais como corrida e natação. Ele se considera detalhista, gosta de planejamento, é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. Seu pai sempre foi empresário da área financeira, o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro, João já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores, bolsa de futuros, mercado de câmbio, mercado de crédito e gestão de tesouraria. Antes da Starsystems.com, João teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. Essa empresa cresceu muito e, depois de cinco anos de atividade, foi comprada por um grande banco paulista. João considera que sua experiência é devido à sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. Nessa empresa, ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing, durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. Sua participação na Starsystems.com não ocorreu logo no início da empresa: Na verdade, o negócio já existia há um ano em São Carlos. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. Quando tomei conhecimento do projeto da Starsystems.com, me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo, campus de São Carlos, SP). Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. Não tive problemas em me adaptar, pois era um estilo de vida já conhecido. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Acho que com uma boa equipe você já tem 8000 problemas resolvidos. João já conhecia seus sócios atuais, pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro, porém com características pessoais distintas e complementares. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio, o que não significa atingir desempenhos modestos. Pelo contrário, os resultados do negócio têm sido muito bons. 63

37 Unidade II 64 Foram investidos aproximadamente US$ ,00. E o breakeven (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento inicial. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios, que não recorreram a outras fontes de investimento. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da internet, depende de muita gente talentosa e jovem. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual, ou seja, a equipe de criação. Em contrapartida, o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. Entretanto, isso é contornável pela experiência da equipe de gestão, que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correto para atuar no mercado. Quando o assunto é dedicação ao trabalho, João é direto: Matamos um leão por dia, mas sempre com prazer. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. Se não é ineficiência. João procura sempre se manter informado, mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: tento me abastecer do máximo de informação possível, mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade. Como a maioria dos empreendedores, ele não pensa em aposentadoria: já tive oportunidade de descansar com a venda que fiz da minha primeira empresa. Porém, acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço. Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos, o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. Mas, mesmo assim, faria tudo igual se tivesse que recomeçar. Um recado aos pretensos empreendedores: o Roberto Campos costumava dizer que, dos ários que ele conhecia (operário, escriturário, entre outros), o mais raro era o empresário. Ele mesmo, quando tentou empreender, quebrou. Acho que empreender realmente é muito difícil pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. É uma atividade estressante, mas gratificante. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. Além disso, é preciso ser muito humilde, uma das principais lições que aprendi nessa jornada. Histórico da Starsystems.com A Starsystems.com ( foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos - SP, um dos mais importantes polos de alta tecnologia no Brasil, que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8000 universitários e 2000 pesquisadores. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: produtora de negócios na internet: identifica, avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia;

38 Empreendedorismo e Plano de Negócios fábrica de softwares: cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Comercializa, distribui e difunde programas previamente testados; ateliê de comunicação: apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário. Cria conceito, linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. Questões referentes ao estudo de caso 1. Após conhecer a história da Starsystems.com, você acredita que, pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos, houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em João? E quais não são marcantes? Compare com os outros dois estudos de caso anteriores. 6. Produtos e serviços A descrição de produtos ou serviços, de acordo com Biagio (2005), é importante para que as empresas vendam sua ideia a investidores, exponha as características únicas do seu negócio, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores tecnológicos envolvidos etc. É preciso apresentar, também, as características da equipe de produção e ressaltar os aspectos nos quais os produtos/serviços diferem dos da concorrência. Deve ser dito, ainda, onde são obtidos os suprimentos e o porquê da escolha dos fornecedores. Devem ser expostos os diferenciais do negócio, e o que ele tem de especial para oferecer aos clientes. Liste os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa crescer. Especifique os direitos autorais, patentes ou registros de marcas nessa seção. Você precisará fundamentar suas declarações incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados na seção Anexos. 65

39 Unidade II Maximiano (2006) divide empreendedores em duas categorias, fabricantes ou atacadistas e varejistas. Se você é um fabricante ou atacadista: Faça uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto a partir do recebimento da matériaprima, até o produto acabado. A representação processual nesse caso é muito interessante, pois permite uma visualização gráfica de cada etapa do processo de produção. Existem vários programas de computador (software) que permitem a construção desses diagramas de processo de forma bem simples. Podem-se inserir, nesses diagramas, dados, como quantidade de matériaprima, funcionários em cada etapa do processo, duração da atividade, entradas e saídas etc. Descreva as necessidades de matéria-prima, suas características (são fornecidas em lotes, de forma unitária etc.), custos, fornecedores, se há escassez em algum período do ano, se existem fornecedores alternativos ou, ainda, matéria-prima alternativa, em caso de falta da principal. Faça uma previsão de compra de matéria-prima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa. Descreva quais equipamentos são utilizados no processo produtivo, quais os custos de manutenção, quantos operários são necessários na operação desses e em quantos turnos de trabalho, qual o índice de refugo de matéria-prima etc. Se você é um varejista: Descreva os produtos ou famílias de produtos que são vendidos por usa empresa, e quais são os principais fornecedores deles, por que foram escolhidos (qualidade, preço, proximidade, único fornecedor etc.), onde se localizam e o prazo que leva para você receber cada lote de pedidos. Como você controla o estoque de produtos? Como define quando deve ser feito um novo pedido de compra, as margens que devem ser praticadas na venda do produto, o estoque ótimo de produtos que devem permanecer na loja, o estoque mínimo e o máximo e a reposição do estoque? Existe um software que controla esse processo? I. Ciclo de vida do produto Normalmente, os produtos possuem um ciclo de vida, passando por etapas clássicas de desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e declínio. Maximiano (2006) apresenta cada etapa e suas características: 1. Etapa introdutória: quando um produto é lançado, há a necessidade de se investir grandes montantes de dinheiro em promoção, visando tornar sua marca conhecida. O crescimento das vendas do produto é lento e quase não se obtém lucro em virtude dos gastos com o lançamento. 2. Crescimento: começa a haver um aumento de demanda pelo produto, que já foi testado pelos clientes, com consequente aumento nos lucros. 66

40 Empreendedorismo e Plano de Negócios 3. Maturação: o crescimento das vendas começa a reduzir, pois a grande parcela da clientela já optou pelo produto. O lucro também tende a se estabilizar, pois há a necessidade de investir novamente em propaganda nesse estágio, para evitar que o consumidor opte pela concorrência, levando a uma redução de preços. 4. Declínio: as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando à retirada do produto do mercado. A seguir, é ilustrado o ciclo de vida do produto, de acordo com Dornellas (2005): Ciclo de vida do produto Volume de vendas Lançamento Crescimento Maturidade declínio Figura 6 - Ciclo de vida do produto Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa. Dependendo do estágio em que se encontram, a empresa deverá adotar diferentes estratégias de marketing. II. Estratégia de produto A descrição do produto no plano de negócios deve ressaltar suas características e benefícios. Deve ficar claro para o empreendedor quais são as diferenças entre esses dois atributos: características estão relacionadas geralmente a aspectos físicos (tamanho, peso, formato, cor) e funcionalidade (feito de, usado para, aplicado como), enquanto os benefícios estão relacionados à satisfação do cliente e o que o produto lhe proporciona (conveniência, segurança, garantia, facilidade de uso, felicidade). Se possível, faça uma comparação com os atributos dos produtos da concorrência. No caso de serviços, deve-se seguir a mesma regra. É interessante que se faça uma boa análise da situação atual da carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para isso, Maximiano (2006) apresenta uma técnica muito utilizada em marketing que pode ajudar o empreendedor nesse trabalho, trata-se da matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análise da carteira de produtos com base em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação relativa de mercado. Tempo 67

41 Unidade II Crescimento de mercado: identifica como o mercado de uma determinada linha de produtos está crescendo. Isso serve para definir o que será feito com o portfólio de produtos da empresa. Se o mercado apresenta altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa, caso seus produtos ocupem considerável participação nesse mercado. Participação relativa de mercado: nesse caso, o produto ou linha de produto de uma mesma família deve ser comparado em termos de participação de mercado em relação aos principais concorrentes da empresa. Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, de acordo com Tiffany & Peterson (1999) apud Maximiano (2006), seus produtos podem ser: Quota de mercado Alta Alta Estrela Dúvida Taxa de crescimento Alta Alta Vaca-leiteira Abacaxi Figura 7 - Matriz BCG Dúvida: trata-se de produtos com baixa participação de mercado em um mercado de alto crescimento. Muitas vezes, estão relacionados a negócios nascentes que ainda não têm definidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Se for possível aumentar significativamente a participação de mercado ao longo do tempo, o que implica investir mais, os produtos dúvida podem se tornar estrelas. Estrela: os produtos estrela são aqueles que possuem alta participação de mercado em mercados de crescimento. São os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente, demandam grandes investimentos para financiar a expansão contínua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. 68

42 Empreendedorismo e Plano de Negócios Vaca leiteria: são produtos que possuem importante participação em mercados de baixo crescimento. Em razão de suas vantagens de participação de mercado, costumam gerar muito dinheiro, e o melhor de tudo é que não demandam muito investimento. Como o mercado é de baixo crescimento, geralmente está mais consolidado, e os produtos já estão bem estabelecidos. É interessante fazer os produtos vaca leiteira gerarem mais caixa e, assim, usar os recursos para investir em outros produtos de alto potencial. Abacaxi ou cachorro vira-lata: são produtos com pouca participação de mercado em mercados em baixo crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Como exigem investimentos periódicos, esses produtos normalmente não proporcionam muito retorno e, geralmente, devem ser descartados. Não há necessidade de inserir a matriz BCG no interior do plano de negócios, mas pode estar contida na seção Anexos. A utilização desse recurso pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de sua linha de produtos em relação à concorrência, dando-lhe subsídios para definir uma estratégia mais eficaz de desenvolvimento de novos produtos, ou de aperfeiçoamento dos atuais. III. Tecnologia As tecnologias necessárias à produção do produto precisam ser identificadas, além do proprietário de tais tecnologias. Para Biagio (2005), se o produto é único e inovador e se utiliza ou não tecnologia de ponta, ele merece destaque. Enfim, deve-se descrever de que maneira as tecnologias necessárias encontram-se disseminadas no mercado, e se existem patentes ou propriedade intelectual para tais tecnologias. 7. Plano operacional Essa seção do plano de negócios está relacionada à forma de a empresa operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de executar, distribuir e controlar produtos ou serviços. Ainda dentro dessa seção, é importante definir o perfil profissional das pessoas-chave, bem como o relacionamento entre as funções da empresa. Para qualquer tipo de leitor do plano de negócios, seja ele um investidor de risco ou um parceiro comercial, segundo Biagio (2005), essa seção definirá a forma como a empresa realiza o trabalho como cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, como controla seus custos, e assim por diante. Biagio (2005) apresenta oito passos para o desenvolvimento do plano operacional: I. Estrutura funcional. II. Descrição da unidade física. 69

43 Unidade II III. Produção. IV. Custos. V. Qualidade. VI. Sistema de gestão. VII. Embalagem e transporte. VIII. Serviço pós-venda. I. Estrutura funcional A apresentação da estrutura funcional da empresa diz respeito à alocação das pessoas nas atividades da empresa, à extensão da responsabilidade do cargo de cada uma delas e ao nível de autoridade de cada cargo, além da definição das relações hierárquicas da empresa. O organograma é uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de comando da organização, no entanto, o organograma por si só é insuficiente para mostrar a correlação necessária à coordenação. O organograma deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerência e staff. A responsabilidade, a autoridade e a inter-relação das pessoas que gerenciam, produzem e verificam os produtos ou serviços são indicadas aqui. II. Descrição da unidade física Um rápido apanhando sobre os aspectos físicos e a infraestrutura da empresa deverá ser incluído nessa parte do plano de negócios. Se for necessária a apresentação das plantas da construção civil, elas deverão ser incluídas na seção Anexos. Informações sobre condições e área do galpão industrial que abriga a empresa, disponibilidade de água, energia elétrica, circulação de ar, condições higiênico-sanitárias etc. devem fazer parte do plano de negócios. III. Produção É o momento de explicar como a empresa produz seus produtos ou presta seus serviços. A especificação de equipamentos, laboratórios, materiais e condições de trabalho, preços e critérios de controle da qualidade pode ser crítica na produção. É preciso determinar a capacidade de produção e as instalações. A produção e a instalação de processos que afetarão diretamente a produção devem ser identificadas, planejadas e conduzidas sob condições controladas. Isso inclui: 70

44 Empreendedorismo e Plano de Negócios Identificação e planejamento da produção e instalação. Procedimentos documentados e instruções de trabalho para produção e instalação, cuja ausência em determinadas etapas pode afetar negativamente qualidade. Equipamentos adequados e envolvimento no trabalho. Conformidade com os padrões de referência ou códigos e planos de qualidade. Monitoramento e controle dos processos e das características dos produtos. Aprovação dos processos e dos equipamentos como apropriados. Critérios para expedição, escritos ou representados por amostras. Cada empresa adota esses itens da maneira que lhe for mais apropriada. É evidente que, dada a importância dessas descrições, principalmente sob os aspectos tecnológicos, uma maneira simples deve ser adotada, levando em consideração que o leitor do plano de negócios nem sempre tem formação técnica suficiente para entender demonstrações tecnologicamente sofisticadas. IV. Custos A explicação dos custos, do sistema de custeio utilizado, dos critérios definidos de escolha e das vantagens do sistema escolhido sobre os demais tipos mostra que eles são competitivos em relação à concorrência. Determinam-se os custos dos produtos em termos de taxas de produção e de capacidade. Se existir terceirização, deve-se explicar a parte que está sendo terceirizada e os componentes de custos. É importante mencionar também se a empresa possui um programa de redução de custos implementado e difundido por toda a companhia. Isso demonstra uma preocupação muito grande com a sobrevivência da empresa no futuro, pois, em razão da escassez de materiais e do aumento dos salários, além da impossibilidade de repasse nos preços de venda, já que a demanda não é estável, os custos passam a ser determinantes na lucratividade da empresa. Existem diversos métodos de custeio, cada qual com suas vantagens e desvantagens. Porém, a principal característica que pode definir a utilização de uma ou outra metodologia está na utilidade dos relatórios. Dentro do plano de negócios, os relatórios de custos devem ser vistos como uma base para a tomada de decisões gerenciais, e não como demonstrativos contábeis para fins legais. V. Qualidade A qualidade é considerada um dos pontos de avaliação de desempenho das empresas, pois, por meio dos indicadores da qualidade, reflete-se a produtividade, a eficiência, até mesmo a sobrevivência da empresa no mercado em médio prazo. 71

45 Unidade II O gerenciamento da qualidade deve concentrar-se na prevenção de problemas, de modo que a necessidade de inspeção e teste seja reduzia ou eliminada. A intenção dessa postura é fazer com que os produtos e serviços sejam executados de acordo com as características especificadas. Isso pode ser ou não exigido por contrato, mas deve estar em procedimentos documentados. Esse plano deve incluir: Pontos do processo que necessitam verificação. Tipo e método de verificação (e equipamento a ser utilizado, quando relevante). Qualificação da pessoa responsável pela verificação. Critérios de aceitação/rejeição (por meio de parâmetros ou comparação com amostras ou padrões aprovados). Registros a serem mantidos e certificados requisitados. Responsabilidade pela verificação de que todas as atividades do plano de qualidade ou procedimentos foram completadas de maneira satisfatória e que os dados e registros associados estão disponíveis e autorizados. Dentro do plano da qualidade, deverão estar especificados como a empresa realiza inspeção e testes no recebimento, inspeção e testes em processo e inspeção e testes finais. É importante descrever se o sistema de qualidade adotado pela empresa tem a certificação de organismo internacional e qual a normalização obedecida, como por exemplo: ISO 9000, ISO etc. VI. Sistema de gestão O sistema de gestão adotado pela empresa, os módulos implantados e o cronograma da implantação dos módulos devem ser indicados nessa seção. É importante que o sistema adotado seja informatizado e abrangente, observando, no início, pelo menos, o controle de estoques e a emissão de origens de fabricação, faturamento e custos. Os controles de contas a pagar e a receber, compras, contabilidade, manutenção etc. poderão ser aplicados em etapa posterior. Existe uma quantidade muito grande de programas para computador disponível no mercado e a escolha do melhor sistema depende de uma análise detalhada entre o funcionamento do programa para computador e a real necessidade da empresa. VII. Embalagem e transporte Deve estar claro que o produto é seguro e protegido. A embalagem tem duas funções fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenciá-lo dos outros por meio de uma imagem que contenha elementos de marketing. 72

46 Empreendedorismo e Plano de Negócios VIII. Serviço pós-venda Demonstra como a empresa manterá o contato com o cliente quando efetivada a venda, o que representa um grande canal de serviço. Através desse canal, podem ser coletadas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças que devam ser feitas, procurando a satisfação do cliente. O serviço pós-venda serve também como um sinalizador das tendências de mercado. É importante demonstrar que a empresa procurará manter o vínculo com o cliente. Exemplos de Aplicação Estudo de caso - inovação na Gillette Você tem 10 minutos para realizar esse estudo de caso. Em 1895, King Gillette teve uma ideia quando fazia a barba: produzir um barbeador seguro com uma lâmina retangular descartável. Ele morava em Boston e procurou o MIT (Massachusetts Institute of Technology), onde apresentou sua ideia. Lá lhe disseram que seu projeto era totalmente inviável. Mas Gillette persistia com sua ideia quando, seis anos mais tarde, conheceu um engenheiro do próprio MIT, William Nickerson, que produziu a lâmina que ele queria. Os dois fundaram a American Safety Razor Company e lançaram o produto em Com o sucesso de sua lâmina, Gillette alcançou fama internacional e tornou-se milionário. Perdeu sua fortuna na depressão dos anos 1930, mas a empresa sobreviveu. De porte internacional, a Gillette Company possui atualmente uma extensa linha de produtos de toalete. Sua matriz permanece em Boston, onde ainda produz barbeadores numa fábrica próxima de sua primeira sede. O Sensor e seu sucessor Por volta de 1998, o barbeador de maior sucesso no mundo era o Sensor, da Gillette. Mas a empresa queria mais: finalizava o produto sucessor do Sensor, o Mach 3, depois de um processo de desenvolvimento de seis anos. Enquanto o departamento de marketing preparava o lançamento do novo produto com a maior campanha publicitária de todos os tempos da empresa, uma equipe de cientistas continuava a usar equipamentos de última geração para estudar a mecânica do barbear. Essas pesquisas chegavam ao requinte de empregar vídeo de alta velocidade capaz de capturar o momento em que uma lâmina corta um fio de barba e até mesmo um microscópio para examinar a lâmina no nível atômico. O objetivo era projetar o aparelho de barbear da gestão seguinte. O Mach 3 foi lançado no mercado, mas seus consumidores não poderiam imaginar que nos laboratórios da Gillette os trabalhos ininterruptos de pesquisa e a busca por inovações continuavam. O Sensor foi introduzido num momento em que se temia que o mercado fosse dominado por descartáveis baratos, provando que os consumidores estavam dispostos a pagar mais por um sistema de barbear de alta 73

47 Unidade II tecnologia com desempenho superior. Entre 1990 e 1998, o Sensor e o Sensor Excell tinham conquistado 27% do mercado americano. A conclusão foi de que valia a pena gastar o que fosse necessário para obter a supremacia tecnológica em uma categoria e em seguida criar produtos inovadores, que conquistassem os clientes, mesmo com preços mais elevados. Produto e processo produtivo Para desenvolver novos produtos, a Gillette investe 2,2 por cento de suas vendas anuais em pesquisa e desenvolvimento. O processo que a empresa adota para aperfeiçoar as ideias é altamente disciplinado. Por exemplo, o Sensor nasceu de um conceito original que foi trabalhado a partir de Para se chegar ao produto final, foram feitas sete versões com o codinome Flag. O Flag escolhido para a produção, além de seus atributos específicos, também incorporou características das outras seis versões. Foram registradas 22 patentes sobre a ideia original. A empresa é incansável no trabalho de desenvolvimento de produto. Para a produção de um gel desodorante foram criadas três equipes concorrentes. O produto se tornou hegemônico no mercado. No caso do Mach 3, o protótipo original também teve de concorrer com protótipos alternativos. Durante o processo, o produto foi submetido a mais de 15 mil testes de barbear. A empresa também se destaca por combinar os produtos ao processo de inovação. Por exemplo, ao verificar-se que o novo barbeador ficaria caro demais caso fosse produzido no mesmo processo utilizado par a produção de cartuchos, os engenheiros receberam a incumbência de criar um novo. Esse projeto levou à fábrica 196 equipamentos diferentes, todos desenhados pela própria Gillette. O novo sistema permitiu a produção de cartuchos com o dobro da velocidade usada para produzir o Sensor e permitiu à empresa a produção do novo produto em um período de apenas dois anos, o que corresponde à metade do tempo que foi necessário para criar o Sensor. Questões 1. Explique a política de desenvolvimento de produtos da Gillette e a ligação com o processo produtivo. 2. O que se aprende sobre empreendedorismo com o caso da Gillette? 74

48 Empreendedorismo e Plano de Negócios 8. Plano de recursos humanos As empresas, como todas as organizações, dependem de pessoas qualificadas, motivadas, integradas e produtivas para realizar seus objetivos. Para conseguir as pessoas certas e lidar com elas no modo certo, as empresas precisam de uma eficaz função de recursos humanos. Todas as organizações, mesmo as de pequeno porte, têm uma função de recursos humanos. Nem todas, no entanto, têm um departamento de recursos humanos formalmente estruturado. Nesses casos, a função de recursos humanos é administrada pelo proprietário ou administrador geral ou por um funcionário diretamente ligado a ele. A função de recursos humanos compreende quatro processos básicos, de acordo com Maximiano (2006), que se dividem em processos menores. Esses processos começam antes de as pessoas ingressarem na organização, quando as buscamos no mercado de trabalho, e prosseguem quando elas saem ou se aposentam. Os quatro processos básicos são: 1. Aquisição de pessoas. São os processos utilizados para fornecer um suprimento de novas pessoas que assegurem a continuidade das operações e da organização. Os processos de aquisição compreendem planejamento de mão de obra, pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e contratação de pessoas. 2. Desenvolvimento de pessoas. São os processos que promovem a aquisição e o incremento de competências. Esses compreendem atividades e programas de capacitação, desenvolvimento de carreira e comunicação. 3. Gestão do desempenho das pessoas. São os processos utilizados para (a) definir as atividades que as pessoas devem realizar na empresa, por meio da análise e descrição de cargos, e (b) acompanhar e orientar o desempenho das pessoas, tendo em vista o desenvolvimento de suas carreiras e a realização dos objetivos da organização. 4. Manutenção de pessoas. São os processos utilizados para promover a motivação e a satisfação das pessoas, por meio (a) do atendimento de necessidade e interesses individuais e coletivos e (b) da criação de condições ambientais e psicológicas favoráveis para as atividades das pessoas. Os processos de manutenção compreendem programas de remuneração, recompensas, benefícios, serviços sociais, administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros. A figura a seguir apresenta os processos mais importantes da gestão de pessoas, de acordo com Maximiano (2006): 75

49 Unidade II Planejamento de mão-deobra, pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e contratação de pessoas Capacitação, desenvolvimento de carreira e comunicação Aquisição de pessoas Desenvolvimento de pessoas Manutenção de pessoas Gestão de desempenho Planejamento de mão-deobra, pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e contratação de pessoas Remuneração, recompensas, benefícios, serviços sociais, administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho Figura 8 - Processos mais importantes da gestão de pessoas Maximiano (2006) apresenta oito pontos importantes para o plano de recursos humanos: I. Cargos. II. Gestão por competências. III. Planejamento da mão de obra. IV. Recrutamento. V. Seleção. VI. Treinamento. VII. Avaliação de desempenho. VIII. Remuneração. I. Cargos O cargo é uma coleção de responsabilidades e tarefas, também chamadas funções, que um funcionário deve desempenhar ou executar. As responsabilidades e o papel dos ocupantes são indicados no título do cargo (presidente, operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza etc.). A descrição de cargo é basicamente uma lista das responsabilidades, tarefas ou funções do ocupante. A descrição de cargo serve para: Informar o ocupante sobre o desempenho que dele se espera. 76

50 Empreendedorismo e Plano de Negócios Recrutar novos funcionários. Definir as competências necessárias para o desempenho satisfatório das responsabilidades do ocupante. Definir objetivos a fazer a avaliação do desempenho. Além da relação das responsabilidades, uma descrição de cargo contém as seguintes informações: Posição do cargo na hierarquia. Qualificações obrigatórias, como diplomas ou habilitações profissionais. Condições de trabalho, como riscos ou necessidades de usar equipamentos especializados. Classe salarial ou forma de remuneração do ocupante (salários, comissões, bonificações e assim por diante). Competências que o ocupante deve apresentar. II. Gestão por competências Para administrar pessoas usando os conceitos mais avançados, é preciso aprender a lidar com as competências, que são os atributos que uma pessoa deve ter para desempenhar as responsabilidades ou funções de seu cargo. Enquanto o cargo descreve as tarefas e as responsabilidades, as competências são os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar e são descritas como comportamento ou ações observáveis, que exprimem as habilidades, conhecimentos, atitudes, experiências e outros atributos, até mesmo as emoções, que o cargo exige para um desempenho superior. A ideia das competências é o alicerce das práticas modernas de gestão de pessoas. Você deve usála para fazer planejamento da mão de obra, recrutamento, seleção, remuneração e lidar com todas as funções de recursos humanos. III. Planejamento da mão de obra Planejamento da mão de obra é o processo de analisar e atender às necessidades de recursos humanos da empresa. As finalidades são saber quantas pessoas serão necessárias e assegurar a aquisição e o emprego de pessoas para que a empresa possa realizar seus objetivos. IV. Recrutamento Recrutamento é o processo de atrair candidatos com as competências desejadas, que serão selecionados e treinados para ocupar as posições do quadro de funcionários da empresa. 77

51 Unidade II Existem dois tipos de recrutamento, o recrutamento interno e o externo, o primeiro consiste em buscar, no quadro de funcionários da própria empresa, pessoas qualificadas para ocupar outros cargos. Já o recrutamento externo é o procedimento pelo qual a empresa busca no mercado de trabalho profissionais capacitados para ocupar as vagas disponíveis. Os meios utilizados para essa busca variam com o tipo de empresa, a mão de obra necessária e as necessidades do momento. V. Seleção O objetivo do processo de seleção é produzir informações que permitam predizer o desempenho do candidato no cargo a ser ocupado. A seleção pode ser feita por psicólogos, funcionários do departamento de recursos humanos ou de agências de emprego, ou pelo chefe com quem a pessoa selecionada irá trabalhar. VI. Treinamento Uma equipe capacitada é um dos principais ingredientes na receita do sucesso de uma empresa. O processo de treinamento fornece aos membros da equipe as oportunidades para adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento dos cargos que ocupam. Os programas de treinamento têm a finalidade de contribuir para a obtenção das metas da empresa. Por isso, o principal critério para a escolha de programas de treinamento é o interesse da empresa. VII. Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho por objetivos é uma técnica muito prática. Nesse sistema, o gerente e cada funcionário ou equipe, em conjunto: Definem metas de desempenho, tomando por base a descrição do cargo e as competências desejadas. Avaliam a realização desses objetivos, depois de certo período. Definem ações para o aprimoramento do desempenho. Definem novas metas para o período seguinte. Esse modelo tem a grande vantagem de focalizar a atenção nos resultados práticos associados ao cargo ocupado. Se o funcionário atinge ou ultrapassa os objetivos, o desempenho é aceitável. A avaliação baseia-se nos resultados, não em seu potencial ou na opinião subjetiva de alguém sobre suas competências. Por outro lado, há o risco de os objetivos serem definidos sem base na realidade. Sempre é importante cuidar para que não haja super ou subestimativas dos resultados pretendidos. 78

52 Empreendedorismo e Plano de Negócios VIII. Remuneração A remuneração é um dos principais instrumentos para a manutenção, retenção e motivação dos funcionários. O sistema de remuneração de uma empresa abrange a remuneração direta, que compreende uma parte fixa e outra variável, e a remuneração indireta, que envolve benefícios, prêmios e bônus. Exemplos de Aplicação Estudo de caso Mair und Andere Você tem 10 minutos para realizar esse estudo de caso. A alemã Judith Mair ficou conhecida no mundo pelo modelo de gestão que adotou para sua agência de design e comunicação, a Mair und Andere (Mair e Outros), sediada na Alemanha. Esse modelo de gestão foi uma crítica ferrenha às teorias correntes sobre gestão de pessoas e foi apresentado no best seller Schluss mit Lusting (publicado no Brasil com o título Chega de oba-oba!), lançado dois anos depois da fundação da agência, em Na Mair und Andere, Judith implantou um relacionamento formal e estritamente profissional entre as pessoas e o trabalho e estabeleceu regras rígidas para o comportamento individual. Um exemplo disso é a frase exposta logo na entrada da agência: Aqui não há lugar para quem pensa que trabalho bom é o que dá prazer. Também na decoração não há espaço para manifestações individuais, pois não são permitidos quadros nas paredes nem fotos ou objetos pessoais sobre as mesas. Judith, suas sócias e os funcionários tratam-se pelo sobrenome, e há uma hierarquia definida na agência. Ela diz que não quer que a empresa tenha um clima acolhedor porque, afinal de contas, não é a casa das pessoas. Todos devem usar uniforme: ternos azuis em reuniões com clientes e abrigos esportivos cinza e azul no escritório. Os horários de trabalho devem ser cumpridos à risca, das 9 às 18h. Não são atendidos telefonemas após o expediente e é proibido o trabalho nos fins de semana. Também não é permitido levar trabalho para casa. Na seleção de funcionários, em caso de igualdade de qualificação, as mulheres têm prioridade. Dentro da agência, os funcionários não devem se relacionar como amigos, mas como colegas ou chefes e subordinados. Durante o expediente, não devem ser discutidos problemas particulares e não são permitidos telefones celulares ligados no horário de trabalho os funcionários devem aproveitar o horário de almoço para dar telefonemos ou enviar s particulares. Em diversas entrevistas, ela abordou esses e outros pontos de seu modelo. Há quem ache que os uniformes são ridículos. No entanto, tivemos apenas uma experiência ruim com eles. Estávamos em uma feira de música popular e vinham nos perguntar onde ficavam os toaletes, pensando que éramos recepcionistas. A empresa não é um parque de diversão. É absurdo falar bem do trabalho como substituto do lar ou como símbolo de status, que propicia autorrealização e diversão. O trabalho é apenas trabalho. 79

53 Unidade II Estou acabando com a hipocrisia do amor à camisa que, na verdade, morre nas decisões unilaterais de demitir toda vez que o resultado financeiro fica ameaçado. Os milhares de desempregados que despejam currículos no meu certamente já amarram seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudáveis e divertidos onde cumpriam suas funções sob o olhar sorridente dos patrões. Processos como horizontalização, jornada flexível e gestão de equipes estão derrubando as barreiras entre a vida privada e a profissional. As pessoas estão desorientadas com a falta de hierarquia. Ficam constantemente preocupadas com as pendências da empresa e, por isso, sofrem cada vez mais de depressão, estresse e doenças cardiovasculares. Comemorações de fim de semana são tentativas pobres de juntar as pessoas e pretexto para fazê las trabalhar até a exaustão. As regras servem para que o desenvolvimento e a organização do trabalho sejam mais simples. Todos querem saber o que se espera deles e quais são seus deveres. A meta é não prometer que o trabalho pode ser divertido e garantir que ele seja cumprido com dedicação. Apesar das regras rígidas que os funcionários da Mair und Andere têm de cumprir, Judith garante que elas não inibem sua criatividade, assim como também não são impedimento para que jovens iniciantes se candidatem a uma vaga na empresa. Fonte: < Acesso em: 10 jul Questões 1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo de gestão de Judith Mair, para o empregador e para os empregados? 2. Como empresário, você consideraria a possibilidade de adotar as ideias de Judith? Por quê? 80

54 Empreendedorismo e Plano de Negócios 9. Análise de mercado De acordo com Maximiano (2006), mercado é um grupo de consumidores que têm necessidades e interesses similares, poder aquisitivo e disposição para comprar. Há dois tipos principais de mercados: mercado consumidor o mercado dos consumidores finais e marcado industrial o mercado das empresas e outros tipos de organizações. Consumidores finais compram o produto para seu próprio uso, para uso de alguém da família, ou para presentear. Quando compramos creme dental no supermercado, somos consumidores finais. Mercado industrial compra produtos e serviços para revendê-los ou usá-los em suas operações. O supermercado, quando compra creme dental, é um consumidor industrial. Para Biagio (2005), a análise de mercado é uma forma de conhecer o mercado, avaliando de forma sistemática o ambiente onde o produto/serviço da empresa se insere. A definição de mercado passa necessariamente por análise da indústria/setor, análise SWOT do produto/serviço e análise da concorrência. I. Analise do setor de mercado A análise do setor de mercado deve apresentar, de acordo com Biagio (2005), dados referentes a tamanho, índice de crescimento e estrutura do setor de mercado em que a empresa atua ou atuará. O passo inicial envolve a coleta de informações sobre o setor em que a empresa pretende atuar, o que poderá ser feito com auxílio de pesquisa de campo, entrevistas com outros empresários do setor, consulta às entidades vinculadas ao setor, consulta a governos estaduais, municipais e até mesmo federal, consulta a entidades especializadas em estatísticas ou que mantenham banco de dados com informações do mercado, tais como IBGE, Sebrae, Dieese etc., ou consultas em publicações especializadas. A seguir, apresentamos uma coleta de dados para direcionar um serviço a um determinado público-alvo de uma Academia de Ginástica fictícia, porém de grande ajuda para o aluno entender o sistema. Pesquisa de mercado Responda as alternativas a seguir: 1 - Idade - 2- sexo M ( ) F ( ) 3 - Você frequenta ou já frequentou uma academia? ( ) Nunca frequentei. ( ) Sim, frequento. ( ) Sim, já frequentei. Por que parou? 81

55 Unidade II 4 - Você gostaria de frequentar academia? ( ) Sim. * Se sim, responda as questões a seguir: ( ) Não. Por quê? 5 - Horário de preferência para frequentar uma academia: ( ) Manhã. ( ) Tarde. ( ) Noite. 6 - Sua renda: ( ) Até 500,00. ( ) De 500,00 a 1.000,00. ( ) Acima de 1.000, Frequência semanal: ( ) 1 vez. ( ) 2 a 4 vezes. ( ) Acima de 4 vezes. 8 - Local de preferência cidade de Jau SP: ( ) Centro. ( ) Itamarati. ( ) Maria Luiza. ( )Outros: 9 - Objetivo desejado: ( ) Condicionamento físico. ( ) Emagrecimento. ( ) Indicação médica. ( ) Outros: 10 - Tipo de atividades preferidas (marque quantas atividades tiver interesse): ( ) Dança ( ) Ginástica localizada ( ) Musculação ( ) Pilates ( ) Yoga ( )Boxe ( )Aero jump ( ) Bike indoor ( ) Step ( ) Jazz ( ) Outros: 11 - O que você procura em uma academia? 12 - O que você gostaria que existisse em uma academia? 13 - O que você não gosta em uma academia? 82

56 Empreendedorismo e Plano de Negócios Quadro 11 Pesquisa de mercado Frequência sexo Feminino. 74% Masculino. 26% Frequência Nunca frequentou. 5% Frequenta. 32% Já frequentou. 63% Horário Tarde. 5% Manha. 37% Noite. 58% Renda Até 500,00. 16% De 500,00 a 1.000,00. 42% Acima de 1.000,00. 42% Freq. semanal 01 vez. 0% De 02 a 4 vezes. 53% Acima de 04 vezes. 47% Objetivo Indicação médica. 0% Emagrecimento. 47% Condicionamento físico. 53% Indicação Acomp. profissional. 26% Nutricionista. 35% Espaço kids. 39% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Feminino Masculino Nunca frequentou Frequenta já Frequentou Tarde Manhã Noite até de a acima de vez de 02 a 04 vezes acima de 04 vezes Indicação médica Emagrecimento Condicionamento físico Série1 Frequência Sexo Frequência Horário Renda Frequência semana Objetivo Figura 9 83

57 Unidade II 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Acomp. profissional Nutricionista Espaço kids Série1 INDICAÇÃO Figura 10 As informações, depois de filtradas e selecionadas, são utilizadas para monitorar as mudanças e tendências do mercado, de tal forma que a empresa passe a ter um leque de oportunidades a ser aproveitado, decorrentes da identificação dessas tendências de mudanças. II. Análise da concorrência Apesar de a identificação dos concorrentes parecer uma tarefa relativamente fácil, pode-se acrescentar um porém. É uma tarefa fácil somente quando se trata dos concorrentes diretos, mas a faixa de concorrentes potenciais e reais é muito mais ampla. Por isso, é muito mais provável que uma empresa receba ataques de concorrentes emergentes, de concorrentes oriundos de outros mercados ou detentores de novas tecnologias, do que de concorrentes diretos. Existem quatro níveis de concorrência, divididos pelo grau de substituição do produto, conforme Biagio (2005): Concorrência de marca é a concorrência direta de empresas que oferecem produtos e serviços similares aos mesmos consumidores, pela mesma faixa de preço. Concorrência industrial é a concorrência entre todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou a mesma classe de produtos. Concorrência de forma é a concorrência entre todas as empresas que fabricam produtos diferentes, mas com a mesma finalidade. Concorrência genérica é a concorrência entre as empresas que buscam os mesmos recursos do consumidor. 84

58 Empreendedorismo e Plano de Negócios A partir da identificação da estratégia dos concorrentes, é importante descobrir o que modificará o comportamento de cada concorrente ou, em outras palavras, quais são os objetivos dos concorrentes. Normalmente, todas as empresas perseguem um composto de objetivos, atribuindo a cada um deles um peso relativo no composto geral. Assim, de acordo com Biagio (2005), procura-se descobrir qual o peso atribuído à rentabilidade, ao crescimento na participação no mercado, ao fluxo de caixa, à liderança tecnológica, à liderança em serviços, e assim por diante. Identificados os objetivos, pode-se avaliar como um concorrente reagirá aos ataques competitivos. Finalmente, é necessário identificar as forças e fraquezas dos concorrentes, o que não é uma tarefa fácil, em função da disponibilidade de informações. Em primeiro lugar, deve-se procurar reunir dados sobre os negócios dos concorrentes, tais como: vendas, participação no mercado, retorno sobre os investimentos, fluxo de caixa, novos investimentos e utilização da capacidade de produção. Entre as poucas maneiras de descobrir as forças e fraquezas dos concorrentes, está a utilização de dados secundários, a experiência pessoal e boatos. Pode-se incrementar o conhecimento sobre os concorrentes utilizando-se de pesquisa primária de marketing com consumidores, fornecedores e revendedores. III. Modelo para apresentação da análise de mercado As informações reunidas a partir das análises efetuadas no mercado, tanto dos concorrentes quando dos consumidores ou dos fornecedores, deverão ser tabuladas e apresentadas num relatório devidamente formatado. O modelo apresentado por Biagio (2005, p. 92) poderá ser um excelente guia para descrever o mercado em que a empresa atua. Exemplos de Aplicação A... (razão social da empresa), pretende atuar na...(região onde a empresa venderá seus produtos), um mercado estimado de... (tamanho do mercado), de acordo com... (origem da informação sobre o tamanho do mercado). Os clientes são... (detalhes do perfil dos clientes) e decidem pela aquisição de um produto, levando-se em conta... (fatores decisivos de compra), características que a empresa está perfeitamente capacitada a satisfazer. O mercado projeta uma demanda mensal de... (quantidade de produtos a serem vendidos) e, com o crescimento da atividade econômica, projeta-se um aumento de... (percentual de incremento nas vendas mensais). Para atingir esse mercado, a empresa adotará a estratégia de... (tipo de estratégia que será utilizada), superando, dessa forma, as barreiras de entrada definidas por... (tipo de barreira de entrada, quando existir). 85

59 Unidade II Atuando no mesmo mercado-alvo ou sendo concorrentes diretos têm-se as empresas (denominação dos concorrentes analisados), que apresentam um perfil de reação.... à entrada de novas empresas no mercado. A empresa... (razão social do concorrente líder), atual líder de mercado, tem seus pontos fortes apoiados nas seguintes características: (pontos fortes da empresa líder de mercado). Atuando de forma... (tipo de atuação da empresa para conquistar mercado), pretende-se atingir uma participação de...% do mercado em... anos. 10. Estratégia de marketing Certamente, você já sabe alguma coisa sobre a função de marketing. Há muito tempo, as pessoas tentam vender produtos, serviços e ideias, e você, como consumidor, vendedor ou observador, já deve ter adquirido algumas noções sobre o assunto e mesmo algumas técnicas promoções, propaganda, redução de preços, amostras grátis e testes de produtos. Entretanto, de acordo com Maximiano (2006), a função de marketing envolve muito mais do que apenas promover ou vender o produto. Todo planejamento e execução de atividades necessárias para desenvolver produtos e serviços, decidir preços, distribuir os produtos e convencer as pessoas a comprar, tudo isso e muito mais faz parte da função de marketing. Na definição da Associação Americana de Marketing, a função de marketing compreende o planejamento e a execução de atividades de concepção, definição de preço, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços para criar valores que satisfaçam a objetivos individuais e organizacionais. De modo simplificado, a atividade de marketing de uma empresa consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvos e satisfazê-los de forma mais eficaz que os concorrentes. Por meio do plano de marketing a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/ serviço conhecido pelos seus clientes, assim como despertar neles o desejo de comprá-lo. Assim, um bom plano de marketing deve conter, de acordo com Biagio (2005): I. A forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços tornem-se conhecidos pelos clientes. II. A forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de adquirir seus produtos ou serviços. III. A forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da sua marca no mercado da compra. IV. Como a empresa se comunicará com seus consumidores. V. A definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos ou serviços da empresa. 86

60 Empreendedorismo e Plano de Negócios Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades de mercado, ou seja, necessidades que não são satisfeitas pelas ofertas existentes; e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relação custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade do investimento para a empresa. I. Planejamento estratégico de marketing Uma estratégia de marketing bem planejada é essencial para o sucesso em longo prazo do empreendimento. O planejamento estratégico de marketing baseia-se em três etapas principais, de acordo com Maximiano (2006): Segmentação de mercado. Identificação de mercado-alvo. Definição do marketing mix. Segmentação de mercado é o processo de divisão do mercado total em grupos relativamente homogêneos de consumidores, que apresentam características, comportamentos e necessidades semelhantes, como idade, classe social, localização, volume de compras e outros critérios. A figura a seguir, representa um modelo de segmentação, de acordo com Maximiano (2006): Figura 11 - Segmentação de mercado 87

61 Unidade II Para um empreendedor, a segmentação do mercado possibilita identificar e focalizar com precisão os consumidores potenciais, nos dois tipos de mercados o consumidor e o industrial. Identificação de mercado-alvo (vide pesquisa na página 113) depois de identificar os segmentos de mercado que lhe interessam, o próximo passo do empreendedor é escolher quais mercados-alvo grupos de consumidores específicos irá atender, para concentrar os esforços da empresa em nichos nos quais a eficiência seja maior. Para decidir quais mercados explorar, os segmentos devem ser avaliados por meio de indicadores como: Tamanho e crescimento do mercado. Atratividade. Objetivos e recursos da empresa. Esses indicadores, de acordo com Maximiano (2006), permitem priorizar os grupos identificados (ou segmentos) de acordo com o retorno provável ou resposta esperada, em relação ao esforço de marketing da empresa. A avaliação dos segmentos também permite descartar alguns grupos de consumidores que não oferecem interesse para o empreendimento. Definição do marketing mix o marketing mix é o conjunto de decisões de cada empresa a respeito dos quatros Ps : produto, preço, praça (ou distribuição) e promoção. Marketing mix, de acordo com Maximiano (2006), é um conceito criado por Neil H. Borden, em Os quatro Ps são os parâmetros que o empreendedor controla, mas que estão sujeitos às influências e restrições do ambiente. O objetivo das decisões sobre esses parâmetros é concentrar os esforços no mercado-alvo de maneira a criar valor e receber uma resposta positiva dos clientes potenciais. Kotler e Armstrong (2004) apresentam uma figura ilustrando os 4 Ps para a estratégia de marketing. Produto Combinaçâo de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado-alvo Atividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientesalvo a comprá-lo Promoção Plano de Marketing Figura 12 - Os 4 Ps. Preço Combinaçâo de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado-alvo Atividades da empresa que tornam o produto disponível aos consumidores Preço 88 Uma definição bastante simplificada define produto como tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com Biagio (2005), conhecer bem o produto é o primeiro passo de uma boa estratégia

62 Empreendedorismo e Plano de Negócios de vendas, afinal, por melhor que seja a abordagem do vendedor, se ele não conhecer bem o produto, não conseguirá jamais convencer o comprador a efetuar a compra. Entender o motivo pelo qual o produto/serviço é adquirido pelo consumidor pode ser o grande diferencial no momento de uma venda. Assim, além do conhecimento das principais características físicas e funcionais do produto, Biagio (2005) explica que se deve conhecer também o porquê de cada característica, a associação do produto com cada detalhe da logomarca da empresa e, por fim, conhecer minuciosamente a embalagem, entendendo o porquê de cada cor, da apresentação geral e se existe alguma relação da embalagem com a funcionalidade do produto. Outro ponto relevante para a concepção do produto é a qualidade. Maximiano (2006) define qualidade como um conceito complexo e interdisciplinar, do ponto de vista das decisões que o empreendedor toma sobre o projeto do produto, as seguintes definições de qualidade podem ser consideradas: Desempenho abrange as características operacionais primárias de um produto. Para um automóvel, o desempenho abrange aceleração, frenagem, dirigibilidade e consumo de combustível. Nos serviços, desempenho significa disponibilidade e rapidez. Assessórios são complementos das características operacionais primárias. Por exemplo: distribuição de jornais nos aviões ou CDs nos automóveis. Confiabilidade é a probabilidade de que o serviço ou produto funcione satisfatoriamente dentro de um período determinado. Durabilidade é a medida do tempo de uso de um produto, antes que se torne inviável consertá lo, tornando-se mais atraente a substituição. Facilidade de manutenção refere-se à facilidade de consertar ou fazer a manutenção de um produto. Estética refere-se à aparência ou efeito que um produto ou serviço tem sobre os sentidos humanos, o que depende de preferências pessoais. Qualidade percebida refere-se a julgamentos subjetivos a respeito de produto e serviços. Por exemplo: a qualidade de um hotel é diretamente proporcional à espessura de suas toalhas. Excelência é o melhor que se consegue fazer em qualquer dimensão do desempenho dos produtos e serviços. Preço - é o valor monetário atribuído a algo disponibilizado para a venda. Quando o mercado está vendedor, ou seja, a oferta está maior que a demanda, quem determinará o preço é o cliente, que indica quanto está disposto a pagar por determinado produto. Quando o mercado está comprador, ou seja, a demanda está maior que a oferta, o preço é determinado pelo fornecedor, que indica por quanto está disposto a entregar um produto. Biagio (2005), afirma que a empresa deve identificar as faixas de preços possíveis de atuar em qualquer das situações. Para tanto, deverá manter identificados quais os preços mínimos, preço ideal, as margens de contribuição e de lucro para cada produto comercializado. 89

63 Unidade II Outro fator importante é conhecer a reação dos clientes em função do preço. Assim, é possível organizar uma política de descontos e promoções fundamentais nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma política de preços em relação à concorrência e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de aumentar as possibilidades de diminuição dos preços. A decisão do preço, de acordo com Maximiano (2006), é determinada pelos custos e vendas, pela competição, pela demanda dos consumidores e pelas necessidades dos revendedores e atacadistas que distribuem os produtos para os consumidores finais. Além disso, o preço é influenciado pelos objetivos de marketing de cada empresa, regulamentações governamentais e percepções dos consumidores. Maximiano (2006) apresenta as definições a seguir: Objetivos de marketing da empresa o primeiro passo na determinação do preço é combiná lo com a estratégia de marketing da empresa. Qual é o objetivo? Aumentar a participação no mercado, melhorar as vendas, aumentar os lucros, projetar uma imagem particular ou combater concorrentes? O preço deve ser definido de acordo com as respostas para essas perguntas. Regulamentação governamental os governos têm regras para a determinação dos preços em muitos países. Para proteger o consumidor e preservar a justa competição, os governos interferem nos mercados. No Brasil, o órgão público responsável por essa regulamentação é o Cade (Conselho de Administração e Defesa da Economia). Percepções dos consumidores outra consideração é a percepção da qualidade que o preço desperta nos consumidores. Quando pensam em comprar, as pessoas normalmente têm um preço bruto em mente. Um inesperado preço baixo provoca um susto, fazendo o consumidor pressupor que o produto é de baixa qualidade. Em contraposição, se o inesperado é um preço elevado, os compradores questionam se o produto realmente vale o que se pede por ele. Promoção de acordo com Maximiano (2006), promoção é a ação de informar ou lembrar consumidores sobre um produto ou marca, por meio de várias técnicas de comunicação e persuasão. Dependendo do produto ou serviço, a promoção pode ser feita antes, depois ou junto com as atividades de produção, precificação e distribuição. A promoção pode ser usada para que os consumidores saibam que existe um novo produto ou mesmo lembrem que ele já existe e quais são suas qualidades e vantagens em relação aos concorrentes. Além disso, é usada para proteger a imagem do produto ou serviço ou manter a sua participação no mercado. Uma promoção eficaz é capaz de aumentar a demanda pelo produto ou serviço. Maximiano (2006) apresenta quatro formas mais usadas pelas empresas para fazer a promoção dos produtos ou serviços: 90 Propaganda. Representantes de vendas. Ofertas promocionais. Relações públicas.

64 Empreendedorismo e Plano de Negócios Propaganda é a forma de divulgação do produto ou serviço por meio da comunicação de massa: televisão, jornais, cartazes (outdoors). Embora seja em geral mais dispendiosa que outros métodos de promoção, a propaganda tem a seu favor o fato de atingir muitos consumidores. Há vários meios de fazer propaganda de produtos e serviços. Quadro 12 - Meios de propaganda Jornais Revistas Rádio Televisão Internet Telemarketing Outdoors Outros Pequenos e grandes negócios usam jornais para promoção. É uma forma de alcançar uma região em particular ou um grande território, dependendo do veículo. Têm a mesma vantagem do jornal. Oferecem a possibilidade de divulgação nacional e internacional, em certos casos. O rádio é um meio que conversa com o consumidor. Permite divulgar seu produto ou serviço para um público-alvo de acordo com o tipo de programação das emissoras escolhidas. Também permite a conversa com a audiência e oferece a vantagem da visualização do produto ou serviço. A publicidade pode ser inserida nos intervalos de programas destinados ao público-alvo. Permite a publicidade dentro do site da empresa e em outros sites. Também proporciona a divulgação por intermédio de s, meio de eficácia ainda questionável. Uso do telefone para promover e vender produtos e serviços. Meio de eficácia duvidosa e sujeito a muitas críticas, pelo caráter invasivo. Chamam a atenção dos consumidores em locais públicos. Há várias outras formas de publicidades, como divulgação em meios de transporte, camisetas, bonés etc. Fonte: Maximiano, Representantes de vendas é uma pessoa que influencia diretamente os compradores. Ele pode entrar em contato com os revendedores dos produtos ou com os consumidores finais. Ofertas promocionais são atividades que procuram influenciar os consumidores, convencendo os, por meio da oferta de alguma vantagem, a comprar ou utilizar determinados produtos ou serviços. As ofertas promocionais podem ser: Descontos para aumentar a demanda, são oferecidos descontos promocionais. Cupons distribuídos em revistas e jornais para encorajar os consumidores a comprar o produto. Pode ser um cupom de desconto, que dê um segundo produto ao comprar o primeiro, ou um cupom que dê direito a ganhar o produto ou serviço, buscando sempre a fidelidade do consumidor. Amostras grátis encorajam o consumidor a experimentar novas marcas e produtos. Brindes use o cartão de crédito e ganhe descontos, ou viaje pela TAM e ganhe milhas. Relações públicas são atividades que têm como objetivo criar e/ou manter uma imagem pública favorável. As empresas fazem relações públicas por meio da comunicação com o público em geral, 91

65 Unidade II incluindo potenciais consumidores. Uma estratégia eficaz de relações públicas transmite uma boa imagem para os produtos da empresa. As atividades mais comuns de relações públicas são as seguintes: Eventos especiais apoio a eventos especiais, como maratonas e festivais, de forma a dar publicidade ao produto ou empresa. Informativos oficiais (press releases) uma breve notificação escrita que a empresa produz para a imprensa. Permite que a empresa atualize informações sobre produtos e operações. Também é muito usado para esclarecer informações em resposta a falsos rumores acerca da empresa, que podem afetar a sua reputação. Conferência de imprensa uma reunião que informa sobre ações a serem tomadas pela empresa. Praça - praça, ou ponto de distribuição, para Maximiano (2006), envolve a distribuição dos produtos e a criação de relações intermediárias que orientam e apoiam a movimentação dos produtos até os consumidores. Essas relações são chamadas canais de distribuição. O canal de distribuição do produto representa o elo entre o produtor e o consumidor. Um produto não tem valor se não for colocado ao alcance do consumidor. A figura a seguir representa os principais canais de distribuição de acordo com Maximiano (2006): Produtor Cliente Varejista Atacadista Corretor Figura 13 - Principais canais de distribuição A empresa precisa ter definido, de forma clara, como leva ou levará seus produtos até o consumidor. Existem duas maneiras genéricas de o produto ser oferecido ao consumidor: vendas diretas e vendas indiretas. Venda direta quando uma empresa atua por meio de uma equipe de vendas próprias, ofertando diretamente os produtos aos consumidores. A equipe de vendas pode ou não fazer parte do processo de distribuição. Venda indireta quando uma empresa oferta seus produtos aos consumidores por meio de atacadistas e varejistas. O produto precisa estar disponível no momento em que o cliente resolver adquiri-lo. Assim, assume importância vital a forma como a empresa fará para que seus produtos cheguem até o consumidor. A 92

66 Empreendedorismo e Plano de Negócios partir da análise feita aos hábitos do consumidor e da definição e dimensionamento do mercado alvo, pode-se definir a maneira pela qual o produto será oferecido ao consumidor: por venda direta ou indireta. O plano de marketing precisa contar, além da forma de venda, o número de pontos de distribuição do produto para atingir todo o mercado-alvo. Exemplos de Aplicação Estudo de caso Você de Mercedes Você tem 10 minutos para realizar o estudo de caso. A última unidade do Mercedes-Benz Classe A fabricado no Brasil foi concluída no final de A fábrica foi fechada em seguida. A montadora brasileira que produzia o veículo tinha capacidade de produção para 70 mil carros ao ano, mas, desde o início da produção, foram vendidas somente 60 mil unidades. A Mercedes-Benz começou a produzir o Classe A no Brasil em Representando um investimento de 820 milhões de dólares, a fábrica de Juiz de Fora, Minas Gerais, que já havia iniciado a produção do veículo, foi inaugurada oficialmente no dia 23 de abril daquele ano. A unidade detinha os mais avançados processos de produção adotados na Alemanha, nos Estados Unidos e no Japão. O empreendimento recebeu grandes incentivos dos governos municipal, estadual e federal e gerou um número significativo de empregos. Para a unidade de Juiz de Fora, foram contratados funcionários, dos quais 900 foram selecionados na própria região e 200 haviam sido treinados pela Mercedes-Benz na Alemanha. Nas empresas fornecedoras, o número de trabalhadores envolvidos na produção de suprimentos chegava a 620 e foram gerados, aproximadamente, 5 mil empregos indiretos. Eram produzidos inicialmente cerca de 22 carros ao dia. Após a inauguração, esse número passou para 33. Segundo as estimativas, em 1999, seriam fabricados 40 mil veículos e, em 2000, pretendia-se ampliar a produção para 70 mil unidades. No primeiro ano, as exportações corresponderiam a cerca de 15% da produção, ou seja, 6 mil automóveis, e seu principal destino seria a Argentina. As perspectivas de lançamento do Classe A no Brasil eram otimistas. Desenvolveu-se a campanha de marketing com o tema Você de Mercedes, que procurava convencer a classe média brasileira de que era possível ter um veículo Mercedes-Benz na garagem. No entanto, a campanha foi um dos maiores fracassos da propaganda brasileira. O Classe A foi desenvolvido para atender aos clientes que desejavam um veículo compacto, reunindo todos os atributos de um modelo sedã da marca. O modelo era um primor de técnica e oferecia um pacote de tecnologia e segurança sem similar no Brasil. Seus principais itens eram: controle de estabilidade (ESP), controle de tração (ASR), dois air bags, freios a disco com sistema antitravamento (ABS), direção hidráulica, ar-condicionado, braike-light e lanterna de neblina todos de série, desde o modelo mais 93

67 Unidade II 94 simples, o A 160 Classic. O controle de estabilidade não seria utilizado em 99% das situações do dia a dia, mas constituía um adicional importante. O Classe A chegou ao nosso mercado para conquistar uma fatia de participação entre 9% e 9,5%. O veículo, no geral, agradou e recebeu muitos elogios de seus compradores, embora o alto custo de manutenção tenha sido motivo para queixas. Na época de seu lançamento em nosso mercado, o Classe A 160, com 102 cavalos, começou a ser vendido a preços que variavam entre 32,4 mil e 42,2 mil reais (na época o dólar custava R$ 1,00). Alguns de seus concorrentes estavam sendo vendidos dentro de uma faixa de preços que variava entre 25 mil e 30 mil reais. Em 2000, o modelo A 190, com 125 cavalos, foi lançado por um preço ligeiramente superior. Porém, o cenário resultou não sendo muito favorável ao produto, em ambos os modelos. As vendas ficaram abaixo do esperado e isso pôde ser sentido já nos primeiros seis meses após o início da produção. No ano de 1999, quando se esperava vender 30 mil unidades, somente 6,6 mil automóveis foram distribuídos aos 53 concessionários da marca. O principal problema foi o preço elevado, resultante da valorização do dólar, com o fim da âncora cambial, em janeiro de 1999, que fez o custo industrial do modelo subir. Somente o motor do veículo, importado da Alemanha, correspondia a 30% do preço. O carro acabou se tornando muito caro para a faixa de mercado que queria atingir. Por outro lado, embora tenha recebido solicitações de alguns concessionários para a fabricação de um modelo menos sofisticado e mais acessível, a empresa optou por não fazer alterações para não prejudicar a imagem da marca. Embora não tenha atingido seus objetivos em termos de conquista de mercado, o Classe A encontrou um público certo no Brasil. Até o encerramento da produção, cerca de 600 pessoas por mês, das classes A e B, compravam um Classe A, mesmo sabendo que o carro não teria fácil revenda e que o modelo não seria mais produzido. O carro agradou em cheio a um consumidor que gostava de mostrar ascensão profissional. Segundo pesquisas, o design era o principal fator para a decisão pela compra. Em segundo lugar vinham o conforto e os equipamentos de segurança. Para salvar o investimento feito na montadora, a Mercedes-Benz decidiu produzir outro modelo visando ao mercado americano, o Classe C. Posteriormente, foi iniciada a produção de outro veículo visando ao mercado exterior: o Smart, outro veículo pequeno. Todavia, essas iniciativas não impediram que a fábrica ficasse ociosa. A Mercedes-Benz passou a importar o modelo produzido na Alemanha, o Classe A 200, na versão top de linha que, na cotação de R$ 2,20 o dólar, por exemplo, chega a custar R$ ,00. O públicoalvo da empresa não é mais aquele que se disporia a pagar 30 mil dólares em janeiro de 1999, mas aquele, nas palavras de um de seus diretores, amantes de Mercedes-Benz que querem comprar um monovolume para a filha, por exemplo. Outro problema foi o fato de que o modelo monovolume evoluiu na Alemanha, e o Classe A produzido aqui acabou ficando superado. A empresa então decidiu encerrar a produção do modelo nacional, fechando a fábrica de Juiz de Fora.

68 Empreendedorismo e Plano de Negócios A análise comparativa das estimativas de vendas do antigo Classe A e do novo modelo mostra o equívoco ocorrido. A avaliação da montadora atualmente é de que sejam comercializados apenas 20 modelos por mês. Isso evidencia que a previsão da Mercedes foi muito otimista na época da implantação da unidade de Juiz de Fora. Questões 1. Por que a campanha promocional Você de Mercedes não funcionou? 2. Que lições sobre gestão de empresa podem ser extraídas do caso Mercedes-Benz Classe A? 11. Plano financeiro A tomada de decisões que têm implicações financeiras é uma constante na rotina de um empreendedor. Comprar ou alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques, só para mencionar algumas. O planejamento financeiro, por meio de coleta e processamento de informações, é o instrumento que auxilia o processo interno de tomar decisões. O planejamento financeiro é também uma ferramenta utilizada por partes interessadas externas. Investidores podem identificar a situação econômico-financeira da empresa e, assim, optar pela forma mais adequada de investimento; fornecedores de crédito podem analisar sua capacidade de pagamento; bancos podem aprovar empréstimos. Maximiano (2006) explica que o objetivo principal é permitir que cada grupo de partes interessadas possa avaliar a situação econômico-financeira da empresa, num determinado momento, bem como as tendências. Para cumprir esse objetivo, o planejamento financeiro produz relatórios contábeis e demonstrações financeiras com informações resumidas e ordenadas. Dentro do plano de negócios, para Biagio (2005), a elaboração de um plano financeiro deve compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas. 95

69 Unidade II O administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negócio e, por meio dos instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. Com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las, se necessário. I. Balanço patrimonial Funciona como uma fotografia da situação da empresa num determinado instante. No plano de negócios, costuma-se anexar aos dados atuais um histórico dos últimos três anos e uma projeção futura para, pelo menos, os próximos três anos. É claro que no caso de uma nova empresa, apenas a situação projetada deve ser considerada, porém a projeção pode abranger até cinco anos. O balanço é dividido em três partes distintas, de acordo com Biagio (2005): Ativo: todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui). Passivo: obrigações e dívidas da empresa (o que a empresa deve). Patrimônio líquido: recursos dos proprietários investidos na empresa (a diferença entre os ativos e passivos, ou recursos pertencentes aos sócios e utilizados pela empresa). Maximiano (2006) apresenta no quadro a seguir explicações do ativo, passivo e patrimônio líquido: Quadro 13 - Componentes do balanço patrimonial Balanço Patrimonial Ativo Passivo e patrimônio líquido Passivo Circulante: são contas que estão constantemente em giro, sendo que a conversão em dinheiro será, no máximo, no próximo exercício social (um ano em geral) Realizável no logo prazo: bens e direitos que se transformarão em dinheiro no próximo exercício. Permanente: são bens e direitos que não se destinam a venda e tem vida útil longa Circulante: são obrigações exigíveis que serão liquidadas no próximo exercício social Exigível a longo prazo: são as obrigações exigíveis que serão liquidadas com prazo superior a um ano-dívidas Patrimônio líquido Patrimônio líquido: são os recursos dos proprietários aplicados na empresa. Os recursos significam o Capital mais o seu rendimento, lucros e reservas Fonte: Maximiano, 2006, p

70 Empreendedorismo e Plano de Negócios Maximiano apresenta um exemplo de Balanço patrimonial: Quadro 14 - Exemplo de balanço patrimonial Balanço patrimonial Brinquedos Sasquatch 31 de dezembro de 2000 Ativo Circulante Caixa ,00 Contas a receber ,00 Estoques ,00 Total de circulante ,00 Realizável a longo prazo Títulos a receber ,00 Permanente Investimentos ,00 Imobilizado ,00 Diferido ,00 Total do permanente ,00 Total ,00 Passivo Circulante Fornecedores ,00 Contas a pagar ,00 Impostos a pagar ,00 Total de circulante ,00 Exigível no longo prazo Empréstimos ,00 Patrimônio Líquido Capital ,00 Lucro ,00 Diferido...100,00 Total do patrimônio líquido ,00 Total ,00 Fonte: Maximiano, 2006, p II. Demonstração de resultados A demonstração de resultados do exercício mostra se houve lucro ou prejuízo em um período e como se chegou a esse resultado. Trata-se de um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período, geralmente 12 meses. É apresentada na forma vertical. Das receitas, subtraem-se as despesas e indica-se o resultado lucro ou prejuízo. Receitas (-) Despesas = Lucro ou prejuízo Um requisito importante na elaboração de um relatório contábil é a riqueza de detalhes mas sem complicações que proporcionem informações relevantes para a tomada de decisões. Maximiano (2006) apresenta, na tabela a seguir, um explicativo sobre o demonstrativo de resultado numa empresa industrial, como exemplo. 97

71 Unidade II Quadro 15 - Componentes da demonstração de resultado Receita bruta - Total das vendas (-) Deduções Este grupo inclui todos os valores que não representam sacrificios financeiros (esforços) para a empresa, mas são ajustes para se apurar um valor mais indicativo do que a receita líquida. - Receita líquida Por exemplo: impostos, devoluções e abatimentos. (-) Custos do período São os gastos de produção, incluindo matéria-prima, mão de obra, depreciação, aluguel etc. - Lucro bruto (-) Despesas São despesas necessárias para gerir a empresa como um todo, desde despesas de venda propaganda e marketing até a remuneração do capital de terceiros juros. - Lucro operacional (-) Perdas Recursos consumidos de forma anormal e involuntária. - Lucro antes da distribuição (-) Participação de terceiros Entidades que, voluntária ou involuntariamente, têm participação no lucro. O governo, via cobrança de impostos, por exemplo. - Lucro líquido (-) Participação dos proprietarios Distribuição de lucro aos sócios e acionistas. - Lucro líquido retido na empresa Fonte: Maximiano, 2006, p Da receita total obtida, devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções, resultando na receita líquida. Desta, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos fabricados (indústria) ou dos serviços prestados (serviços), para se chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem se as despesas operacionais. Receitas e/ou despesas não relacionadas à atividade principal da empresa aparecem separadas das atividades operacionais. Finalmente, é calculado o valor do imposto de renda. Daí tem-se, no final, a soma de lucros ou prejuízos que, se não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido da empresa. Agora veja um exemplo de demonstração de resultado por Maximiano (2006), no quadro a seguir: Quadro 16 - Exemplo de demonstrativo de resultado Demonstração de resultado exercício Exercício de 2000 e... Receita bruta ,00 Imposto sobre produtos industrializados ( ,00) Deduções Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços ( ,00) Impostos sobre serviços (75.000,00) Receita líquida ,00 (-) Custo dos produtos vendidos ,00 - Lucro bruto ,00 (-) Despesas operacionais De vendas Administrativas (350.00,00) (130.00,00) (90.00,00) Financeiros 98

72 Empreendedorismo e Plano de Negócios - Lucro operacinal ,00 (-) Despesas nãooperacionais Perdas (55.000,00) extraordinárias - Lucro antes do imposto de renda ,00 (-) Provisão para imposto de renda ( ,00) - Lucro líquido ,00 III. Plano de investimentos Fonte: Maximiano, 2006, p Qualquer empresa deve sempre ter um plano de investimentos, pois isso reflete uma preocupação com o futuro. Um plano de investimentos, de acordo com Biagio (2005), deve ser dividido em quatro partes: investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, capital de giro e capacitação do pessoal. Investimentos pré-operacionais são os gastos que o empreendedor efetua antes de sua empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar em operação. Se for uma empresa nascente, neste item incluem-se os gastos com pesquisa de mercado, registro da empresa, pesquisa e desenvolvimento, despesas com profissionais para criação de logomarca, gastos com projetos, gastos com registros da marca junto ao INPI etc. Investimentos fixos são gastos com aquisição e instalação de máquinas e equipamentos, obras e reformas, móveis e utensílios, veículos, centrais telefônicas, aparelhos eletrônicos e de informática, imóveis, salas, casas, lotes e galpões. Os investimentos fixos constituem também o patrimônio da empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro. Capital de giro gastos operacionais necessários para iniciar as atividades da empresa e colocá la em funcionamento. Serão posteriormente cobertos pelas receitas, mas, no início, têm de ser bancados pelo empreendedor. Referem-se ao aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos, luz, honorários do contador, materiais de limpeza etc. Capacitação do pessoal gastos da empresa com treinamento e desenvolvimento de habilidades e capacitação dos empregados, para que a empresa adquira conhecimentos e possa atender às exigências do mercado, tanto nos requisitos de desempenho e qualidade dos produtos existentes, quanto no lançamento de novos produtos. IV. Fluxo de caixa A demonstração do fluxo de caixa, para Maximiano (2006), é uma poderosa ferramenta de gestão do empreendedor, permitindo-lhe planejar ações que envolvam recursos financeiros. A demonstração do fluxo de caixa indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de tudo o que saiu. Já para 99

73 Unidade II 100 Biagio (2005), o fluxo de caixa é uma ferramenta simples, que serve para mostrar se a empresa tem dinheiro para pagar suas contas, servindo também como uma ferramenta gerencial para a tomada de decisões. Os principais itens que compõem um fluxo de caixa, para Biagio (2005), são: Investimento inicial trata-se de um valor que a empresa necessita gastar para iniciar suas atividades, acrescido do valor do capital de giro necessário para os primeiros meses de funcionamento, até que os clientes paguem pelas compras e a receita de vendas comece a entrar no caixa. Saldo de caixa inicial é o valor que a empresa tem no caixa no primeiro dia de operação do período em que está sendo projetado o fluxo de caixa. Total de entrada é a quantidade total de dinheiro que efetivamente entrou no caixa da empresa, com exceção das promessas de pagamento (cheques pré-datados, duplicatas, promissórias etc.). Total de saídas é o registro de todos os pagamentos realizados pela empresa, divididos por contas de custos ou contábeis, bem especificadas, para maior entendimento sobre a situação do caixa da empresa, mês a mês. Esses itens se explicam por si mesmos. Saldo no período é o valor total subtraindo-se o total de entradas do total de saídas, indicando o resultado positivo ou negativo (quando entre parênteses) naquele período de atuação da empresa. É importante salientar que uma empresa não consegue sobreviver com fluxo de caixa negativo por prolongados períodos de tempo. Reserva de capital é o valor que a empresa poderá poupar, caso necessário, para outros investimentos. Depreciação é o valor correspondente ao desgaste das máquinas e equipamentos. Esse valor não pode ser desembolsado, porém, a empresa precisa entender que, em determinado momento, necessitará repor o ativo: nesse instante, para não ter de solicitar aportes de capital aos sócios, ela precisará contar com uma reserva financeira para essa finalidade. Fluxo líquido de caixa é a diferença entre o total de entradas e o total de saídas, incluindo também a subtração do valor das reservas e a adição do valor da depreciação. Esse valor poderá ser positivo ou negativo, e indica, a qualquer momento, quanto a empresa tem disponível em caixa. Esse valor deve ser transportado para o saldo inicial de caixa do período seguinte. V. Planilha de custos No plano operacional, a questão do sistema de custeio é abordada sob o ponto de vista da tomada de decisão. No plano financeiro, a questão dos custos e despesas deve ser abordada sob o ponto de vista financeiro, avaliando os impactos da evolução dos custos sobre o desempenho financeiro da empresa. A demonstração da evolução dos custos e despesas, para Biagio (2005), deve ser dividida em várias etapas, como se seguem:

74 Empreendedorismo e Plano de Negócios Mão de obra direta representada pelo total de salários pagos aos empregados que atuam diretamente na produção, acrescidos dos respectivos encargos sociais. Mão de obra indireta representado pelo total de salários pagos aos empregados que atuam em funções de apoio à área produtiva (manutenção, controle de qualidade, ferramentaria, engenharia etc.) ou em funções administrativas (compras, custos, vendas etc.) acrescidos dos respectivos encargos sociais. Custos variáveis são todos os custos que dependem ou variam em relação às quantidades produzidas ou vendidas. Custos fixos são todos os custos que não dependem ou não variam em relação às quantidades produzidas ou vendidas. Impostos e contribuições representados pelos valores recolhidos aos governos federal, estadual ou municipal, incidentes sobre as vendas. Se a empresa for classificada como microempresa ou empresa de pequeno porte, em ambos os casos optante do Simples, os valores dos impostos e contribuições (IRPJ, PIS, Cofins, CSLL, INSS Patronal e IPI) foram unificados numa contribuição única. Exemplo de aplicação Estudo de caso Lendas da Floresta Você tem 10 minutos para realizar o estudo de caso. Após muitos anos, trabalhando em fábrica de brinquedos, Jonas Sasquatch e Pedro Mapinguari decidiram montar seu próprio negócio, com 50 mil reais cada um. Assim nasceu a fábrica de brinquedos Lendas da Floresta. Sabendo da importância do planejamento, começaram definindo (1) de quanto dinheiro precisariam, (2) o volume necessário de estoques, (3) os aluguéis, materiais e seguros pagos antecipadamente e (4) o custo dos equipamentos de escritório e de um utilitário de entregas. Em seguida, montaram um balanço de abertura, que ficou assim: Quadro 17 Ativo Ativo circulante Caixa Estoques Aluguéis, materiais e seguro pagos antecipadamente Ativo fixo Equipamento da loja Equipamento do escritório Veículo Total Passivo Circulante Total de circulante Exigível no longo prazo Patrimônio líquido Capital Total

75 Unidade II Com apenas 100 mil reais para investir e precisando de 180 mil reais de ativos para começar o negócio, está evidente que eles precisam de 80 mil reais de crédito. Questões 1. Como você sugere que Sasquatch e Mapinguari consigam o dinheiro necessário? 2. Complete o balanço de acordo com sua sugestão. 7.3 Entidades de apoio e alternativas de investimentos Entidades de apoio e alternativas de investimento Financiamento o negócio Empréstimos: Bancos Financeiras Leasing Fabricantes Linhas do Governo: Sebrae/Finep; BNDES; CNPq; Microcrédito... Figura 14 SEBRAE O Sebrae faz parte de um sistema criado em Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae) vinculado ao governo federal. A partir de 1990, a entidade transformou-se num serviço social autônomo, denominado Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae. Formalmente, trata-se de uma entidade civil sem fins econômicos, criada pela Lei n , de 12 de abril de 1990, regulamentada pelo Decreto n , de 9 de outubro de 1990, posteriormente, alterada pela Lei n , de 28 de dezembro de

76 Empreendedorismo e Plano de Negócios O Sebrae - SP é uma entidade que tem em seu conselho administrativo representantes da iniciativa privada e do setor público. Essa composição visa sintonizar as ações que buscam estimular e promover as empresas de micro e pequeno porte com as políticas de desenvolvimento econômico e social. Constitui-se, portanto, numa instituição que prepara os micro e pequenos empresários para obterem as condições necessárias para crescer e acompanhar o ritmo de uma economia competitiva. FINEP Fonte: < Acesso em: 9 out A FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos, é uma empresa pública vinculada ao MCT. Foi criada em 24 de julho de 1967, para institucionalizar o Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, criado em Posteriormente, a FINEP substituiu e ampliou o papel até então exercido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e seu Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico (FUNTEC), constituído em 1964 com a finalidade de financiar a implantação de programas de pós-graduação nas universidades brasileiras. BNDES Fonte: < O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), empresa pública federal, é hoje o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realização de investimentos em todos os segmentos da economia, em uma política que inclui as dimensões social, regional e ambiental. Desde a sua fundação, em 1952, o BNDES se destaca no apoio à agricultura, indústria, infraestrutura e comércio e serviços, oferecendo condições especiais para micro, pequenas e médias empresas. O Banco também vem implementando linhas de investimentos sociais, direcionados para educação e saúde, agricultura familiar, saneamento básico e transporte urbano. O apoio do BNDES se dá por meio de financiamentos a projetos de investimentos, aquisição de equipamentos e exportação de bens e serviços. Além disso, o banco atua no fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e destina financiamentos não reembolsáveis a projetos que contribuam para o desenvolvimento social, cultural e tecnológico. Fonte: < Acesso em: 9 out

77 Unidade II CNPq O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) destinada ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos para a pesquisa no país. Sua história está diretamente ligada ao desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil contemporâneo. A estrutura funcional do CNPq compreende uma diretoria executiva, responsável pela gestão da instituição, e um conselho deliberativo, responsável pela política institucional. Além de participar desses órgãos, a comunidade científica e tecnológica do país participa também em sua gestão e política por meio dos comitês de assessoramento e da Comissão de Assessoramento Técnico-Científico. Microcrédito Fonte: < Acesso em: 09 out O Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado PNMPO foi instituído pela Lei , de 25 de abril de 2005, e tem os seguintes objetivos gerais: Incentivar a geração de trabalho e renda entre os microempreendedores populares. Disponibilizar recursos para o microcrédito produtivo orientado. Oferecer apoio técnico às instituições de microcrédito produtivo orientado, com vistas ao fortalecimento institucional dessas para a prestação de serviços aos empreendedores populares. No âmbito do PNMPO, são considerados microempreendedores populares as pessoas físicas e jurídicas empreendedoras de atividades produtivas de pequeno porte, com renda bruta anual de até R$ 120 mil (alterado pelo Decreto de 21 de outubro de 2008). Já o microcrédito produtivo orientado é o crédito concedido para o atendimento das necessidades financeiras desse público, mediante utilização de metodologia baseada no relacionamento direto com os empreendedores no local onde é executada a atividade econômica. O próprio empreendedor, família e amigos Fonte: < Acesso em: 09 out Os empreendedores, em geral, contam com recursos próprios para desenvolver um protótipo ou um estudo de mercado visando subsidiar a concepção e avaliação preliminar da viabilidade de seu empreendimento. 104

78 Empreendedorismo e Plano de Negócios Para muitos novos empreendedores, a maneira mais rápida para iniciar um novo negócio é comprar uma empresa já existente. Além de ser uma ótima ideia, porque o futuro empreendedor irá adquirir também a carteira de clientes e normalmente a empresa já está com o nome formado na praça. Porem é necessário tomar muito cuidado com essa opção, é necessário avaliar muito bem a empresa. Vamos analisar a seguir esses cuidados. Temos que procurar a razão da venda da empresa, claro que, se perguntar ao proprietário o por que da venda, ele poderá ocultar-lhe alguns detalhes importantes. Temos que fazer uma pesquisa, uma verdadeira pesquisa. Um bom começo é visitar a empresas, olhar, observar fazer uma pesquisa minuciosa. Falar com os clientes e descobrir tudo sobre a empresa, o produto, verificar qual a imagem da empresa. Uma ótima pergunta que você deve responder é se você é do ramo. Você conhece perfeitamente o produto? Como é esse mercado? Você pesquisou se é um produto que tem suas vendas o ano inteiro, ou é um produto com vendas sazonais? Se você não é um expert na contabilidade, não tem problema, contrate um contador para lhe assessorar nesse assunto, mas jamais assine um único papel de intenção de compra sem antes ver a parte contábil/financeira da empresa. Garanto-lhe que o dinheiro que vai pagar pelos seus serviços vai ser recuperado muitas vezes ao longo da sua vida como empreendedor. A análise das demonstrações financeiras deve incidir, sobretudo, nas principais peças contabilísticas: balanço, demonstração de resultados e demonstração de fluxos de caixa. Do ponto de vista dos resultados financeiros, deve ser possível analisar a evolução das vendas ao longo dos anos, das margens de lucro e dos custos fixos. Estão a crescer ou a diminuir? Por quê? Numa perspectiva patrimonial, deve questionar o valor contabilístico da empresa. Quanto deve a terceiros? Que ativos tem em seu poder? Qual o seu grau de autonomia financeira e como tem evoluído ao longo do tempo? Na análise financeira propriamente dita, deve saber se a empresa é capaz de gerar dinheiro. Está gerando muito ou pouco? Mais ou menos do que no passado? Se souber responder a essas questões, e já são muitas, deve colocar uma última e, de todas, a mais importante: quanto vale essa empresa? Por ser uma pergunta de resposta difícil, é aconselhável que seja conservador na sua análise. Desconsidere o valor de determinados ativos e inflacione o valor de alguns passivos. Se o valor que lhe pedem pela empresa for (significativamente) inferior 105

79 Unidade II 106 ao valor que estimou, pode ter um bom negócio pela frente. Caso contrário, renegocie melhor ou abandone a ideia. Por último: a sua contribuição. Quando considera a compra de uma empresa, vai vê-la da sua maneira. A base de clientes, da qual vai depender para gerir o negócio, pode não apreciar as mudanças que tem em mente. Pode ser a coisa mais difícil do mundo comprar uma empresa para manter as coisas a funcionar da mesma maneira que sempre funcionaram, mas o cliente tem sempre razão, e é o cliente que vai decidir o sucesso da empresa. Assim, antes de fazer grandes mudanças, averigue cuidadosamente a fidelidade dos seus clientes para perceber se estão abertos à mudança. A passagem de um dono para outro, especialmente em sectores nos quais se encara o cliente, é um momento sensível, e a experiência diz-nos que as pessoas são mais conservadoras do que parecem. O que é uma franquia? Este tutorial procura informar as noções e definições básicas sobre a franquia. No entanto, este material não tem a finalidade de ser única fonte de informações sobre este tema mercantil, busque procurar consultorias públicas ou particulares e órgãos competentes para melhor auxiliar sua jornada e lhe ajudar a ter um melhor conceito e absorção mais rápida sobre o assunto relacionado a franquias. Aqui serão destacados apenas pontos fundamentais para que você possa situar-se ao assunto em questão, sabendo alguns princípios sobre o tema franquia. Antes de se decidir por uma franquia, seja ela de qual empresa for, é necessário que o empreendedor tenha a noção exata do que se trata uma franquia e domine todos os aspectos que cercam este tema para que, de posse dessas informações preliminares, tenha condições de tomar as decisões acertadas, evitando uma frustração futura em seu negócio. Franquia é definida como uma espécie ou modalidade de negócio mercantil/comercial, que envolve a revenda ou distribuição de produtos ou serviços de uma determinada empresa, mediante acerto contratual preestabelecido, entre a empresa e o futuro franqueado. É bom ressaltar que é de vital importância, para bom andamento dos negócios, que seja realmente assinado um contrato, para evitar problemas futuros relacionados a atendimento de clientes, ganhos etc. No Brasil, a lei 8.955, de 14 de fevereiro de 1994, é a responsável por respaldar, dar rumos, nortear regras dar legalidade ao tema franquia. O sistema de franquia é um método de expansão e crescimento das empresas e é utilizada por aquelas que detêm know how, ou seja, experiência, uma marca reconhecida nacional ou internacionalmente, uma marca forte no mercado e histórico de grande sucesso em vendas de certo serviço ou produto.

80 Empreendedorismo e Plano de Negócios Uma franquia envolve: transferência de marca, consultoria operacional, repasse de tecnologia, bem como concessão de produtos e serviços. Enfim, franquia é uma espécie de união matrimonial empresarial entre a pessoa e a empresa ou franqueador e o franqueado, na qual ambos trabalham no intuito de obter sucesso financeiro e destaque no mercado empresarial. Segundo órgãos que regulamentam a área, franquia é: sistema em que alguém (franqueador) autoriza um terceiro (franqueado) a explorar os direitos de uso da marca, os direitos de distribuição de produtos e/ou serviços em um mercado definido e os direitos de utilizar um sistema de operação e gestão de um negócio de sucesso. O sistema de franquia é um excelente negócio para expansão de uma empresa e minimiza o risco de toda atividade empresarial. Apesar de todas as taxas que envolvem uma franquia, ela é mais segura e rentável, por se tratar de algo de qualidade e testado no mercado. No caso da opção pelo fator franquia, os caminhos para o futuro empresário serão facilitados, reduzindo os riscos empresariais, ao contrário daqueles que abrem seu negócio em modalidade tradicional. É claro que a franquia não é garantia de sucesso se o empresário não tiver qualidades pessoais e um tino comercial, além é claro de franquias possuírem suas limitações no que tange a produtos e crescimento horizontal. Algumas pessoas nascem com aptidões para empresários, outras ainda têm que passar pelo processo de aprendizagem para poder se tornar uma pessoa de sucesso. Assim, é necessário que essa se qualifique em cursos de capacitação para um desenvolvimento empresarial de qualidade, obtendo, como resultado, uma gestão de franquia vencedora. Cuidados iniciais Ao iniciar o processo de pensamento sobre ser dono de uma franquia, tenha em mente o seguinte: deve ter todas as informações sobre tudo e sobre todos os aspectos que dizem respeito à marca da empresa ao ser efetuado o contrato de franquia, pois tal, se não for bem analisado, pode ter o fim não muito agradável ao futuro empresário. Assim, preste muita atenção nos mínimos detalhes para que se tenha um bom desempenho no futuro. O candidato a franqueado deve procurar a entidade que regulamenta a área de franquias no Brasil e obter auxílio nas questões mais abrangentes de uma franquia, ficando assim respaldado se ele realmente está preparado para entrar nesse tipo de negócio. Alguns dos problemas maiores estão relacionados às taxas cobradas pelas empresas para abrir uma franquia. Então, é de grande importância, desde o início, estar ciente dos custos financeiros, pois as franquias geralmente exigem pagamentos de taxas de franquia, royalties e publicidade do negócio, aos quais os valores variam muito de franqueador para franqueador. Tomadas essas primeiras precauções, é necessário que o futuro empresário/franqueado, tenha foco e visão de mercado, para se gerenciar no sentido de descobrir onde surgem as grandes 107

81 Unidade II oportunidades de franquias. Selecione sempre as franquias que se aproxima de seu perfil empresarial. É de grande importância conhecer outras pessoas que já trabalham com franquias e obter informações gerais sobre o andamento dos negócios e o mercado. Também é vital conhecer as regras escritas do negócio, detalhes organizacionais, como treinamentos oferecidos e unidades de teste. Essa busca sobre informações sempre deve ser feita junto aos órgãos competentes que são responsáveis pelo sistema de franquia. Um dos principais fatores que não pode ser esquecido: submeta o contrato de franquia a um bom advogado, se possível de sua confiança, antes de assiná-lo, para obter um aval preciso das leis regentes. Cuidado com as franquias que não cobram taxas. 8 Empreendedorismo Corporativo Esse processo interno só ira funcionar se a organização tiver uma estrutura descentralizada onde os colaboradores são ouvidos em suas decisões. A parceria organização/colaborador deve ser efetiva em todos os níveis. Em uma multinacional francesa da região do ABC paulista, os colaboradores é que definem qual a melhor época do ano para saírem de férias, e isso trouxe para o departamento uma maior afinidade e respeito entre os envolvidos. Essa decisão não tem a participação dos gerentes. Há várias interpretações a respeito do termo empreendedorismo corporativo. Coletando as impressões de alguns autores e estudiosos sobre o assunto, Hashimoto (2006) chegou ás seguintes interpretações e variações: O grande desafio dessa mudança é transformar ideias e sonhos em novas realizações, modificando e transformando a organização. Deixando-a mais competitiva. O Brasil, até o início da década de 1990, era fechado para o comércio internacional, o que deu para organizações uma reserva de mercado. Para se ter uma ideia, tínhamos somente 4 montadoras e algumas dezenas de modelos à nossa disposição, poucas empresas competindo entre si. Com a globalização, atualmente temos mais de 15 empresas montadoras oferecendo mais de 400 modelos. A empresa brasileira hoje passa por um processo de mudanças e inovação, para poder competir. A globalização mudou as vida das pessoas e a maneira como os empresários trabalham em termos de estratégias. 108 Os processos organizacionais sofreram profundas mudanças graças às novas tecnologias disponíveis.

82 Empreendedorismo e Plano de Negócios Histórico do empreendedorismo corporativo A organização brasileira, desde o final da década de 1970, vem passando por profundas mudanças e, entre as várias mudanças a descentralização, foi a que provocou um verdadeira revolução na maneira de administrar, pois deu às pessoas/colaboradores, a possibilidade de participação no processo decisório, sendo que a revisão de estratégias empresariais levou os dirigentes e equipes a um trabalho compartilhado, estabelecendo a missão, discutindo valores, elaborando planos setoriais, assim como estabelecendo objetivos e metas. No final de década de 1980, o Brasil, isto é, a indústria brasileira, adota as práticas da gestão da qualidade total, relacionadas por alguns à filosofia e à cultura japonesa. Programas como Kaizen, Kanban e Just in Time têm como característica a participação ativa dos colaboradores e, sem essa participação, não seria possível implantar essas ferramentas nos processos. Na década de 1990, chega a reengenharia, na qual mais uma vez o colaborador é chamado para ajudar a implantá-la nas organizações, priorizando as mudanças culturais, na estrutura e no colaborador. Existe um consenso entres os escritores que retratam as empresas ao dizer que essas transformações mostram que as organizações atuais enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e de constante mudança. Agora, cabe ao empreendedor/administrador o desafio em adaptar-se às novas condições, integrando as pessoas, estrutura e processos. As novas teorias e ferramentas não param de chegar, alterando a maneira de encarar o cliente, promovendo inovações, criando novos negócios e oportunidades no mercado. Cabe às organizações a responsabilidade de permanecer no mercado, identificando as competências necessárias para que o grupo de colaboradores consiga bons resultados organizacionais. Pesquisas realizadas demonstram que, para o futuro próximo, as organizações terão que se empenhar em mobilizar a energia e a motivação do pessoal, desenvolver lideres, renovar o capital humano, recompensar e envolver o pessoal no sucesso, lutar unidos contra a competição certa e conseguir a mistura correta de qualidades, transformando colaboradores em intraempreededores. Dornellas (2005) apresenta quatro tipos de empreendedorismo corporativo: Tipo 1 - o empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico). Tem uma necessidade grande de realização. Sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance. Planeja e estabelece metas. 109

83 Unidade II Tem uma forte iniciativa pessoal. Compromete-se fortemente e se identifica com a organização. Possui autocontrole (define os caminhos a seguir). Acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais e não pelos outros. Tipo 2 - o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais). Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia). Deseja ajudar os outros. Acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes. Necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas. Acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias. Geralmente tem alguma experiência em vendas. Tipo 3 - o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação ao crescimento profissional). Deseja ser um líder corporativo. É competitivo. É decisivo (gosta e sente-se à vontade ao tomar decisões). Deseja o poder. Tem atitudes positivas em relação à autoridade. Fica um pouco distante dos demais funcionários. Tipo 4 - o criativo (gerador de ideias). Desejo de inovação. Adora ideias, é curioso, mente aberta. 110

84 Empreendedorismo e Plano de Negócios Acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa. É muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora. Usa a inteligência como vantagem competitiva. Deseja evitar tarefas muito arriscadas. 8.1 Classificação do empreendedorismo corporativo O empreendedorismo corporativo, para Hashimoto (2006), possui uma ampla gama de aplicações. É muito difícil afirmar categoricamente que uma empresa é ou não intraempreendedora. Qualquer funcionário que, por iniciativa própria, promove alguma mudança dentro ou fora do seu escopo de trabalho, para o qual ele não é originalmente pago, pode, a rigor, ser considerado um empreendedor corporativo. O conceito não se resume unicamente à criação e desenvolvimento de novos produtos, ele indica qualquer forma de proposição de mudanças e melhorias na organização ou dentro dos limites da rede direta de relacionamentos da organização que, de alguma forma, se traduz em aumento de valor para o cliente ou para o acionista. Nesse sentido, órgãos tradicionalmente conhecidos como staff, incluindo recursos humanos, informática, financeiro, contabilidade, jurídico, manutenção, entre outros, podem promover o empreendedorismo interno. Como ocorre o empreendedorismo corporativo: 1. Identificação e avaliação da oportunidade. 2. Definição do conceito do negócio. 3. Planejamento das atividades a serem implementadas, estratégias a serem usadas, definição das metas e resultados almejados. 4. Identificação dos recursos necessários. 5. Obtenção dos recursos internamente, realocação de recursos disponíveis ou busca dos recursos externamente. 6. Implementação e gerenciamento do projeto. 7. Colheita dos frutos e avaliação dos resultados. 111

85 Unidade II Modelo interativo de EC Características organizacionais Suporte gerencial Tipo de trabalho Recompensas/incentivos Disponibilidade de tempo Limites organizacionais Disponibilidade de recursos Evento inicial Decisão para agir de forma empreendedora Planejamento Viabilidade do negócio Implementação da ideia Características individuais Propensção de assumir riscos Desejo de autonomia Necessidade de realização Orientação a metas Autocontrole Habilidade de superar barreiras Fonte: Horsnby et.al Figura Aplicação É importante trabalhar o perfil empreendedor de colaboradores, assim como criar condições internas para que o empreendedorismo seja sistematizado na empresa com foco na identificação de oportunidades de inovação. 10 mandamentos do empreendedor corporativo 1. Faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independente de sua função/ cargo na empresa. 2. Compartilhe os créditos do sucesso. 3. Lembre-se, é mais fácil pedir perdão que permissão. 4. Venha trabalhar cada dia querendo ser demitido! 5. Peça conselho antes de pedir recursos. 6. Siga sua intuição a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores. 112

86 Empreendedorismo e Plano de Negócios 7. Prepare-se antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura não é imune ao sistema corporativo. 8. Nunca aposte numa corrida da qual não esteja participando! 9. Seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingi-las. 10. Honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores! Fonte: Pinchot, 1985, p. 99. Exemplo de aplicação A organização: Você tem 10 minutos para responder ao questionário. Responda às afirmações a seguir com um número na escala de 1 a 5, sendo que 5 indica que a afirmação descreve plenamente a sua organização e 1 não a descreve em nada. 1. A organização trabalha a favor de um ambiente descontraído e solto em todos os níveis? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 2. Existe reconhecimento da organização aos colaboradores por suas iniciativas empreendedoras? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 113

87 Unidade II 3. Há incentivo para tomadas de decisões nos níveis inferiores, bem como delegação de poderes e autonomia? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 4. A organização destina alguma parte orçamentária para beneficiar e incentivar ideias de seus colaboradores? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 5. Incentiva a formação e preparação de seus colaboradores e suas equipes de trabalho? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 6. Admite erros decorrentes de execução de projetos e mudanças com riscos calculados? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. 114

88 Empreendedorismo e Plano de Negócios c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 7. Oferece treinamento e capacitação aos seus colaboradores para desenvolvimento de projetos e negócios em prol da organização? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 8. Incentiva e dá apoio, tanto na parte operacional quanto na logística, a colaboradores com iniciativas, rompendo as barreiras internas/políticas com a relação as mudanças na organização? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 9. Dá suporte e é flexível quanto aos regulamentos/normas para que novos projetos tenham um bom andamento? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. 115

89 Unidade II 10. A empresa oferece opções aos clientes internos? a. ( ) Discordo totalmente. b. ( ) Discordo parcialmente. c. ( ) Não discordo nem concordo. d. ( ) Concordo parcialmente. e. ( ) Concordo totalmente. Resultado do teste: De 10 a 19 pontos: sua empresa é pouco intraempreendedora. Carece de fundamentos básicos que promovam uma cultura interna voltada para o empreendedorismo. Seus funcionários não se sentem livres para praticar a iniciativa ou conduzir projetos de forma autônoma e independente. De 20 a 29 pontos: alguns traços de empreendedorismo surgem neste nível, mas de forma ainda insipiente para ser caracterizada como organização intraempreendedora. Algumas mudanças organizacionais devem ser conduzidas para assegurar o espaço no meio das organizações intraempreendedoras. De 30 a 39 pontos: é uma empresa que apresenta vários traços de intraempreendedorismo, mas possui espaço para desenvolver outras características organizacionais que estimulem mais ainda a manifestação da cultura empreendedora. De 40 a 50 pontos: é uma organização intraempreendedora, aberta, transparente, focada em resultados e na capacidade empreendedora de seus funcionários. Possui alto poder de competitividade baseado em seus talentos humanos. Fonte: < Acesso em: 4 out Resumo São várias as utilidades de aplicação do plano de negócios, vamos citar somente 5 que consideramos destaques: 1. orientar o desenvolvimento das operações e estratégia da empresa; 2. testar a viabilidade de um conceito de negócio; 3. atrair recursos;

90 Empreendedorismo e Plano de Negócios 4. transmitir credibilidade; e 5. desenvolver a equipe de gestão. Como podemos notar, são objetivos claros que podem minimizar os riscos de se ter seu próprio negócio. Sem eles, com certeza os riscos serão altos. Eles servirão para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas, além de monitorar o dia a dia da empresa. O planejamento é fundamental em todas as atividades, inclusive naquelas que são executadas no dia a dia, como ir ao supermercado, fazer as compras do mês, a viagem de férias da família, a reforma da casa, entre outras coisas; então, pode-se imaginar que, ao montar um negócio, o planejamento se torna não só fundamental, mas também indispensável, e é por meio dele que se tem uma visão completa e real do negócio em questão. Ao se fazer o planejamento, deve-se levar em conta todas as possibilidades que existem e que possam afetar o desenvolvimento do novo empreendimento. Ao concluir o plano, é possível saber se o negócio é viável ou não. Você, caro aluno, abriria um empreendimento sem fazer um plano de negócios? Pense... Atualmente, as organizações querem ter um crescimento sustentável e adaptado às novas regras da competitividade. Elas querem ter a eficiência necessária para permanecer no mercado por um período mais longo, e encontraram no intraempreendedorismo a solução para essa difícil missão de permanecer por um tempo a mais produzindo/vendendo. O ambiente organizacional está dinâmico e de elevada competição e inovação/ criatividade, e já faz parte da estratégia da organização. Os investimentos estão chegando em maior volume diariamente, direcionados para o setor de RH, com a finalidade de preparar o colaborador, deixando-o mais motivado. Na leitura de vários autores e o vasto material existente sobre empreendedorismo, notamos que empreendedorismo não está unicamente ligado à criação de novos negócios, mas também é uma maneira de as empresas já existentes alavancarem sua participação no mercado. Intraempreendedorismo, empreendedorismo interno e empreendedorismo corporativo são alguns dos termos utilizados encontrados para definir atividades inovadoras, como o desenvolvimento de 117

91 Unidade II novos produtos, serviços, tecnologias, práticas administrativas, estratégias e posturas competitivas. Hashimoto (2006) conceitua o empreendedorismo corporativo como uma maneira de administrar uma empresa que quer permanecer no mercado competitivo, motivando seus colaboradores a melhorarem os processos internos. Essas melhorias terão impactos positivos sobre os resultados organizacionais. O colaborador, ao ter uma ideia aprovada e colocada em prática, vai se sentir valorizado e, com certeza, irá procurar sempre desenvolver novas ideias. A proatividade é atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado. As empresas líderes no mercado em seus seguimentos são as grandes inovadoras e, consequentemente, seus bons colaboradores não querem deixá-las. Por conta disso, elas são as mais interessadas em identificar os intraempreendedores. 118

92 Empreendedorismo e Plano de Negócios Figura 1 Figuras E Ilustrações Fatores que influenciam no processo empreendedor. In: DORNELLAS, 2005, p. 41. Figura 2 O processo de planejamento estratégico do negócio. In: KOTLER, 2006, p. 50. Figura 5 A organização, os níveis de seus ambientes, incluindo o ambiente intelectual, e os componentes desses níveis. Adaptado de: BIAGIO, Figura 6 Ciclo de vida do produto. In: DORNELLAS, 2005, p Figura 7 Matriz BCG. In: MAXIMIANO, 2006, p Figura 8 Processos mais importantes da gestão de pessoas. In: MAXIMIANO, 2006, p Figura 9 Segmentação de mercado. In: MAXIMIANO, 2006, p. 91. Figura 10 Os 4 Ps. In: KOTLER; ARMSTRONG, 2004, p. 47. Figura 11 Principais canais de distribuição. In: MAXIMIANO, 2006, p. 93. Referências bibliográficas ANGELO, E. Empreendedor corporativo. Rio de Janeiro: Ed. Campus, AZEVEDO, J. Como iniciar uma empresa de sucesso. São Paulo: Editora Qualitymark,

93 120 BERNARDI, L. Manual de empreendedorismo e gestão, fundamentos estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, BIAGIO, L. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. Rio de Janeiro: Saraiva, COUTINHO, L.; FERRAZ, J. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Papirus: Rio de Janeiro, CONTADOR, J. Análise da competitividade por campos e armas da competição. ENANPAD, DOLABELA, F. O segredo de Luísa, São Paulo: Cultura, Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura, DORNELAS, J. Empreendedorismo. São Paulo: Campus, D AVENI, R. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, GAJ, L. Tornando a administração estratégica possível. São Paulo: McGraw-Hill, HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade por meio do intraempreendedorismo. São Paulo: Saraiva KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9 ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, MAXIMIANO, A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e gestão de novos negócios. São Paulo: Person Prentice Hall, MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, OHMAE, K. Voltando a estratégia. In: MONTGOMERY, C. e PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, PEREIRA, H. (org.). Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Sebrae, PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

94 PRAHALAD, C.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, RAGONEZI, T. Criatividade empreendedora & planos de negócios. Setembro/2004. Monografia. Universidade Federal do Rio de Janeiro, SANTOS, S.; PEREIRA, H.; FRANÇA, S. Cooperação entre as micro e pequenas empresas: uma estratégia para o aumento da competitividade. Sebrae - SP, SILVA, T. Empreendedorismo: perfil do futuro profissional da informação. Monografia. Universidade Federal da Paraíba: João Pessoa, SUN TZU. A arte da guerra, São Paulo: Ed. L&PM Pocket, VASCONCELOS FILHO, P; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, ZACARELLI, S. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva,

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