Unidade Ribeirão Preto -SP

Transcrição

1 Unidade Ribeirão Preto -SP

2 Gestão Estratégica de Controladoria O papel da controladoria na gestão estratégica de uma empresa

3 Curriculum Luís Valíni Neto Técnico Contábil Administrador de Empresas pela Universidade de Ribeirão Preto SP Pós-graduado em Administração de Empresas Pós-graduado em Economia e Finanças MBA em Finanças Empresariais pela Fundação Getúlio Vargas MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas Experiência profissional de 25 anos como executivo e consultor em empresas do segmento alimentício, metalúrgicas e empresas de distribuição e varejo, nas áreas econômico-financeira, estratégica, informática, comercial e controladoria. Sócio diretor da empresa Valini & Associados. Professor e Coordenador do Curso de Pós-graduação de Controladoria e Finanças do Senac.

4 Senac O Senac promove, há mais de 63 anos, o crescimento profissional e pessoal de milhões de brasileiros, por meio de uma vasta programação de cursos e atividades em 15 áreas de atuação. Está presente em todos os estados do país, em mais de municípios. Já prestou mais de 49 milhões de atendimentos. Em 2004 começou a oferecer cursos de pós-graduação lato sensu à distância. Além de oferecer cursos técnicos de qualidade, há mais de 30 anos o Senac oferece cursos de graduação com a mesma competência. O Senac atua em pós-graduação desde Por tudo isso, o Senac é considerado referência nacional em educação profissional.

5 Senac Pós-Graduação Senac Águas de São Pedro Bauru Campinas Campos do Jordão Jundiaí Osasco Presidente Prudente Ribeirão Preto Santo André Santos São José dos Campos São José do Rio Preto São Paulo Mais de 60 cursos entre os quais 16 inéditos

6 Senac CEFETS+LIDERAM+QUALIDADE+ENTRE+CENTROS+UNIVERSITARIOS.html

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8 Algumas questões Quem são meus 10 maiores clientes por faturamento? Quem são os clientes que mais geram resultado para minha empresa? Qual é o prazo médio de giro do meu estoque? Qual é a produtividade média de meus funcionários? A minha melhor região de vendas é São Paulo capital. Ela é a que gera mais resultado? O que acontecerá com meu resultado se eu estourar meu orçamento em 10%?

9 Algumas questões Qual é a evolução dos meus gastos e custos em relação ao crescimento de minhas vendas? Quantos novos clientes abri neste mês? Qual é o custo para manter-me estocado num determinado nível de estoque? Quais são os produtos que mais giram em minha empresa? E os que menos giram? Tomei alguma iniciativa? Quanto custou para lançar um novo produto em minha empresa?

10 Algumas questões O que acontecerá com meu lucro se o dólar subir? Consigo tomar uma decisão rápida em relação a que preço devo vender um determinado produto? Qual é o nível ideal de capital de giro que necessito? Sei que tive lucro mas não vejo a cor do dinheiro.

11 Onde ele está? Algumas questões

12 Algumas questões Quanto terei que gerar de resultado para pagar minha campanha de marketing? Qual investimento devo optar? Quanto vale minha empresa? Se eu tirar um produto de linha, ou abandonar um determinado mercado, quanto isto refletirá em meu lucro?

13 Reflexão!! Minha empresa conhece estas informações? Eu como gestor conheço estas informações? Meus gestores, gerentes, diretores administram a empresa com base nestas informações? Se não, como tomam decisões? Eu possuo estas informações!!! Elas são de fácil acesso!! São disseminadas na organização!!

14 Resposta Uma boa controladoria e um bom controller podem ajudar nestas respostas.

15 O que é controladoria? A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração, podendo ser dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional ambas costumam ficar sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, ou seja de assessoria e consultoria, normalmente fora da pirâmide hierárquica da organização. Este conceito dependerá do tipo, tamanho, hierarquia, segmento, se é familiar ou profissionalizada etc.

16 Missão da Controladoria A controladoria deve promover a eficácia organizacional, viabilizar a gestão econômico-financeira e participar ativamente do planejamento e controle das operações.

17 Premissas de uma controladoria estratégica Lucro deve ser a medida de eficácia da empresa Lucro como diferença de patrimônios líquidos Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial Os empreendimentos empresariais são investimentos Valor econômico da empresa Mensuração do valor da empresa Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real Planejamento é necessário

18 Premissas de uma controladoria estratégica Execução e controle são fundamentais A empresa é a reunião de especialidades humanas Os gestores são responsáveis pela geração do resultado Nível ótimo de informação

19 Organograma PRESIDENTE Vice-Presidente (Diretor) de Produção Vice-Presidente (Diretor) Administrativo/ Financeiro Vice-Presidente (Diretor) de Comercialização CONTROLLER TESOUREIRO

20 Organograma padrão de um departamento financeiro Finanças Sistema de Informação de Tesouraria Planejamento Operação Planejamento Financeiro de Longo Prazo Banco Interno Captação de Recursos Financiamentos Debêntures Acionistas Planejamento e Controle Financeiro de Curto Prazo Contas a Receber Contas a Pagar Contas Cambiais Administração de Excedentes de Caixa Gestão do Risco Financeiro 20

21 Organograma padrão de um departamento financeiro CONTROLADORIA Relações com Investidores Auditoria Interna Sistema de Informação Gerencial Planejamento e Controle Escrituração Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade por Responsabilidades Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais Contabilidade Societária Controle Patrimonial Contabilidade Tributária É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração. 21

22 A Controladoria estratégica e as demais áreas da empresa Missão, Crenças e Valores A Empresa Produtos/Serviços e Processos Áreas de Responsabilidade Compras Produção Desenvolvimento de Produtos Comercialização Finanças Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial 22

23 Necessidade de visão sistêmica Ambiente Remoto Política Recursos Naturais Clima Sociedade Clientes Concorrentes Comunicação Sindicatos Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Ambiente Próximo Processamento A Empresa Acionistas Saídas Produtos Bens Serviços Governo Cultura Tecnologia Fornecedores Comunidades Legislação e Tributos Educação Demografia Economia 23

24 Características de um bom Controller Boa formação profissional Visão sistêmica Aptidões de um consultor Capacidade de influência Capacidade de persuasão Ter a consciência que é um profissional de apoio Educador Pensamento racional Capacidade de lidar com múltiplos interesses Capacidade analítica Bom trâmite em todas as áreas 24

25 Características de um bom Controller Conhecimento de processos e fluxo de operações Conhecimento de legislação Ótimo conhecimento em sistemas de informação Capacidade de modelagem Mente inquieta 25

26 Porque o mercado precisará destes profissionais? O governo esta aprimorando seus sistemas de informação fazendo com que as empresas tenham cada vez mais dificuldades em buscar alternativas de não pagar impostos. Sobreviverá a empresa competente. Terá oportunidade o profissional com boa formação. Quanto mais experiências adversas em sua carreira, mais o profissional terá valor. Terá oportunidade o profissional com iniciativa e dedicação. Haverá falta de mão de obra. Somos um país que tem muitas empresas pequenas e médias que necessitam aprimorar sua gestão. Os serviços terão que ser diferenciados. 26

27 Porque o mercado necessitará destes profissionais? Porque existem muitas empresas de grande porte que não possuem boas informações para serem gerenciadas. Etc 27

28 Não sou da área de contabilidade. Por que devo conhecer controladoria? Porque ter visão sistêmica é fundamental para todos os profissionais. Porque você, independente da área em que atua, é cobrado por resultados e criação de valor. Porque conhecer números facilita a tomada de decisão de qualquer profissional. Porque os conhecimentos se complementam em um ambiente de gestão. 28

29 Instrumentos de Controladoria no Processo de Gestão Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação Execução Controle Cenários Sistema de Informações BSC Gestão de Riscos Determinação da Estrutura Patrimonial Plano Orçamentário Modelos Decisórios para Eventos Econômicos Custos e PV Avaliação de Resultados e Desempenho

30 A Controladoria na Estratégia Planejamento Estratégico Cenários Informações para a Estratégia Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas Gerenciamento do Risco Sistema de informação para acompanhamento do negócio

31 Gerenciamento do Risco Conformidade Desempenho Controle de ameaças/ riscos internos Coisas ruins podem acontecer Gestão do Risco Retorno de oportunidades externas Boas coisas podem não acontecer

32 A Controladoria no Planejamento Operacional Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto) Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Passivo Capital de Giro Ativo Fixo Capital de Terceiros Capital Próprio

33 A Controladoria na programação Execução do Plano Orçamentário Definição do modelo; Elaboração; Cronograma; Monitoramento; Controle Orçamentário; Utilização para Avaliação de Desempenho.

34 A Controladoria na execução Gestão Operacional Gestão dos Eventos Econômicos

35 A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho Gestão de Custos; Gestão de Preços de Venda; Avaliação do Desempenho Global; Avaliação do Desempenho Setorial; Monitoramento do Valor da Empresa.

36 As Funções dos Profissionais de Controladoria Fazer o planejamento e o controle Elaborar relatórios e interpretar informações Avaliar as informações e assessorar os executivos Realizar a administração tributária Elaborar relatórios para o governo Promover a proteção dos ativos Realizar a avaliação econômica da empresa 36

37 EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS

38 Posicionamento da Controladoria na empresa GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO POSIÇÃO NA HIERARQUIA CONTROLADORIA OPERACIONAL CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

39 A interação da controladoria estratégica

40 INDÚSTRIA SUPRIMENTOS FINANÇAS Ambiente Externo Acionistas MARKETING CONTROLADORIA ESTRATÉGICA TÉCNOLOGIA CLIENTES P & D CONTABILIDADE

41 Características dos níveis de Controladoria DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO CONTROLADORIA OPERACIONAL ÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS QUASE QUE TOTALMENTE DOMINADOS PELA CONTABILIDADE FISCAL E A GESTÃO DOS TRIBUTOS CUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE À MENSURAÇÃO ORÇAMENTOS APENAS COMPILADOS A PARTIR DOS ORÇAMENTOS OPERACIONAIS ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PELO FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE, SEM ANÁLISE DE NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS PARA A MEDIDA DO DESEMPENHO E SEM INTEGRAÇÃO E V O L U Ç Ã O CONTROLADORIA ESTRATÉGICA ÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA AO APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À GESTÃO EMPRESARIAL COM CONTROLE INTEGRADOS ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS COM RISCOS CUSTOS POR PROCESSO E EFETIVIDADE ORÇAMENTO VINCULADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COM COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS DE CAPITAL ESPECÍFICOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INTEGRADA MULTIDIMENSIONAL (BALANCE SCORECARD)

42 Fatores críticos de evolução DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO ÊNFASE NA CONTABILIDADE FISCAL AVALIAÇÃO INTEGRADA DE DESEMPENHO

43 Fatores críticos de evolução CONTROLADORIA OPERACIONAL CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

44 Fatores críticos de evolução DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO TERCEIRO OU QUARTO ESCALÃO HIERÁRQUICO POSIÇÃO NO NÍVEL DE DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO INDEPENDÊNCIA DA CONTROLADORIA DA DIR. FINANCEIRA

45 A DIMENSÃO DO CONHECIMENTO INTEGRADO DA CONTROLADORIA PLENA

46 As capacidades profissionais distintas da controladoria plena CONHECIMENTO DA CONTABILIDADE FISCAL CONTROLADORIA PLENA CONHECIMENTO DA CONTABILIDADE GERENCIAL Em relação ao profissional: Deve ter capacidade de exposição de idéias Capacidade de comunicação e influência Características pessoais fortes Visão sistêmica

47 Área de contabilidade externa da controladoria plena CONTABILIDADE FISCAL DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA GESTÃO TRIBUTÁRIA ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE FINANCEIRA INFORMAÇÕES AOS INVESTIDORES CUSTÓDIA PATRIMONIAL COMPLIANCE RELAÇÃO COM AUDITORES FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI SARBANES-OXLEY (SOX) No âmbito institucional e REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA corporativo, Compliance é o conjunto de VALORES disciplinas DE REPOSIÇÃO para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e COMPLIANCE EXTERNO para as atividades COMPLIANCE da mensuração INTERNO ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. AUDITORES EXTERNOS AUDITORES INTERNOS

48 Área gerencial da controladoria plena ANÁLISE EXTERNA FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE RISCOS EXTERNOS ANÁLISE INTERNA DE PROCESSOS/RECURSOS FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI RISCOS INTERNOS ÁREA FUNCIONAL DE CONTABILIDADE GERENCIAL ANÁLISE DE CUSTOS PREMISSAS E ORÇAMENTO ANÁLISE DE INVESTIMENTOS CUSTOS POR PROCESSO TARGET COSTING E ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL COERÊNCIA ESTRATÉGICA ANÁLISE DE DESEMPENHO BALANCED SCORECARD INTEGRADO DESEMPENHO AO NÍVEL DE ÓRGÃO

49 Vinculação ao ambiente competitivo

50 Vinculação ao macro-ambiente

51 Fatores de impacto no desempenho financeiro DESEMPENHO FINANCEIRO MERCADO E CLIENTES FATORES EXTERNOS CONDIÇÕES GERAIS DA ECONOMIA COMPETIDORES EFICIÊNCIA E EFICICÁCIA DOS PROCESSOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS FATORES INTERNOS ORGANIZAÇÃO INTERNA

52 CONTROLADORIA PLENA Planejamento Estratégico Controladoria Ação

53 INDICADORES FINANCEIROS NÃO SÃO SUFICIENTES PARA A GESTÃO DE UMA EMPRESA

54 ELES SÃO MUITO IMPORTANTES MAS NÃO MOSTRAM OQUE FIZEMOS PARA CHEGAR À DETERMINADA SITUAÇÃO

55 O que não é medido não é gerenciado

56 BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992 O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação da atuação da empresa que equilibra os aspectos financeiros e não financeiros na gestão e planejamento estratégico da organização. É um quadro de direção, coerente e multidimensional, que supera as avaliações tradicionais da contabilidade."

57 BALANCED SCORECARD

58 Balanced Scorecard Controladoria Plena

59 Fatores determinantes para a estruturação de uma controladoria estratégica CONTABILIDADE X CONTROLADORIA CULTURA ORGANIZACIONAL DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO NÍVEL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO ASPECTOS DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA EMPRESA EXPERIÊNCIAS DE CRISES HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER AMBIENTE DE CONTROLE CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNAS ATUAÇÃO DE POSSÍVEIS CANDIDATOS

60 As três esferas da organização empresarial GOVERNANÇA Propriedade legal dos recursos Determinar objetivos e metas Aprovar as decisões principais sobre os recursos GESTÃO Receber a delegação do poder dos acionistas e proprietários Poder de gestão Tomar as decisões principais sobre recursos da empresa CONTROLADORIA Analisar se os objetivos e metas estão sendo cumpridos e as razões Informar a Governança e a gestão

61 OS DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA

62 OS DESAFIOS DAS CONTROLADORIAS NAS EMPRESAS Criar controladorias para pequena e média empresa Formar controllers para elaborar controles internos específicos para cada tipo de empresa e integrá-los em um BSC. Superar as barreiras organizacionais sobre a real função e importância para o desenvolvimento empresarial. Fazer com que os profissionais de controladoria tenham cada vez mais uma visão sistemica das organizações, não se limitando somente a sua área de conhecimento.

63 As Funções dos Profissionais de Controladoria Fazer o planejamento e o controle Elaborar relatórios e interpretar informações Avaliar as informações e assessorar os executivos Realizar a administração tributária Elaborar relatórios para o governo Promover a proteção dos ativos Realizar a avaliação econômica da empresa 63

64 Pós-Graduação de Controladoria e Finanças Como está estruturado: Controladoria Finanças 64

65 OBRIGADO Luís Valini Neto