Unidade II. Unidade II

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1 Unidade II Unidade II 5 Competências e comportamentos dos empreendedores Mesmo sem uma conotação determinística para a identificação de comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso, pesquisas em empreendedorismo consistem no estudo dos comportamentos do ser humano. Segundo Dolabela (1999), o indivíduo portador das condições para empreender saberá aprender o que for necessário para criar, desenvolver e realizar sua visão. No empreendedorismo, o ser é mais importante do que o saber: este será consequência das características pessoais que determinam a metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor. Competências Prahalad e Hamel (1995) explicam que, nas décadas de 1970 e 1980, a qualidade, medida pelo número de defeitos, era indubitavelmente uma competência essencial para os fabricantes de automóveis japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de automóveis japoneses. Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas rápidas no atendimento aos clientes, antes verdadeiros diferenciais - estão se tornando vantagens rotineiras. Para valorizar sua competência o empreendedor deve: Aprender a negociar, realizar acordos comerciais com equilíbrio e entender que uma boa negociação é aquela em que os dois lados ganham. Dessa maneira, terá maior oportunidade de voltar a fazer negócios. Aprender a se comunicar. A comunicação é simples, porém é preciso adquirir técnicas fáceis de trabalhar, entendendo e sendo entendido. A boa articulação ao comunicar ideias por escrito ou verbalmente é fundamental. Aprender técnicas de compras, procurar conhecer perfeitamente seu produto e o do concorrente, dominar a arte de abastecer, girar produtos e comprar certo. Aprender a ter autocontrole, pois vivemos e trabalhamos sob pressão o dia todo e, portanto, devemos treinar o equilíbrio emocional. Entender que, finalmente, as organizações estão focando os clientes, pois temos que fazer deles parceiros, uma vez que eles irão comunicar se nosso produto está de acordo com suas necessidades. 28

2 Empreendedorismo e Plano de Negócios Se estiver, eles ficam satisfeitos e voltam a comprar. Caso contrário, esquecem e irão procurar o produto do concorrente. Temos que atender aos seus anseios, seus sonhos. Aprender a usar ferramentas ECR (Efficient Consumer Response resposta eficiente ao consumidor). De acordo com Prahalad e Hamel (1995), o desenvolvimento e o acesso às habilidades e tecnologias é que irão determinar essa competência essencial. O empreendedor, para se manter no mercado, deve saber lidar com os parceiros, fazendo associações estratégicas. Uma competência fundamental é uma trama, tecida com fios de habilidades e tecnologias distintas. O indispensável é a habilidade de harmonizar uma ampla variedade de habilidades e tecnologias diferentes. O valor da competência Você já deve ter lido várias vezes essa mensagem muito simples, porém bastante significativa para entendermos o valor da competência: Um especialista foi chamado para solucionar um problema em um computador de grande porte e altamente complexo, que vale 12 milhões de reais. Sentado em frente ao monitor, pressionou algumas teclas, balançou a cabeça, murmurou algo para si mesmo e desligou o computador. Tirou uma chave de fenda de seu bolso e deu volta e meia em um minúsculo parafuso. Então, ligou o computador e verificou que tudo estava funcionando perfeitamente. O presidente da empresa se mostrou surpreendido e ofereceu pagar a conta no mesmo instante. Quanto lhe devo? perguntou. São mil reais, por favor. Mil reais? Mil reais por alguns minutos de trabalho? Mil reais por apertar um parafuso? Eu sei que meu computador vale 12 milhões de reais, mas mil reais é um valor absurdo! Pagarei somente se receber uma nota fiscal com todos os detalhes que justifiquem tal valor. O especialista balançou a cabeça e saiu. Na manhã seguinte, o presidente recebeu a nota fiscal, leu com cuidado, balançou a cabeça e saiu para pagá-la no mesmo instante, sem reclamar. 29

3 Unidade II Nota fiscal: Serviços prestados: Apertar um parafuso...r$1,00 Saber qual parafuso apertar...r$999,00 Fonte: < Acesso em: 07 jul Características do empreendedor Algumas pessoas já nascem com maior qualificação para o empreendedorismo. Outras, para Ragonezi (2004), não possuem tantos talentos inatos, mas isso não quer dizer que não possam aprender e desenvolver essas capacidades. Esse desenvolvimento é fundamental para toda pessoa que almeja implantar e gerir um pequeno negócio. Estudiosos do assunto reconhecem que os empreendedores têm algumas características básicas: Iniciativa - são pessoas que não ficam esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. A iniciativa, enfim, é a capacidade daquele que, tendo uma adversidade qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução. Persistência - por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, o empreendedor é capaz de persistir até que as coisas comecem a funcionar adequadamente. Autoconfiança - o empreendedor tem autoconfiança, isto é, acredita em si mesmo. Se não acreditasse, seria difícil ele tomar a iniciativa. A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. Aceitação do risco - ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido, a verdade é que o empreendedor os aceita em alguma medida. Sem temor do fracasso e da rejeição - o empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante da derrota. Pessoas com grande amor próprio e receio do fracasso preferem não tentar correr o risco de não acertar - ficam, então, paralisadas. Decisão e responsabilidade - o empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que elas acarretam. 30 Energia - é necessária uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que usualmente exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivação.

4 Empreendedorismo e Plano de Negócios Automotivação e entusiasmo - pessoas empreendedoras são capazes de automotivação relacionada a desafios e tarefas em que acreditam. Não necessitam de prêmios externos, como compensação financeira. Igualmente, por sua motivação, são capazes de se entusiasmarem com suas ideias e projetos. Controle - o empreendedor acredita que sua realização depende de si mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem controle. Ele se vê capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos. Voltado para equipe - o empreendedor em geral não é um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros e obtém resultados por meio desses. Otimismo - o empreendedor é otimista, o que não quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, na chance de solução dos problemas e no potencial de desenvolvimento. Capacidade empreendedora - se uma pessoa tem capacidade empreendedora, ela tem boa probabilidade de acertar no mundo do pequeno negócio. Mas, a verdade é que os negócios exigem um pouco mais do que pura e simplesmente o talento empreendedor. O empreendedor de sucesso possui características extras que, de acordo com Dornellas (2005), além dos atributos do administrador e algumas características pessoais somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma ideia surge uma inovação, e desta, uma empresa. São visionários: Têm a visão de como será o futuro para o negócio e sua vida, e o mais importante, possuem a habilidade de implementar seus sonhos. Sabem tomar decisões: Não se sentem inseguros; sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo esse um fator chave para seu sucesso. E, além de decidirem, implementam suas ações rapidamente. São indivíduos que fazem a diferença: Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona na realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado. Sabem explorar ao máximo as oportunidades: 31

5 Unidade II Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso, criativo, e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. São determinados e dinâmicos: Implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos com uma vontade ímpar de fazer acontecer. Cultivam um inconformismo diante da rotina. São dedicados: Dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana ao negócio. São trabalhadores exemplares, que encontram energia para continuar mesmo quando há problemas pela frente. São otimistas e apaixonados pelo o que fazem: Adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal combustível que os mantêm cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. São independentes e constroem seu próprio destino: Querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Desejam criar algo novo e determinar seus passos, abrir seus próprios caminhos. São líderes e formadores de equipes: Têm um senso de liderança incomum. São respeitados e adorados por seus pares, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. São bem relacionados (networking). Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe. 32 São organizados:

6 Empreendedorismo e Plano de Negócios Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio. Planejam: Os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até sua apresentação a investidores e superiores, sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem. Possuem conhecimento. São sedentos pelo conhecimento e aprendem continuamente, pois sabem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a chance de êxito. Assumem riscos calculados: Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores, pois eles são aqueles que assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E, para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora. Criam valor para a sociedade: Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criarem valor para a sociedade por meio da geração de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. Pode-se verificar que tais características podem ser identificadas e desenvolvidas pelas pessoas. O talento pode se definir como aptidão natural ou habilidade adquirida. Talento todo mundo tem, o importante é descobrir qual é, e saber usá-lo. Exemplos de Aplicação Desenvolva suas características empreendedoras pessoais Você tem 10 minutos para realizar o exercício. Leia as questões a seguir e pense sobre sua conduta no dia a dia: 1. Fixo metas claras e objetivos em curto prazo? 2. Escolho situações com riscos moderados, bem calculados? 33

7 Unidade II 3. Trabalho para alcançar alta qualidade em longo prazo? 4. Busco alcançar alta qualidade em meu desempenho? 5. Preocupo-me em fazer melhor? 6. Aceito de modo satisfatório a responsabilidade de resolver os problemas sugeridos? 7. Tenho confiança em minhas próprias capacidades de decisão e ação? 8. Sou independente e não fico esperando que outros decidam ou busquem recursos por mim? 9. Busco informações para resolver os problemas? 10. Desenvolvo e utilizo planos racionais de trabalho para agir com mais eficiência? 11. Desanimo com o fracasso? 12. Analiso as razões do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais eficiência? 13. Sou capaz de escolher novas estratégias para alcançar meus objetivos e para substituir estratégias que não funcionaram? 14. Tenho realmente me esforçado para atingir meus objetivos e realizar as tarefas necessárias? 15. Assumo responsabilidade pessoal nas tarefas? 16. Como reajo diante de um feedback recebido? Faça sua autoavaliação acerca das características típicas do comportamento empreendedor. É interessante que você constantemente se pergunte acerca de seu comportamento empreendedor na condução do seu trabalho, da sua vida e do seu dia a dia em geral. Utilize sua motivação interna para transformar alguma fraqueza, porventura identificada, em fortaleza que o impulsione para o êxito. Utilize o exercício da autoavaliação para resgatar o potencial empreendedor que há em você. Fonte: SEBRAE/ES. O empreendedor e suas características. Vitória: SEBRAE/ES, (Manual do empresário) 34

8 Empreendedorismo e Plano de Negócios 6 Vantagem competitiva 6.1 O empreendedor como vantagem competitiva Do homem primitivo ao mais gabaritado executivo de hoje, a competição se faz presente, seja sob a forma instintiva para a satisfação das necessidades mais primárias ou sob o aspecto mais complexo da atualidade, vinculado às diversas atividades comerciais ou industriais. Na realidade, ser competitivo na visão tradicional leva a pensar que o executivo que possua em suas mãos modelos estáticos de estratégia competitiva, tais como manipulação das variáveis custos, qualidade ou mesmo know-how, estará em condições de enfraquecer as vantagens de seus concorrentes. Entretanto, como se sabe, as vantagens competitivas no mercado atual são pertencentes a um processo dinâmico. O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de negócios depende de fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1994), relacionados, respectivamente, às condições macroeconômicas, políticas, institucionais, regulatórias, infraestruturais e sociais do país onde a empresa está instalada, às características do mercado, da concorrência e da configuração da indústria ou setor econômico em que a empresa atua, e à capacidade gerencial e operacional da própria empresa. Cabe notar que, embora os dois primeiros conjuntos de fatores refiram-se a condicionantes externos à empresa, o posicionamento estratégico dessa - e, portanto suas decisões e ações - é que irá definir o impacto de tais oportunidades e ameaças do ambiente externo em seu desempenho. Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas. A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada, em geral, em estratégias funcionais como as de marketing, de produção, financeira e tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negócios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada em competências acumuladas durante um período de tempo relativamente longo. Assim, ela fica caracterizada pelo modo com que a empresa atende a seus clientes. Como destaca Ohmae (1998), a estratégia será boa quando possibilitar entender melhor a necessidade dos clientes e criar valor para eles. De acordo com Porter (1992), a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em relação ao custo que tem para criá-lo. A vantagem competitiva consiste na integração de um conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de que se façam bem muitas coisas e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade, o que faz com que os resultados dependam da eficiência operacional. 35

9 Unidade II 36 Contudo, para haver vantagem competitiva, não basta apenas a eficiência operacional (redução de custo, qualidade total). É necessário centrar-se também no posicionamento estratégico das necessidades do segmento que pretende satisfazer. Conforme Porter (1992), uma das ênfases da estratégia competitiva está na compreensão da estrutura da indústria e na análise do concorrente. A vantagem competitiva está centrada no modo como transformar esta compreensão em uma vantagem frente aos concorrentes. Uma das fontes de vantagem competitiva das empresas é a cadeia de valores. Ela representa as atividades executadas por uma empresa e o modo como elas interagem entre si e com o meio externo. O ambiente competitivo Criatividade, intuição, flexibilidade, adaptação, aprendizagem e resposta imediata a necessidades, além de problemas na medida em que esses surgem, são os elementos básicos que alicerçam o ambiente competitivo da organização. Mais do que um receituário com uma extensa lista de ingredientes a serem metodicamente combinados, esses enfoques retratam uma postura mental frente à realidade dinâmica das organizações, sem perder de vista as questões urgentes e imediatas do curto prazo e a orientação visionária e compartilhada de longo alcance. Combinados, os dois extremos do foco de atenção resultam na estratégia total da organização. A estratégia real é o produto da sinergia entre as estratégias pretendidas, as estratégias planejadas e as estratégias emergentes, adaptativas e reativas. O pensamento, e não o planejamento estratégico, é o instrumento apropriado à sua construção. A transformação de dados em informação e de informação em conhecimento tem sido uma das principais preocupações dos tomadores de decisão nas organizações. D Aveni (1995) declara que a busca de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco da estratégia. Contudo, diz o autor que as vantagens duram até que os concorrentes copiem ou possam superar as manobras do pioneiro. Para D Aveni (1995), não somente o segmento industrial de alta tecnologia como o de computadores e telecomunicações está se deparando com uma concorrência agressiva. Segundo o autor, existe evidência de que a competição está se aquecendo por toda parte, até mesmo onde os segmentos pareciam estar mais calmos. Empresas, antes tranquilas com sua posição no mercado, agora lutam com maior afinco em relação a preço e qualidade, timing de entrada no mercado e criação de novo know-how técnico e comercial, invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas financeiras. A identificação das arenas de competição Segundo Porter (1992), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo das empresas a determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos ou na diferenciação. No entanto, D Aveni (1995) verifica que tais modelos apresentam-se de forma estática, descrevendo a competição em um determinado momento, sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas; mas que, em ambientes hipercompetitivos, em que as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as estratégias necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contramovimentos

10 Empreendedorismo e Plano de Negócios sequenciais dos concorrentes por longos períodos. À medida que aumenta a velocidade da competição, mais valiosa se faz a utilização da inteligência competitiva, na leitura das informações ambientais. Há vários anos, o uso do termo vantagem competitiva era simplesmente ocasional. A palavra dominante era concorrência. Atualmente, a situação está invertida. A vantagem competitiva é tudo e sem ela não se tem nada. A mudança do termo não é apenas uma questão de preferência. Concorrência é uma palavra mais usada para salientar o lado negativo, enquanto que vantagem competitiva é uma expressão mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva. Com palavras mais precisas, novos conceitos ficaram mais fáceis de serem identificados. Para os empreendedores serem eficazes, pensar em termos de vantagem competitiva demonstrou ser muito mais valioso do que em termos de custo/benefício, taxa de retorno de investimento, análise comparativa de custo, competição entre nações etc. As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico. Entretanto, sabemos que, para vender seus produtos, qualquer que seja o mercado (e principalmente para o exterior), as empresas têm que apresentar vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes que, segundo Zacarelli (2003) é qualquer particularidade do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e é por esse motivo que são atraídos para comprar dessa empresa. Atualmente, buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências. É necessário atualizar conhecimentos, ser inteligente do ponto de vista emocional, conhecer teorias da administração, de qualidade e gestão. O empreendedor deve sempre se preocupar em focar os quatro pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser e, com isso, tornar-se capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para que possam enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia. Mas isso só é possível quando há: positividade, organização, criatividade, inovação e foco. Todas essas qualidades ajudam a vencer e a driblar a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência, podemos afirmar que a maioria das pessoas, se for estimulada, pode desenvolver habilidades empreendedoras. O empreendedor precisa ter visão. Uma visão pessoal e interna, criando cenários futuros, usando imagens mentais, percebendo possibilidades dentro daquilo que parece impossível. Ser alguém que tenha pensamentos inovadores. A maior vantagem competitiva de qualquer organização é combinar o conhecimento, a inteligência e experiência (adquirida de modo próprio ou estudada). Essa combinação é que facilita o desenvolvimento do espírito empreendedor e inovador, propiciando os fundamentos para a análise da viabilidade de novos insights. A inteligência permite facilitar a condução dos negócios, avaliar as prioridades, lidar 37

11 Unidade II com as pessoas e suas emoções, desenvolver a sensibilidade para analisar tendências, entre outros. Já a experiência é uma referência para o aprimoramento e, também, uma segurança, pela análise e comparação dos bons e maus resultados de ações já praticadas. Falar sobre a vantagem competitiva de uma empresa (ou de um produto), baseado somente em preço, tecnologia, serviço ou valor para o cliente, é minimizar o potencial da organização como um todo. 7 Planos de Negócios O plano de negócios, segundo Biagio (2005), tem se revelado o mais completo e indispensável instrumento de planejamento para as micro e pequenas empresas, tanto nos primeiros momentos de atividade quanto no balizamento dos resultados depois de alguns anos de atuação no mercado. Por outro lado, o plano de negócios tem sido adotado pelas instituições financeiras como um documento de apresentação das empresas no momento da análise de um financiamento, pois a própria formatação do plano de negócios permite uma análise de capacidade de pagamento da empresa, apresentando uma visão clara do conhecimento que ela detém do mercado onde está inserida e demonstra os benefícios que os investimentos resultantes do financiamento podem trazer, não apenas para os resultados da empresa, mas também à sociedade em geral, principalmente para o grupo social ao qual a empresa pertence. Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (business plan). Para Dornelas (2005), o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa. 7.1 O que é e para que serve Plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento (DORNELAS, 2005). O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada (PEREIRA, 1995, p. 31). Gaj (1990) fala que estar interessado no futuro, ainda que pareça óbvio, nem sempre é uma realidade. Há muitos empresários e executivos que não estão interessados no futuro de suas organizações, alguns deles sentem saudades do passado, enquanto outros se preocupam apenas com o agora. Aqueles que de verdade se preocupam com o futuro trabalham para fazê-lo e se forçam a agir de maneira estratégica. 38

12 Empreendedorismo e Plano de Negócios Para atender aos empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações, foram criados diversos métodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar a análise das informações para obter as tendências futuras. 7.2 Desenvolvendo um plano de negócios Não existe um tamanho ou uma composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve procurar o que melhor lhe convém, de acordo com seus objetivos e a utilização do documento. É importante manter uma sequência lógica, que permita a qualquer leitor entender a organização da empresa, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Se o objetivo da empresa é elaborar um plano de negócios somente para atender aos requisitos de um investidor de risco, para Biagio (2005), deve ser dada mais ênfase ao retorno financeiro do investimento, além das devidas explicações demonstrando que ele é interessante ao investidor. Se a empresa procura estruturar suas operações, o plano de negócios deverá destacar os processos produtivos e a logística da empresa. Por outro lado, se a empresa pesquisa formas de introduzir um novo produto no mercado, deve focar a análise de mercado e o plano de marketing. Assim, pode-se dizer que um plano de negócios completo deve ser elaborado com a seguinte estrutura básica, de acordo com Dornelas (2005): Quadro 1 Estrutura 1 sugerida para pequenas empresas manufatureiras em geral 1. Capa A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2. Sumário O sumário deve conter o título de cada seção do plano e a respectiva página na qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. 3. Sumário executivo O sumário executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano e explicitar qual o objetivo do documento em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada. 4. Descrição da empresa Nessa seção, deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parceiras, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 5. Análise estratégica Nessa seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas (SWOT), seus objetivos e metas de negócios. Essa seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano. 39

13 Unidade II 6. Produtos e serviços Essa seção é destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc. 7. Plano operacional Essa seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc. 8. Plano de recursos humanos Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente direcionadas com a capacidade de crescimento da companhia, especialmente quando essa atua em um mercado no qual a detenção da tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas: as metas de treinamento associadas às ações do plano operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apontados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal. 9. Análise de mercado Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisa de mercado): como está segmentado, seu crescimento, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc. 10. Estratégia de marketing Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. 11. Plano financeiro A seção de finanças deve apresentar, em números, todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital e com que propósito) de sucesso de negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimentos; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc. 12. Anexos Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não há limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não pode deixar de ser incluída é a relação dos currículum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. Nas estruturas a seguir, com alguns aspectos e seções similares à estrutura anterior, será apresentado apenas o roteiro da composição do plano de negócios, já que o conteúdo deve seguir as regras e sugestões listadas em cada seção da estrutura 1. 40

14 Empreendedorismo e Plano de Negócios Quadro 2 Estrutura 2 sugerida para empresas focadas em inovação e tecnologia 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Conceito do negócio 4.1 O negócio 4.2 O produto 5. Equipe de gestão 6. Mercado e competidores 6.1 Análise setorial 6.2 Mercado-alvo 6.3 Necessidades do cliente 6.4 Benefícios do produto 6.5 Competidores 6.6 Vantagem competitiva 7. Marketing e vendas 7.1 Produto 7.2 Preço 7.3 Praça 7.4 Promoção 7.5 Estratégia de vendas 7.6 Projeção de vendas 7.7 Parcerias estratégicas 8. Estrutura e operação 8.1 Organograma funcional 8.2 Processos de negócios 8.3 Política de recursos humanos 8.4 Fornecedores de serviços 8.5 Infraestrutura e localização 8.6 Tecnologia 9. Análise estratégica 9.1 Análise SWOT 9.2 Cronograma de implantação 10. Previsões dos resultados econômicos e financeiros 10.1 Evolução dos resultados econômicos e financeiros (projetados) 10.2 Composição dos principais gastos 10.3 Indicadores de rentabilidade 10.4 Investimentos 10.5 Necessidades de aporte e contrapartida 10.6 Cenários alternativos 11. Anexos 41

15 Unidade II Quadro 3 Estrutura 3 sugerida para pequenas empresas prestadoras de serviços 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. O negócio 4.1 Descrição do negócio 4.2 Descrição dos serviços 4.3 Mercado 4.4 Localização 4.5 Competidores (concorrência) 4.6 Equipe gerencial 4.7 Estrutura funcional 5. Dados financeiros 5.1 Fontes de recursos financeiros 5.2 Investimentos necessários 5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos) 5.4 Análise do ponto de equilíbrio 5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos) 5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos) 5.7 Análises de rentabilidade 6. Anexos Quadro 4 Estrutura 4 sugerida para pequenas empresas em geral 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo estendido 3.1 Declaração de visão 3.2 Declaração de missão 3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas 3.4 Estratégia de marketing 3.5 Processos de produção 3.6 Equipe gerencial 3.7 Investimentos e retornos financeiros 4. Produtos e serviços 4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios) 4.2 Previsão de lançamento de novos produtos e serviços 42

16 Empreendedorismo e Plano de Negócios 5. Análise da indústria 5.1 Análise do setor 5.2 Definição do nicho de mercado 5.3 Análise da concorrência 5.4 Diferenciais competitivos 6. Plano de marketing 6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2 Canais de venda e distribuição 6.3 Projeção de vendas 7. Plano operacional 7.1 Análise das instalações 7.2 Equipamentos e máquinas necessárias 7.3 Funcionários e insumos necessários 7.4 Processo de produção 7.5 Terceirização 8. Estrutura da empresa 8.1 Estrutura organizacional 8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.) 8.3 Equipe de gestão 9. Plano financeiro 9.1 Balanço patrimonial 9.2 Demonstrativo de resultados 9.3 Fluxo de caixa 10. Anexos Que o plano de negócios é importante para o empreendedor, todos já sabem. Mas como ele deve desenvolver o plano de negócio? Como precisam ser colocadas as informações em cada seção do plano? Como efetuar a análise de mercado? E as projeções financeiras ou o tão discutido sumário executivo? Essas e muitas outras perguntas serão respondidas. Iremos abordar detalhadamente a estrutura 1, com os seguintes tópicos: 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Descrição da empresa 5. Análise estratégica 6. Produtos e serviços 43

17 Unidade II 7. Plano operacional 8. Plano de recursos humanos 9. Análise de mercado 10. Estratégia de marketing 11. Plano financeiro 12. Anexos 1. Capa A primeira página do plano de negócios será a capa. Ela serve como página de título e, de acordo com Dornelas (2005), deve conter as seguintes informações: nome da empresa; endereço da empresa; telefone da empresa (incluindo DDD); endereço eletrônico do site e da empresa; logotipo (se a empresa tiver um); nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor, presidente e principais pessoas-chave da empresa); mês e ano em que o plano foi feito; número de cópia; nome de quem fez o plano de negócios. 2. Sumário O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título de todas as seções, subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas. Veja um exemplo de estrutura de sumário: 1. Sumário executivo Descrição da empresa...04

18 Empreendedorismo e Plano de Negócios 3. Análise estratégica Produtos e serviços Plano operacional Plano de recursos humanos Análise de mercado Estratégia de marketing Plano financeiro Anexo Sumário executivo De acordo com Biagio (2005, p. 34), o sumário executivo deve ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios, e explicar o objetivo do documento para o leitor específico. O sumário executivo é obrigatoriamente a última tarefa do plano, porque nele devem estar inclusas as informações mais relevantes de todas as seções. Um sumário executivo bem elaborado responde às questões do método 6W2H, apresentadas a seguir: Quadro 5 O quê? (What?) Onde? (Where?) Por quê? (Why?) Como? (How?) Quanto? (How many?) Quando? (When?) Quem? (Who?) Qual? (Which?) O que o plano pretende? O que está sendo apresentado? O que é a empresa? Onde a empresa está localizada? Onde está o mercado/cliente da empresa? Por que a empresa elaborou um plano de negócio? Por que a empresa precisa de recursos? Como a empresa empregará os recursos? Como está a saúde financeira do negócio? Como está crescendo a empresa? De quanto recurso a empresa necessita? Quanto será o retorno do investimento? Quando o negócio foi criado? Quando a empresa precisará de recursos? Quando ocorrerá o retorno sobre os recursos? Quem realizará as tarefas? Quem elaborou o plano de negócio? Qual é o produto/serviço da empresa? Qual a lucratividade da empresa? 45

19 Unidade II O sumário executivo consistente deve ser sucinto, ocupar apenas uma página, sendo composto de partes, e com, no máximo, cinco parágrafos. Ainda de acordo com Biagio (2005), na primeira parte, deve-se fazer uma apresentação geral do negócio, respondendo às questões sobre a localização da empresa, seu ramo de atuação, o tempo de existência, quem são seus parceiros estratégicos (caso haja algum de importância destacada no mercado) e qual a missão da empresa. Na segunda parte, descreve-se por que a empresa elaborou o plano de negócios, quais são os fatores críticos de sucesso e o que a impede de atingir seus objetivos. É evidente que o plano de negócios busca uma solução para tal questão. Na terceira e última parte do sumário executivo, deve-se apresentar uma síntese da análise de mercado e das condições financeiras da empresa, ressaltando por que ela acredita que pode ter sucesso em atingir os objetivos do plano de negócios. Se a possibilidades de sucesso forem mensuradas, é interessante apresentar as estimativas nesse ponto, pois os leitores, em geral, são sensíveis a números. A seguir, o aluno irá encontrar um exemplo de sumário executivo de uma empresa fictícia, localizada em Jaú - São Paulo, interessada em conseguir um empréstimo junto a um banco de varejo, para a compra de uma nova máquina para a produção de calçados femininos. Fenícia Ltda. é uma empresa especializada na produção de calçados femininos, fundada em A empresa está localizada em Jaú - São Paulo, no bairro de Pinheiros. A principal máquina utilizada nos serviços de costura de calçados já não é suficiente para atender à demanda dos serviços atuais, havendo a necessidade de se adquirir uma nova máquina. A empresa dispõe de R$20.000,00 e precisa de um empréstimo de R$40.000,00 para efetuar a compra. A empresa estabeleceu um nicho de mercado em Projeções para o próximo ano indicam a expansão de carteira de clientes para novos mercados e regiões da cidade. As projeções de fluxo de caixa dão apoio à certeza de que a empresa terá fundos suficientes para arcar com os compromissos assumidos, contratar mais funcionários e implementar as ações planejadas de marketing. Atualmente, o negócio tem 135 clientes que compram mensalmente nossos produtos. O sucesso da empresa é resultado direto da habilidade que possui em prover a produção de calçados a custos competitivos, criando uma base fiel de clientes. Atualmente, a produção diária é de 2000 pares. Como nossa empresa trabalha com um sistema de 50% do valor da venda antecipado, isso lhe dá uma segurança maior, e uma viabilidade clara de investimentos. A taxa de crescimento projetada para o mercado é de 10% ao ano. Pretende-se expandir o negócio com novos equipamentos, marketing e empregados adicionais para atender à demanda existente. Espera-se aumentar a carteira de clientes em 20%, com base nos registros do ano anterior, no serviço diferenciado da empresa e nas atividades de marketing que serão desenvolvidas. 46

20 Empreendedorismo e Plano de Negócios O empréstimo será necessário para dezembro de A empresa não precisa de carência para início do pagamento. Como garantia, será oferecido o imóvel da sede da empresa, avaliado em R$ , Descrição da empresa Dornellas (2005) e Biagio (2005) falam que a composição do corpo do plano de negócios começa por uma descrição da empresa, que explicitará o nível de organização do negócio, a história, a constituição jurídica, a situação atual e as projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para atividades operacionais e financeiras. Assim, nessa seção, serão encontradas as respostas para perguntas como: qual o ramo de atividade da empresa? Quem são seus clientes? O que ela oferece aos seus clientes e de que maneira? Qual a sua localização? Qual a sua área de atuação (regional, nacional ou internacional)? Qual o atual estágio de desenvolvimento da empresa? Entre outras. Também deve mostrar dados relativos às características da empresa: nome, tipo de empresa, equipe gerencial, localização, registros utilizados, tipos de seguros contratados e serviços de segurança. I. Estrutura legal Dornellas (2005) sugere que se inclua uma cópia do contrato social da empresa na seção de Anexos, e que se mostre no plano de negócios como está constituída a sociedade, quem são e qual a participação de cada sócio no negócio. Sugere também que se explique qual o envolvimento dos sócios (se todos retiram pró-labore, se há sócios com dedicação parcial, se já há sócios capitalistas etc.), como será feita a distribuição de lucros e de quem é a responsabilidade financeira por qualquer perda. Além disso, aconselha que se mostre também a natureza da empresa: se é micro, pequena ou média, quais impostos incidem sobre ela, se tem algum benefício fiscal e demais informações pertinentes. II. Equipe gerencial Muitos investidores, ao receberem um plano de negócios, depois de lerem o sumário executivo do plano, vão direto para os curriculum vitae da equipe de gestão da empresa. Isso porque, sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negócios dificilmente se concretizará. Dornellas (2005) apresenta algumas perguntas para facilitar, como: por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa?, que, na verdade, podem ser traduzidas por por que eu deveria investir o meu dinheiro nessas pessoas? III. Localização da empresa e infraestrutura Apesar de a localização ser considerada uma questão referente à estratégia de marketing de um negócio, que em muitos casos diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos seus concorrentes, a infraestrutura disponível também deve ser citada no plano de negócios, pois muitos imóveis, além da localização, também podem oferecer uma infraestrutura excelente, dependendo de onde eles se encontram. Por exemplo, se o imóvel está localizado em uma região predominantemente 47

21 Unidade II 48 empresarial, como nos centros específicos, há mais disponibilidade (ou é mais fácil) de se obter linhas telefônicas, de dados e de acesso rápido à internet, heliporto, salas de videoconferência e de treinamento, que poderão ser da própria empresa ou alugadas. A descrição desse tópico pode ser feita da seguinte forma: Fenícia Ltda. está instalada em um imóvel de 600m 2, localizado à Rua João Antonio Basílio, 100, em Jaú - São Paulo. Esse espaço foi escolhido pela facilidade de acesso, pelas boas condições de segurança, qualidade das instalações, completa infraestrutura e proximidade com os clientes. Dornellas (2005, p. 133) adaptado de Pinson & Jinnett (1946) sugere a utilização do questionário a seguir para uma análise de localização, para que sua decisão de onde instalar a empresa seja feita por meio de um estudo de vários fatores considerados críticos no processo de escolha. Questionário de análise de localização da empresa 1. O valor do aluguel é competitivo? (Cuidado: nem sempre o menor valor de aluguel significa melhor custo/benefício). 2. A área é adequada para as necessidades de ocupação da empresa? (Analise o número atual de funcionários e as perspectivas de crescimento, estacionamento etc.). 3. No caso de empresa comercial/varejo: o local fica em uma região de grande tráfego de pedestres? 4. Existe estacionamento para os clientes? 5. As instalações telefônicas e de internet são de fácil disponibilidade no local? E como é a qualidade das instalações elétricas e hidráulicas? 6. O tipo de negócio que você quer montar pode ser instalado nessa região da cidade? (Verifique na prefeitura). 7. O local é de fácil acesso para fornecedores e para escoamento de produção? (No caso de empresas de manufatura, distribuição, atacado). 8. O local é de fácil acesso para os funcionários? 9. O imóvel é novo e de boa aparência? 10. O imóvel é seguro e bem protegido? I. Manutenção de registros De acordo com Biagio (2005), o plano de negócios deve indicar o sistema contábil utilizado e o porquê dessa escolha, além de apresentar a parte da contabilidade feita internamente, o responsável pela manutenção dos registros; se a empresa utiliza contador externo, quem da empresa avalia o serviço

22 Empreendedorismo e Plano de Negócios contábil contratado e quais os critérios de avaliação utilizados. É necessário demonstrar que, além de cuidar da contabilidade, a empresa tem maneiras de analisar o próprio desempenho a partir dos dados que coleta e do uso que faz dessas informações para tornar-se mais lucrativa. Enfim, um sistema de registros formalmente estabelecido aumenta a credibilidade da empresa junto aos clientes, pois qualquer pedido de informação sobre produtos ou serviços será prontamente atendido. II. Seguros Dornellas (2005) afirma que é importante o empreendedor considerar os custos envolvidos com o seguro do negócio. Isso inclui o seguro do imóvel, dos bens (máquinas, equipamentos, computadores, móveis), das mercadorias produzidas, de automóveis etc. No caso do transporte dos bens produzidos pela empresa (os produtos finais), a contratação do seguro da carga também é indispensável. Precaver-se é a melhor forma de evitar surpresas desagradáveis e imprevistos. Os valores envolvidos com a contratação do seguro devem constar nas projeções do fluxo de caixa da empresa. No plano de negócios, deve-se apenas citar se há seguro contratado (tipo de apólice, período, valor), com qual seguradora e para que itens do negócio. III. Segurança Inclua o assunto segurança no seu plano de negócios. Antecipe-se aos problemas que possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos e diga que medidas adotaram e por que se escolheu essa forma de garantir a segurança. Biagio (2005) e Dornellas (2005) apresentam os dados da Câmara do Comércio dos Estados Unidos, em que mais de 30% dos fracassos de um negócio se devem à desonestidade dos funcionários e clientes, incluídos aí não somente os furtos de mercadorias, mas também de informação. É importante demonstrar a preocupação da empresa com a segurança de suas pesquisas, o desenvolvimento de novos produtos e os segredos de seus processos, sejam os protegidos por patentes, sejam os de propriedade intelectual da empresa que não estão registrados, principalmente se ela atuar num mercado de base tecnológica, em que a difusão de um segredo poderá causar prejuízos enormes. Por outro lado, Biagio (2005) comenta que acidentes de trabalho também trazem pesadas baixas ao fluxo financeiro das empresas, em função dos dias perdidos com afastamento dos empregados, baixa motivação do pessoal em postos de trabalho de alto risco e indenizações pagas por conta de invalidez decorrente de acidentes. Por isso, o tratamento dado à segurança física dos empregados é um dado importante, sendo que os programas de proteção e segurança e os profissionais qualificados para gerenciar tais programas precisam ser demonstrados. Biagio (2005, p. 37) apresenta um exemplo de descrição da empresa. O modelo apresentado serve de base, porém, deve-se tomar o devido cuidado para não se prender exclusivamente às informações pertinentes ao modelo, pois essa seção deve se moldar às características da empresa que está elaborando o plano de negócios. 49

23 Unidade II A... (razão social) é uma empresa do ramo... (comercial, industrial ou de serviços), fundada em... (ano de fundação). A empresa tem como nome fantasia... (nome fantasia da empresa) e comercializa as mercadorias... (marcas comercializadas pela empresa). O empreendimento está localizado na... (endereço da empresa), na cidade de... (nome da cidade). A... (razão social da empresa) é uma... (tipo de constituição legal da empresa), sendo constituída dessa forma em razão de... (motivo da escolha da forma jurídica). A empresa foi fundada a partir da ideia de seus sócios fundadores... (nome dos sócios fundadores da empresa), com o propósito de... (descrever o porquê de a empresa ter sido montada), encontrando-se atualmente em... (estágio de desenvolvimento da empresa). Alguns fatos ganham destaque especial na história do empreendimento, tais como:... (descrição dos principais eventos com as respectivas datas da ocorrência). A empresa é gerenciada por... (nome das pessoas, cargo ocupados, profissão e tempo de experiência na função). Está localizada na... (região de localização da empresa) e tal local foi escolhido em função de... (razão pela qual o local de instalação da empresa foi escolhido), dentre outras localizações também analisadas, como segue:... (outras localizações analisadas e preteridas). O local conta com as seguintes facilidades:... (serviços disponíveis nas proximidades do local); e está plenamente aprovado pelos seguintes órgãos de fiscalização:... (nome dos órgãos de fiscalização que aprovaram as instalações). A empresa utiliza assessoria contábil da... (nome do escritório que presta serviço de contabilidade), cujos trabalhos são acompanhados por... (sistema de acompanhamento dos serviços contábeis). Os documentos são identificados por meio de... (sistema de codificação utilizado) e arquivados por... (sistema de arquivamento utilizado) durante um prazo de... anos. Semanalmente, todos os pedidos de compra recebidos dos clientes são analisados por... (sistema de análise efetuado), e as ocorrências registradas no... (documento de registro das ocorrências) e comunicadas aos clientes para as devidas providências. 50