Otimizar ou expandir Como inovar no novo momento econômico. Pesquisa 2019

Transcrição

1 ou expandir Como inovar no novo momento econômico Pesquisa 2019

2 Índice 4 10 das empresas 5 sem perder o foco na eficiência 13 de otimização e expansão

3 Empresas entre a eficiência e a inovação No momento em que o Brasil passa por uma transição no cenário econômico, torna-se imperativo para as empresas adequarem as suas estratégias de otimização das operações e de expansão de negócios aos desafios vigentes. O levantamento ou expandir? Como inovar no novo momento econômico mapeou as práticas de melhorias de processos, busca por eficiência, inovação e transformação digital conduzidas pelas organizações. O objetivo deste estudo é propor uma reflexão em relação a como as empresas estão reagindo às transformações do ambiente econômico e de negócios e se suas estratégias estão trazendo resultados. As empresas que participaram da pesquisa demonstram ter como principal foco estratégico a busca de otimização de suas operações, tanto em tempos de contraciclo econômico como o que o Brasil enfrentou nos últimos anos quanto em momentos em que há uma perspectiva, ainda que tímida, de crescimento da economia no curto prazo. A perspectiva para o próximo triênio é de manutenção de iniciativas que busquem a otimização dos recursos e ativos das empresas, mas já incorporando ações que visam buscar a expansão e a modernização dos negócios. processos e promover a disruptura não precisam estar necessariamente em polos opostos. São estratégias complementares, que podem ganhar maior ou menor relevância de acordo com o cenário mais amplo em que a empresa se encontra. O que pretendemos retratar aqui é a sensibilidade e a prontidão das organizações em realizar essa transição, em nome da sustentabilidade do negócio. Heloisa Montes Líder de Consultoria em Strategy & Operations da Deloitte Brasil As empresas que participaram da pesquisa demonstram ter como principal foco estratégico a busca de otimização de suas operações, tanto em tempos de contraciclo econômico como o que o Brasil enfrentou nos últimos anos quanto em momentos em que há uma perspectiva, ainda que tímida, de crescimento da economia no curto prazo. 3

4 Faixa de faturamento em 2018 (em %) empresas participantes do estudo % de executivos C-Level 27 Até R$ 50 milhões Entre R$ 50 milhões e R$ 250 milhões Entre R$ 250 milhões e R$ 500 milhões Mais de R$ 1 bilhão Região da sede da empresa (em %) Setores de atuação (em %) 12 7 São Paulo Sul 13 Sudeste Centro-Oeste Nordeste 4 Não há respondentes na região Norte 26 Manufatura e consumo Serviços Tecnologia e telecomunicações Infraestrutura e construção Atividades financeiras 4

5 das empresas Mais da metade das organizações indicou estar na fase de maturidade do ciclo de vida. Isso significa que a empresa tem recursos para se sustentar, possui clientela fiel e detém alta participação do mercado. Entre os respondentes, 37% responderam pertencer ao grupo de crescimento. Nessa fase do ciclo de vida, a empresa registra receita crescente, embora nem sempre sejam lucrativas ou detenham participação expressiva do mercado. Ciclo de vida Há, portanto, dois grupos expressivos representados na amostra cada um com o seu desafio particular de promover a eficiência e a inovação. O primeiro é formado por empresas maduras, com práticas e cultura sólidas, no qual o dilema é torna-se ágil e flexível para competir na atual dinâmica do mercado. O segundo, formado por empresas em franco processo de crescimento, mas que ainda enfrentam aspectos estruturais e de concorrência para firmarem o seu espaço. 51% Desafio para manter a rentabilidade Houve, nos 12 meses anteriores à realização da pesquisa, aumento em relação a receita e resultados para a maior parcela dos respondentes. No entanto, uma parte expressiva das empresas participantes também indicou ter tido aumento na folha de pagamento, nos Variação nos últimos 12 meses (em %) Receita líquida Folha de pagamento custos de produtos e serviços vendidos e nas despesas administrativas. A combinação desses fatores indica que as organizações enfrentaram pressão para manter a rentabilidade no momento em que matéria-prima, mão de obra e serviços ficaram mais caros % Custo do produto/serviço vendido Resultado líquido % Organização das instalações da empresa, contratação e treinamento de colaboradores, compra de estoque, elaboração de planejamento estratégico e divulgação da inauguração. Crescimento Operações com resultado financeiro positivo, reconhecimento no mercado, clientes começam a se tronarem fiéis, mas a empresa não detém expressiva participação no mercado. Maturidade Empresa se sustenta sozinha. Possui clientela fiel e detém alta participação do mercado. Declínio Produtos e serviços ultrapassados por inovações da concorrência, entrada de empresas maiores no mercado, falta de capital de giro e portfólio de produtos e serviços em diferentes fases do ciclo de vida. É necessário reagir para manter-se viável no médio e longo prazos. 7% Despesas administrativas Número de funcionários Tributos e impostos Diminuiu Manteve Aumentou 5

6 de otimização e expansão As organizações enfrentaram, nos últimos anos, diversos desafios para manter a posição competitiva e, em alguns casos, garantir a viabilidade de seus negócios. Para responder a esse contexto, as empresas pesquisadas destinaram nos últimos três anos, em média, 67% dos seus investimentos em práticas de otimização de processos (notadamente simplificação da estrutura organizacional e automação robótica de processos), enquanto 33% dos recursos foram direcionados para iniciativas de expansão. Esse patamar tende a ser mantido nos próximos três anos. Receita como objetivo estratégico O objetivo estratégico mais citado pelas empresas pesquisadas é o de aumentar a receita (65% de menções), reflexo do período desafiador pelo qual passaram nos últimos anos. Na sequência, estão práticas voltadas à busca pela eficiência, tais como otimizar custos e despesas (59%) e aumentar a produtividade (49%). Objetivos estratégicos (em %; respostas múltiplas) Aumentar a receita custos e despesas Liderar a transformação do modelo de negócios foi o quarto objetivo mais lembrado, citado por 45% dos respondentes. Esse resultado reforça que o foco das organizações em práticas de otimização deve persistir no próximo triênio até como forma de garantir os recursos que podem ser direcionados a práticas de expansão e inovação Distribuição dos investimentos (em %) Nos últimos três anos Aumentar a produtividade Liderar a transformação do modelo de negócios Reduzir custos e despesas 10 Nos próximos três anos Não temos estratégia definida 1 Melhoria dos processos Mudanças no modelo de negócio 6

7 Otimização segue no foco Analisando as práticas mais adotadas pelos respondentes entre 2016 e 2018, é possível observar que se intensificará a incorporação de automação de processos e de novas tecnologias para aprimorar a experiência do cliente (tais como aplicativos, chatbots, analytics e natural language processing). Contudo, a simplificação da estrutura organizacional (redução de níveis hierárquicos e de estruturas regionais e ampliação das atribuições), que fora a prática mais adotada nos últimos três anos, tende a diminuir significativamente nos próximos três. por período (em %) Automação de processos Adoção de novas tecnologias para aprimorar a experiência do cliente Mudança na configuração de negócio Iniciativas de precificação e de efetividade da força de vendas Alianças para complementação de portfólio ou fortalecimento da ida ao mercado Alianças para desenvolvimento da inovação Kaizen/Melhoria contínua de processos e práticas Implementação e upgrade de ERPs Simplificação de estrutura organizacional Adoção de novas tecnologias para maximizar operação Fusões, aquisições, joint-ventures e co-branding Robotização de atividades Revisão da jornada do cliente/total experience Iniciativas de redução de gastos externos Lean Six Sigma/Simplificação de processos Centralização de atividades Terceirização de atividades-meio Criação de ecossistemas para ampliar o nível de serviço aos clientes Crowdsourcing ou novas formas de contratação de colaboradores Orçamento Base Zero Realização de atividades-meio no exterior/offshore

8 Essa diminuição deve ser uma resposta à pouca efetividade obtida com essa medida: 48% dos participantes revelaram que, ao simplificarem a estrutura organizacional em busca de otimização de custos, obtiveram apenas parcialmente o resultado esperado. Ainda no campo da gestão de pessoas, vale ressaltar o potencial a ser explorado com a adoção de modelos alternativos de contratação de colaboradores (crowdsourcing). Essa prática já tem sido adotada com excelente resultado por empresas que precisam de profissionais com conhecimento muito específico e de habilidades ainda não existentes nas organizações, para que possam atuar no novo contexto tecnológico e econômico. As ferramentas atingiram os resultados esperados? (em %) Fusões, aquisições, joint-ventures e co-branding Realização de atividades-meio no exterior/offshore Simplificação de estrutura organizacional Orçamento Base Zero Centralização de atividades Robotização de atividades Automação de processos Lean Six Sigma / Simplificação de processos Criação de ecossistemas para ampliar o nível de serviço aos clientes Alianças para desenvolvimento da inovação Kaizen / Melhoria contínua de processos e práticas Mudança na configuração de negócio Adoção de novas tecnologias para maximizar operação Alianças para complementação de portfólio ou fortalecimento da ida ao mercado Iniciativas de redução de gastos externos Crowdsourcing ou novas formas de contratação de colaboradores Implementação e upgrade de ERPs Revisão da jornada do cliente / Total experience Terceirização de atividades-meio Iniciativas de precificação e de efetividade da força de vendas Adoção de novas tecnologias para aprimorar a experiência do cliente Completamente Parcialmente Não atingiu 8

9 Investimentos devem crescer Há uma expectativa de que as vendas e os investimentos (em equipamentos, qualificação e pesquisa e desenvolvimento) cresçam. Esse é um indicador de que de fato há um interesse das empresas em perseguir a inovação e a expansão, respondendo por meio de treinamento, capacitação e tecnologia aos desafios colocados pelo ambiente econômico e de negócios. Expectativa de variação para os próximos três anos (em %) Investimentos em equipamentos Vendas Investimentos e pesquisa e desenvolvimento Investimentos em qualificação das equipes Aumentarão Manterão Diminuirão

10 Quase um terço das empresas pesquisadas acreditam que as práticas e capacidades da empresa refletem as condições competitivas do mercado. No entanto, o maior grupo de respondentes destacou estar apenas razoavelmente acompanhando essas condições. Trinta e cinco por cento dos participantes do estudo indicaram que as tecnologias emergentes estão apenas razoavelmente presentes no modelo de negócios das empresas. Considerando também os 33% que responderam ter pouca ou nenhuma aplicação do uso desses recursos em sua estratégia, observamos que, embora haja um interesse de expandir as ações pontuais já adotadas, há um espaço importante de crescimento para a transformação digital das organizações que atuam no Brasil. Quando perguntadas sobre como é a iniciativa digital de suas organizações, a maior parcela das empresas respondentes (45%) indicou que esta é uma realidade adotada ainda em pequena escala. Para um quarto da amostra, a inciativa digital é um objetivo a ser alcançado, enquanto para 6% trata-se de um sonho. Esses resultados reforçam a percepção de que há uma adoção pontual de práticas de inovação digital entre as empresas, mas que as organizações ainda têm interesse e enxergam espaço para a ampliação dessas inciativas. Em que medida as práticas e capacidades da sua empresa refletem as condições competitivas? (em %) Em que medida as tecnologias emergentes estão presentes no modelo de negócios da empresa? (em %) Como é a iniciativa digital de sua organização? (em %) Um sonho Um objetivo a ser alcançado Uma realidade em pequena escala Um dos elementos mais importantes do resultado Muito Razoável Pouco Nada 35 Muito Razoável Pouco Nada 10

11 Visão das pequenas e grandes empresas Mais de três quartos das empresas (78%) com mais de R$ 1 bilhão de receita total consideram que as tecnologias emergentes estão presentes (muito ou razoavelmente) em seus modelos de negócio. Entre os respondentes com até R$ 250 milhões de receita, este índice é de 67%. Contudo, apesar de estarem mais maduras em relação à incorporação de tecnologias emergentes, as organizações de maior porte tendem a investir em soluções e ferramentas prioritariamente para suportar práticas de otimização de negócios, tais como automação, robotização e precificação. Entre as empresas de faturamento de até R$ 250 milhões, as práticas de expansão estão mais presentes entre as prioridades para o próximo triênio, como mudança na configuração do negócio, aprimoramento da experiência do cliente e desenvolvimento de alianças para complementar as capacidades. As tecnologias emergentes estão presentes em seu modelo de negócios? 67% Com receita menor que R$ 250 milhões 78% Com receita maior que R$ 1 bilhão Práticas mais adotadas para atingir os objetivos estratégicos ( ) Com receita menor que R$ 250 milhões Novas tecnologias para aprimorar a experiência do cliente Com receita maior que R$ 1 bilhão Novas tecnologias para aprimorar a experiência do cliente Mudança na configuração de negócio Alianças para complementação de portfólio ou fortalecimento da ida a mercado Automação de processos Robotização de atividades 11

12 A digitalização de negócios, entre as empresas pesquisadas, será pautada pela busca de uma melhoria constante na experiência do cliente. Isso quer dizer que as tecnologias emergentes tendem a ser empregadas como uma ferramenta de engajamento e fidelização do consumidor, bem como de gestão dos dados e do relacionamento com o cliente uma visão inovadora e que reflete a preocupação das empresas com a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Também de forma relevante, emergem práticas de otimização que evidenciam os desafios concretos de rentabilidade e competitividade das empresas atualmente. Aumentar a receita um mantra em tempos de economia desafiadora e melhorar a competitividade dos profissionais também são focos da estratégia digital, entre as organizações pesquisadas. Minha organização pretende focar em negócios digitais para... (em %) Criar a melhor experiência para o cliente Aumentar a receita Melhorar a produtividade dos funcionários Criar novos modelos de negócios Entregar novos produtos e serviços digitais

13 sem perder o foco na eficiência A maioria das empresas pesquisadas colocou maior foco e investiu, nos últimos três anos, em mecanismos para promover a eficiência e a viabilidade dos negócios. Essa foi uma realidade para organizações dos mais diversos portes, níveis de maturidade e setores de atuação. A maior parte continua colocando foco prioritário em iniciativas de otimização para os próximos três anos. Esse resultado é um indicador de que os executivos brasileiros ainda estão reticentes quanto à força e o tempo da retomada econômica e, de maneira cautelosa, querem estar preparados para um potencial revés nas previsões. Outra leitura possível é de que a atenção que o Brasil está atraindo de investidores estrangeiros e de empresas multinacionais pode gerar uma competição mais acirrada pela chegada de concorrentes mais produtivos, com processos mais eficientes e uso mais intensivo das tecnologias que começam a emergir no País. Podemos concluir que, em qualquer momento do ciclo econômico, as empresas que atuam no Brasil têm buscado a eficiência como forma de manterem-se em condições de investir na transformação de seus negócios. E que, entre os pilares para a promoção dessa mudança, estão os investimentos na capacitação e na contratação dos profissionais preparados para atuarem nessa nova realidade e o desenvolvimento de iniciativas para melhorar a experiência do cliente. 13

14 Section title divider slide Pesquisa Liderança do projeto Área de Consultoria em Strategy & Operations da Deloitte Brasil Pesquisa e relatório Área de Research & Market Intelligence da Deloitte Brasil Heloisa Montes Líder de Consultoria em Strategy & Operations heloisamontes@deloitte.com Renata Muramoto Sócia de Consultoria em Strategy & Operations renatamuramoto@deloitte.com O conteúdo deste relatório e todos os resultados e análises relacionados à pesquisa ou expandir Como inovar no novo momento econômico foram produzidos pela Deloitte Brasil. A reprodução de qualquer informação inserida neste relatório requer autorização expressa da Deloitte Brasil, com o compromisso de citação da fonte. Para mais informações, acesse 14

15 A Deloitte refere-se a uma firma-membro da Deloitte, uma de suas entidades relacionadas, ou à Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ). Cada firma-membro da Deloitte é uma entidade legal separada e membro da DTTL. A DTTL não fornece serviços para clientes. Por favor, consulte para saber mais. A Deloitte é líder global em auditoria, consultoria empresarial, assessoria financeira, gestão de riscos, consultoria tributária e serviços correlatos. Nossa rede de firmas-membro, presente em mais de 150 países e territórios, atende a quatro de cada cinco organizações listadas pela Fortune Global 500. Saiba como os profissionais da Deloitte impactam positivamente seus clientes em Esta comunicação contém somente informações gerais e nenhuma das empresas Deloitte Touche Tohmatsu Limited, suas firmas-membro ou suas entidades relacionadas (coletivamente, a rede Deloitte ) estão, por meio desta comunicação, prestando consultoria ou serviços profissionais. Antes de tomar qualquer decisão ou medidas que possam afetar suas finanças ou sua empresa, você deve procurar um consultor profissional qualificado. Nenhuma entidade da rede Deloitte será responsável por qualquer dano sofrido por qualquer pessoa em decorrência dessa comunicação Para mais informações, contate a Deloitte Touche Tohmatsu Limited. 15