JOSÉ GERALDO BATISTA CHAVES FILHO

Transcrição

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3 JOSÉ GERALDO BATISTA CHAVES FILHO Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo e graduação em Engenharia de Produção - Materiais pela Universidade Federal de São Carlos. Pesquisador e consultor, participou da transformação lean em empresas de diversos setores, sendo responsável por projetos avançados e de amplo escopo em hospitais, fábricas e escritórios. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de Produção, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão por processos, produção enxuta, business process managment, indicadores de resultado e evento kaizen.

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6 Era uma vez... Um homem que queria mudar a forma como as coisas aconteciam em seu hospital, pois os tempos eram de escassez e a falta de recurso financeiro estava consumindo seu sonho; E todos os dias... ele recebia um monte de pedidos de ajuda, para comprar materiais, comprar medicamentos, atualizar contratos, investir em máquinas e equipamentos e contratar mais pessoas; Até que... ele ouviu falar que poderia haver um novo método de trabalho para aumentar a produtividade e reduzir seus custos;

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8 E por causa disso... ele resolveu tentar essas novas teorias com uma parte de sua equipe; MAS a maioria acreditava que ele não ia mudar nada; E por causa disso... ele investiu em treinar pessoas a enxergar desperdícios na rotina de trabalho e fazerem mudanças nos procedimentos habituais; MAS muitos eram resistentes; E por causa disso... ele investiu em medir como as coisas estavam realmente acontecendo dentro de seu hospital, e as pessoas aprenderam a descrever os processos; e perceberam que os problemas estavam nos processo e não em pessoas;

9 MAS, muito mais problemas do que esperavam foram encontrados, e todos precisavam ser resolvidos; E por causa disso... ele investiu em técnicas e teorias de qualidade, e as pessoas aprenderam a se organizar e a planejar como mudanças maiores poderiam acontecer; MAS não havia tempo livre em nenhuma área ou setor para realizar qualquer grande mudança; E por causa disso... Ele continuava sobrecarregado na rotina do hospital e tudo dependia de poucas pessoas para acontecer; MAS alguns sabiam que mudanças eram necessárias e que em tempos de crise, não mudar poderia significar: não sobreviver;

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11 Então... Ele agiu! Permaneceu firme e assim descobriu: Engaje pessoas, de forma criativa, incentive a mudança, mesmo que pouco, mas todos os dias, meça seu desempenho, foque nos processos, melhore sempre e mantenha o ritmo! E por causa disso... ele começou a ter ótimos resultados; Até que finalmente... a empresa não precisava mais dele em todos os lugares e o recurso começou a sobrar; E desde então... o hospital se modifica, inova, aprimora todos os dias, ficando mais produtivo e mais rentável; E desde então... o homem está satisfeito sobre como as coisas tem acontecido no seu hospital.

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16 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro OBJETIVO Média: R$ mil Média: - R$ 693 mil Média: R$ 17 mil META Fonte: NCI

17 HISTÓRICO CUSTOS Reuniões com núcleo gestor para apresentar reduções COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER

18 HISTÓRICO SAL COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER Início do projeto

19 HISTÓRICO SCC 22% Redução de 01h04min no início dos primeiros procedimentos. COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER Início do projeto

20 HISTÓRICO SQT COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER

21 HISTÓRICO SOC COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER

22 HISTÓRICO SRT COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER Situação Encontrada X Situação Atual

23 HISTÓRICO SAP Quanto menor Melhor Média de dias de liberação de anatomopatológico JAN/15 FEV/15 MAR/15 ABR/15 MAI/15 JUN/15 JUL/15 AGO/15 SET/15 OUT/15 Média do Setor Meta COMO ESTAMOS PRECISAMOS FAZER

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25 Em primeiro lugar: As pessoas!

26 Agradecemos aos Profissionais da ACCG Comitê Gestor 1ª Dinâmica de Lean Healthcare

27 Como fazer melhor o que já fazemos muito bem?

28 Lean Healthcare Hospital Companhia Típica Enfoque Tradicional nas Tarefas AV Melhorias Tradicionais AV NAV NAV Ganhos Produzir mais rápido Eliminar desperdícios Enfoque de Produção Enxuta AV NAV Melhorias nas Atividades NAV Ganhos TEMPO Início Tratamento Final Tratamento

29 Como saber o que fazer?

30 Casa Identificação do Fluxo Macro do Paciente ACCG Casa Cirurgia SMS CAIS ETE Regulação Ambulatório Consultas Exames Consultas Radioterapia QTO

31 O que fizemos?

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33 Situação anterior 33

34 Quantidade Total 1000 Pacientes mês a mês QT Adulto AMBULATORIAL INTERNADO out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 Meses

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36 Sala 9 Sala 8 Sala 7 Sala 6 Sala 5 Sala 4 Sala 3 Sala 2 Sala 1 Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona E Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona E Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona E Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona E Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Poltrona A Poltorna B Poltrona C Poltorna D Leito A Leito B Leito C 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 19:00 19:30 20:00 20:30 21:00 21:30 22:00 22:30 Total de Horas Vagas = 233,50 Total de Horas Disponíveis = 585,00 Percentual de Horas Vagas = 39,91%

37 QUANTIDADE MÉDIA DE CADEIRAS OCUPADAS 3,0 2,9 2,1 1,8 0,60,1 45,0 BAIXA OCUPAÇÃO DAS CADEIRAS DE QT HORA A HORA 40,0 35,0 39,1 39,9 39,4 38,238,4 36,0 36,7 + de 40% de Ociosidade 30,0 25,0 30,4 28,3 27,126,9 25,0 23,822,9 23,925,3 24,6 24,0 20,0 19,0 18,1 15,0 10,0 12,4 11,4 5,0 6,1 5,6 0,0 0,0 0,0 HORAS

38 HOSPITAL MARCONI PERILLO CMA HAJ SOC SQT TRAJETO REALIZADO PACIENTES INFORMAÇÃO (PRONTUÁRIO) TÉRREO 805,75 metros 608,81 metros 1º ANDAR 372, 12 metros 205,61 metros TERREO 55, 25 metros 0 metros 2º ANDAR 37,27 metros 36,40 metros TÉRREO 79,94 metros 81,93 metros 1º ANDAR 33,90 metros 173,18 metros TÉRREO 0 metros 140 metros SUBSOLO 0 metros 200,70 metros TOTAL 1.384,22 metros 1.447,63 metros

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40 Situação anterior 1,4 Km percorridos pelo paciente desde a entrada até o 1º tratamento 66% de prescrições erradas ou incompletas Pacientes mal distribuídos ao longo do dia Aspecto de superlotação pela manhã Falta de controle sobre a alocação dos pacientes no dia 47 % de ociosidade 40

41 Situação implementada Mapa de Fluxo de Valor Quimioterapia - Ambulatorial - Endovenosa Casa do Paciente Ambulatório APAC Teleagendamento Diluição Ehaj= Ecasa= 13 a 20 p. Marconi Perillo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 as 17hs) 3 p. TE: 3 a 7 dias CC: 98% TP: 5 a 10 min. TI: 0 a 2 min. LT: 5 a 12 min. Ehaj= Ecasa= Marconi Perillo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 as 17hs) 3 p. TE: 1 a 7dias CC: 100% TP: 3 a 5 min. TI: 0 min. LT: 3 a 5 min. Ehaj= 65 p. Ecasa= Marconi Perillo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 a 19hs) / Sab. e Dom. (7 as 13) 6 p. TE: 3 a 30 min. CC: 100% TP: 15 a 30 min. TI: 0 min. LT: 15 a 30 min. Ehaj= 30 a 50 p. Ecasa= Recepção QT Marconi Perilo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 as 22hs) 1 a 2 p. TE: 2 a 4 hs CC: TP: 5 min. TI: 0 a 2 min. LT: 5 a 7 min. Q Ehaj= 30 a 40 p. Ecasa= Postos de Enfermagem Marconi Perillo (1º andar) / Seg. a Sex. (7 as 22hs) TE: CC: 100 % TP: 3 a 12 horas TI: 0 a 10 min. LT: 3 a 14 horas 2 a 4 horas 5 min. 3 a 7 dias 5 a 10 min. 1 a 7 dias 3 a 5 min. 3 a 30 min. 15 a 30 min. 3 a 12 horas 41

42 Situação implementada Mapa de Fluxo de Valor Quimioterapia - Ambulatorial - Endovenosa Casa do Paciente Ambulatório Distribuição uniforme dos pacientes ao longo do dia APAC Menor tempo de espera para atender ao paciente Teleagendamento Diluição Mudança no layout Ehaj= Ecasa= 13 a 20 p. Marconi Perillo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 as 17hs) 3 p. TE: 3 a 7 dias CC: 98% TP: 5 a 10 min. TI: 0 a 2 min. LT: 5 a 12 min. Mais de 60% Ehaj= das Ecasa= prescrições corretas Marconi Perillo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 as 17hs) 3 p. TE: 1 a 7dias CC: 100% TP: 3 a 5 min. TI: 0 min. LT: 3 a 5 min. Ehaj= 65 p. Ecasa= Marconi Perillo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 a 19hs) / Sab. e Dom. (7 as 13) 6 p. TE: 3 a 30 min. CC: 100% TP: 1580% a 30 min. de TI: 0 min. ocupação LT: 15 a 30 min. Programação do atendimento Ehaj= 30 a 50 p. Ecasa= Recepção QT Marconi Perilo (Térreo) / Seg. a Sex. (7 as 22hs) 1 a 2 p. TE: 2 a 4 hs CC: TP: 5 min. TI: 0 a 2 min. LT: 5 a 7 min. Organização e Gestão de Recursos Postos de Enfermagem Marconi Perillo (1º andar) / Seg. a Sex. (7 as 22hs) Maior capacidade Q TE: Ehaj= de atendimento 30 a 40 p. CC: 100 % Ecasa= TP: 3 a 12 horas TI: 0 a 10 min. LT: 3 a 14 horas 2 a 4 horas 5 min. 3 a 7 dias 5 a 10 min. 1 a 7 dias 3 a 5 min. 3 a 30 min. 15 a 30 min. 3 a 12 horas 42

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44 Como mudamos?

45 KAI ZEN MUDANÇA BOA Mudar para Melhor Melhoria Contínua

46 KAI ZEN = MELHORIA CONTÍNUA + TODOS OS DIAS TODAS AS PESSOAS TODOS OS PROCESSOS

47 1º Dia Abertura do Evento Kaizen

48 1º Dia Treinamento: Utilização de Ferramentas de Enfermagem no Sistema Redução da quantidade de cadernos e de papéis utilizados por parte da equipe de enfermagem.

49 1º Dia Treinamento: 5S - Healthcare

50 1º Dia Organização dos recursos de Gestão Visual da Assistência

51 2º Dia Treinamento: Organização das Áreas de Assistência

52 2º Dia Conferência e organização das Áreas de Assistência

53 2º Dia Instalação do armário para pranchetas com prontuários e documentos inerentes às atividades de SADT.

54 3º Dia 5S

55 3º Dia 5S

56 3º Dia 5S Antes: Fitas adesivas com números (pouco visíveis) de enfermarias e leitos escritos à caneta. Depois: Etiquetas higienizáveis, com números de enfermarias e leitos mais visíveis

57 3º Dia 5S Antes: Grande excesso de formulários nos armários do Posto

58 3º Dia 5S

59 3º Dia 5S Antes: Receituários e outros diversos documentos, misturados com materiais de escritório, sem organização lógica

60 4º Dia 5S Antes: Armário com portas desreguladas e sinalização deficitária

61 4º Dia 5S

62 4º Dia 5S Organização das gavetas de materiais estéreis.

63 4º Dia Instalação do Quadro de Planejamento Diário

64 4º Dia Padronização

65 4º Dia Treinamentos: Quadro de Acompanhamento Diário Apontamento de Intercorrências Controle de entregas e faltas de Medicação Rotinas Diárias de enfermagem

66 4º Dia Treinamentos: Quadro de Acompanhamento Diário Apontamento de Intercorrências Controle de entregas e faltas de Medicação Rotinas Diárias de enfermagem