Visão Geral da Alliar Modelo de Negócio Único, Integrado e Escalável

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2 Fernando Terni CEO

3 Visão Geral da Alliar Modelo de Negócio Único, Integrado e Escalável Foco em Imagem Marcas Líderes Regionais Plataforma Integrada de TI e Operações Qualidade Médica e Inovação BI ERP RIS PACS Call Centers HUB 1 HUB 2 HUB 3 HUB 15 NOVO HUB 86% da Receita Presença nacional 42 cidades / 10 estados Plataforma única de tecnologia e operações para todas as marcas 3

4 Evolução da Alliar em 3 Ciclos Dos M&As à Transformação Digital 1º Ciclo: 2011 a º Ciclo: 2014 a º Ciclo: 2018 ~ 2020 Formação da Alliar Aceleração nos Investimentos M&As TRANSFORMACIONAIS Crescimento e Produtividade via Tecnologia e Inovação Foco em M&As SETRA Marcas ~55% da Alliar 1ª PPP EM MEDICINA DIAGNÓSTICA DO BRASIL AUMENTO DE RENTABILIDADE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 111 FOCO EM AQUISIÇÕES Foco em Imagem (RM, TC e US) Qualidade Médica Clínicas Líderes Partnership Médico BI ~ 10% da Alliar Bahia: 11 Hospitais Públicos INVESTIMENTOS EM MEGA UNIDADES NOVOS MODELOS DE RELACIONAMENTO ERP RIS PACS Call Centers Plataforma Única de Operações HUB 1 HUB 2 HUB 3 HUB 15 PLATAFORMA ÚNICA NOVO HUB CDB Ana Rosa CDB Móoca CDB Morumbi Plani São José Campos CDB ABC Axial Belo Horizonte 4

5 Evolução no Modelo de Negócios Crescimento e Produtividade nas Operações Existentes AUMENTO DE RENTABILIDADE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NOVOS MODELOS DE RELACIONAMENTO 5

6 Transformação Digital Redução Significativa de Custos e Melhora na Experiência do Paciente no Modelo Tradicional AUMENTO DE RENTABILIDADE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NOVOS MODELOS DE RELACIONAMENTO CALL CENTER RECEPÇÃO EXAME LAUDO Call Center Centralizado Algoritmos de Agendamento SOFIA - Atendente Virtual Web Check-In / OCR Aprovações Automáticas redução significativa TMA Operação Remota Aumento da Qualidade Redução no Tempo de Exames Radiologia do Futuro: - Laudo Digital Resolutivo - Diagnóstico Integrado Monitoramento e Gestão Real Time da Jornada do Paciente 6

7 Evolução no Modelo de Negócios Crescimento e Produtividade nas Operações Existentes AUMENTO DE RENTABILIDADE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NOVOS MODELOS DE RELACIONAMENTO 7

8 Revolução no Modelo de Negócios Novo modelo de negócios a partir da Transformação Digital AUMENTO DE RENTABILIDADE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NOVOS MODELOS DE RELACIONAMENTO 8

9 Eduardo Margara Gestão de Operações

10 Transformação Digital Plataforma Tecnológica Integrada evolui em 3 ondas Qualidade (Serviço) Qualidade 2ª Onda ( ) Cloud Computing UNIFICAÇÃO 3ª Onda (A partir de 2018) Inteligência artificial AUTOMAÇÃO Melhoria da qualidade nos serviços e ganhos de eficiência viabilizados através da Plataforma Tecnológica em todas as empresas Alliar 1ª Onda ( ) Sistemas comuns INTEGRAÇÃO Produtividade (Processo) Eficiência operacional 10

11 Transformação Digital O cliente tem expectativas comuns entre os vários serviços que consome O que gera valor para o cliente? Humanização CUSTOMIZAÇÃO PRESTATIVIDADE SIMPLICIDADE A experiência deve ser do seu jeito. Sem filas, feito na hora. Transparente e sem complicação. O paciente que hoje entra em nossos laboratórios tem uma nova relação com diversos tipos de prestadores de serviço, elevando o patamar de inovação necessário para efetivamente gerar valor 11

12 Transformação Digital Novos Modelos de Atendimento -> Revolução na Experiência dos Clientes ONTEM HOJE A ACELERAÇÃO DA INOVAÇÃO INCREMENTA A TRANSFERÊNCIA DE EXPECTATIVA 12

13 Transformação Digital A revolução na experiência dos clientes na Alliar já começou ONTEM HOJE 13

14 Transformação Digital da Jornada do Paciente A Sofia acompanha a jornada do paciente de ponta a ponta Agendamento Software de inteligência artificial Orientações Atendimento Entrega de resultados Qualidade Software de inteligência artificial App 14

15 Transformação Digital da Jornada do Paciente Agendamento através de múltiplos canais, apoiado em inteligência artificial e algoritmos que maximizam ocupação e rentabilização das agendas Contact Center centralizado Canais de agendamento Agendamento Orientações Atendimento Entrega de resultados Qualidade Agendamento Eficiência de Custos e Produtividade Call center Barra Funda (São Paulo-SP) Auto agendamento (on line) Chat Presencial 15

16 Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 3,1% 3,1% 5,1% 5,6% 4,0% 8,0% 6,6% 05:17 05:05 05:01 04:59 04:59 05:01 05:01 Transformação Digital da Jornada do Paciente Agendamento: controle total da operação e ganhos contínuos de produtividade Gestão on line da experiência do paciente Ganhos de produtividade Atendimentos por operador por dia 22% 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 91% 92% 91% 92% 92% 92% 91% 91% 92% 93% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Satisfação do paciente ao final da interação % :28 05:11 04:54 04:36 04:19 04:02 03:45 03:27 03:10 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Tempo médio de atendimento Índice de abandono de chamadas 16

17 Transformação Digital da Jornada do Paciente Atendimento segmentado, rápido e sem complicações para o paciente Eficiência de Custos e Produtividade nas Recepções Agendamento Orientações Atendimento Entrega de resultados Qualidade Orientações e atendimento Orientações Preparo Confirmação Web check in Atendimento Admissão Triagem Anamnese/hipótese diagnóstica Setup do protocolo Pré-laudo apoiado em A.I. 17

18 Transformação Digital da Jornada do Paciente Recepção: controle total da operação e ganhos contínuos de produtividade Gestão on line da experiência do paciente Ganhos de produtividade Atendimentos por operador por dia 10% % 19 % de pacientes atendidos com até 15 min de espera na recepção Painel em tempo real de gestão das recepções % de exames iniciados com até 15 min de atraso Tempo total de permanência do paciente na unidade 18

19 Transformação Digital da Jornada do Paciente Resultados: customização de prazos de entrega e facilidade de acesso aos resultados Diferencial de Qualidade e Nível de Serviço para Médico Solicitante 47% 35% 18% Agendamento Orientações Atendimento Entrega de resultados Qualidade 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Elogio Rec lamação Sugestão XX pacientes registraram depoimento RESULTADOS Aviso de Resultado Visualização do Resultado Médico Solicitante: Visualização do Diagnóstico SUPORTE SERVIÇO Acesso ao Resultado 19

20 Transformação Digital da Jornada do Paciente Resultados: controle total da operação e ganhos contínuos de produtividade Gestão on line da experiência do paciente Ganhos de produtividade Antes Laudo Preparação e envelopamento Setor de entrega Em implantação Laudo Setor de entrega (impressão on demand) Redução de 10% no HC dedicado a preparação/entrega de resultados % de laudos entregues dentro do prazo prometido 20

21 Transformação Digital da Jornada do Paciente Qualidade: controle total da satisfação dos clientes e melhoria contínua dos processos Satisfação do Paciente (NPS) Agendamento Orientações Atendimento Entrega de resultados Qualidade Todos os pacientes são convidados a responder a pesquisa de Qualidade QUALIDADE NPS Geral ALLIAR O CDB SMS 50% 50% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 61% 60% 60% 58% 60% 58% 62% 60% 66% 57% 68% 68% 68% 69% 68% 60% 61% 61% 63% 62% Taxa de Retorno ~20% 40% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Alliar Mercado Exemplo: NPS p/ Plano mêsx/2018 X/2018 NPS p/ Plano Classificação dos Depoimentos Percepção Percepção dos do Pacientes cliente NPS detalhado por Operadora 70% 60% Intermédica Plano 1 Plano 2 NotreDame Atendidos Retorno 20% 18% Atendimento e cortesia Procedimento técnico Agendamento Tempo de espera na Percepção do cliente Orientações Detrator Neutro Promotor X% pacientes registraram depoimento Atendimento e cortesia Procedimento técnico Agendamento Tempo de espera na Orientações Detrator Neutro Promotor 21

22 Dr. Juan Cevasco Gestão Médica

23 Gestão da Qualidade Médica Medicina Diagnóstica de 1º Nível com Abrangência Nacional GRANDES NÚMEROS: o médicos solicitantes de Imagem o médicos radiologistas 18 o exames de ressonância por mês 15 Hubs 114 PSCs o exames de tomografia por mês 42 Cidades o exames de ultrassom por mês 10 Estados 23

24 Tecnologia e Inovação Automação e Inteligência Artificial dentro da plataforma Alliar. Central de Laudos e Telerradiologia: o Ambiente integrado Os Mais Altos Padrões de Qualidade o o Plataforma Web Alta capilaridade Aumento de Produtividade o Laudos e informações estruturadas Redução no Prazo de Entrega dos Resultados o o Cockpit de informações clínicas e de histórico do paciente Clusters de especialidades potencializam as equipes regionais Dados Populacionais de Saúde Estruturados 24

25 Tecnologia e Inovação Automação e Inteligência Artificial dentro da plataforma Alliar. 25 Inteligência Artificial: o Análise e Extração somente de dados relevantes do paciente o Data Lake de exames para auditoria e aprendizado o Cruzamento de doenças, exames de sangue e perfil do paciente o Companhia de dados em saúde

26 Difusão de Conhecimento Qualidade Médica mensurada pela Reavaliação por Pares Todo mês, 2% da produção de RM e TC é destinada ao Programa de Revisão Identidade do paciente, médico e marca realizante são anonimizados Difusão de Conhecimento Crescimento de 68% em 2018 em participação do corpo clínico dentro do fórum médico Qualidade Médica 26

27 Valor Agregado ao Diagnóstico Laudo Digital - Significativo para Médicos Solicitantes DE: VISUALIZAÇÃO DO RESULTADO PARA: LAUDO MULTIMÍDIA 27

28 Valor Agregado ao Diagnóstico Laudo Digital - Maior impacto diagnóstico, medicina personalizada Modelo de laudo interativo: Marca o retorno da relação entre radiologista e paciente LAUDO MULTIMÍDIA (QR CODE) 1. Paciente 2. Médico Solicitante 28

29 Novas Fronteiras de Produtividade de Máquinas (RM) Aceleração Significativa na Velocidade de Exames com Atual Tecnologia Dígitos? Exames / RM / Dia Novas Fronteiras de Produtividade de Ressonâncias Média Atual Unidades + Produtivas Operação Remota via Command Center Padronização e Otimização de Sequências e Protocolos Melhor Qualidade de Imagens e Laudos Maior Oferta de Exames Menor Necessidade de CAPEX 29

30 Roberto Kalil Gestão da Demanda: Comercial

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33 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 4T14 1T15 2T15 3T15 4T15 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 4T17 1T18 2T18 Beneficiários e Acesso a Planos de Saúde Acesso a Planos de Saúde ainda é Baixo e o Número de Beneficiários caiu em função do maior Desemprego Cobertura de planos de saúde Beneficiários de planos & emprego formal Em milhões 96% Beneficiários D Acum. Emprego Formal (Base 0 = 1T12) 67% 67% 63% 56% 34% 23% 19% 12% 8% 47,8 49,5 50,2 50,4 49,2-6,15% 47,6 47,3 46,4 Retomada da economia e do emprego formal favorecerão a demanda Fontes: OCDE 2015, ANS, Caged 33

34 Perfil dos Beneficiários e Exames Realizados Crescimento dos Exames sustentado por Envelhecimento da População, apesar da queda do Número de Beneficiários Variação de beneficiários por faixa etária Gastos com diagnósticos por faixa etária Gasto anual médio em R$ 654 BASE 100 = Mar/ Até 19 anos 20 a 34 anos 35 a 59 anos Número de exames realizados Números em milhões +4,9% +6,7% +2,5% Mais de 60 anos Impactados pelo ambiente econômico ,3 15,0 16,5 17, Exames por beneficiário Fontes: ANS, Alliar (estimativa) 34

35 Mudança no Perfil das Fontes Pagadoras Crescimento de Market Share das Operadoras Verticalizados e Parcialmente Verticalizadas Market share de beneficiários Market share dos TOP10 pagadores (praças Alliar) 20,3-1% 20,2 +17% Modelo verticalizado ganhando relevância dentro do mercado de saúde Operadoras tradicionais com dificuldade em gerenciar sinistralidade e aumentos significativos de custos (inflação médica) 10,0 11,8 3,9 +45% 5,7 Modelo verticalizado/parcialmente verticalizado reduz problemas de desalinhamento de incentivos na cadeia de saúde Não Verticalizado Parcialmente Verticalizado Verticalizado Alliar possui produtos para operar em todos os segmentos de operadoras Fontes: ANS 35

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37 Estratégias Comerciais Produtos Customizados para as Fontes Pagadoras Não Verticalizados Verticalizados Fee for service Pacote de serviços Negociação preço x volume Pacote valor fixo Produtos Customizados a partir do conceito de Lab-to-Lab de imagem 37

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39 Médicos Solicitantes Médicos Solicitantes Valor Agregado ao Diagnóstico Concierge Médico Tem como principais objetivos aproximar e fidelizar os principais médicos solicitantes das marcas do Grupo Alliar. Corpo Clínico Alliar 39

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41 Estratégia Comercial Consolidação das Marcas 41

42 Gestão da Demanda: Marketing

43 Marketing Incorporação da Nova Estratégia

44 Marketing Incorporação da Nova Estratégia

45 Marketing Apropriação de Novo Conceito 45

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48 Estratégia 2019 MÍDIA TRADICIONAL MÍDIA DIGITAL 48

49 Estratégia 2019 Mídias Sociais para Divulgar e Propagar as Marcas do Grupo Estratégia Digital para Divulgação dos Novos Serviços/Produtos 49

50 Carlos Araújo Gestão de Projetos Estratégicos

51 Oportunidades de Ganhos de Eficiência e Rentabilidade Detalhamento das Iniciativas de Strategic Sourcing Categoria % de Economia Início da captura Análises clínicas Fase 1 20% Jan/2018 Fase 2 7% Jan/2019 Contrastes 21% Dez/2018 Filmes 22% Jun/2018 Materiais médicos 19% Ago/2018 Limpeza 5% Ago/2018 Links de internet 5% Out/2018 Energia 9% Abr/2019 TOTAL 17% 51

52 Oportunidades de Ganhos de Eficiência e Rentabilidade Decisão Make vs. Buy sobre Análises Clínicas Núcleo técnico operacional Análise de terceirização vs. produção própria 52

53 Novas Frentes de Crescimento Soluções Desenvolvidas conforme as Necessidades de cada Cliente Gestão Dedicada - Nova Empresa com CEO e Estrutura de Gestão segregada da Alliar Geração de Valor aos Parceiros através de Produtos desenvolvidos de acordo com a especificidade e desafios de cada negócio Solução Completa de Diagnósticos a distância, baseado no Conceito de LAB-to-LAB de Imagem 53

54 Produtos Customizados Para Clientes Verticalizados PLATAFORMA INTEGRADA COMMAND CENTER CUSTOMIZAÇÃO DE PROTOCOLOS TELE RADIOLOGIA CALL CENTER REDUÇÃO DE CUSTOS AUMENTO DE LUCRATIVIDADE CSC SISTEMAS MANUTENÇÃO E COMPRA DE EQUIPAMENTOS AUMENTO DE QUALIDADE ACESSO À TECNOLOGIA 54

55 Frederico Oldani Gestão Financeira

56 Maturação e Rentabilidade Nova Estratégia começa a se refletir nos Resultados de 2018 Em R$ Milhão Receita Líquida 1 Em R$ Milhão e Margem % EBITDA Ajustado s % % % 21,9% 22,8% 21,4% ,5% 16,9% ,8% 171 9% 22,8% M17 9M M17 9M18 Lucro Líquido (Acionistas) Fluxo de Caixa LIVRE Em R$ Milhão 27,7-4,2 1) Ex-construção 2)FCL 2017 cfme metodologia atual 18,3% 23,6 14,8 6,7 9,7-12, M17 9M18 Em R$ Milhão , , , ,4-137,0 9M17 +20,9 9M M 56

57 Geração de Caixa Redução de CapEx com importante impacto na melhoria de geração de caixa 172,7 107,2 124,4 96,0 42,5 33,4 FCO FCI FCFF (133,0) (90,5) (111,5) (4,2) (151,1) (26,6) (14,8) (62,6) (187,5) M18 57

58 Endividamento e Alavancagem Desalavancagem em andamento, Target Net Debt/EBITDA < 2x ,0X 487,1 161,7 3,0X 528,5 177,0 3,0X 2,7X 2,7X 2,6X 2,6X 2,7X 2,6X 2,6X 636,3 593,9 611,3 607,6 624,8 555,0 567,1 582,9 2,0X 397,5 197,3 203,3 211,0 217,9 219,3 222,8 232,5 232,8 237,4 500,0 450,0 400,0 350,0 1,5x-2,0x 300,0 250,0 200, ,0 100, ,0 0 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 4T17 1T18 2T18 3T /20 EBITDA LTM Ajust. Dívida Líquida 0,0 58

59 Resultado Operacional - EBITDA Melhorias Significativas em Mg EBITDA a partir de Frentes já Implementadas ou em andamento (Tecnologia Atual) ALAVANCAGEM OPERACIONAL TECNOLOGIA STRATEGIC SOURCING 38 BPS p/ 1% de Top-Line acima da inflação Automatização Call Center 100 BPS em 3 ANOS Web Check-In Recepção 50 BPS em 3 ANOS 100 BPS em 2019 Laboratório de Apoio Insumos e Serviços >250 BPS de Oportunidades nos Próximos Anos (ex alavancagem operacional) 59

60 Alíquota Efetiva de IR&CS Redução de Alíquotas Efetivas como importante Fonte de Geração de Valor -31% 42,1% -12% 37,1% 46,0% 39,3% -23% 31,8% 30,3% Com JsCP 20-25% 1TRI 2TRI 3TRI Pós incorporações Além da distribuição de JsCP aos Acionistas Pós Incorporações 60

61 Transformação Digital e a Nova Alliar Maior transformação em Andamento: Modelo Asset Light TECNOLOGIA PRODUTIVIDADE MODELO ASSET LIGHT ROIC, RENTABILIDADE & COMPETITIVIDADE 61

62 Fernando Terni Considerações Finais

63 Revolução no Modelo de Negócios Novo modelo de negócios a partir da Transformação Digital AUMENTO DE RENTABILIDADE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NOVOS MODELOS DE RELACIONAMENTO 63

64 Resultado Operacional - EBITDA Melhorias Significativas em Mg EBITDA a partir de Frentes já Implementadas ou em andamento (Tecnologia Atual) ALAVANCAGEM OPERACIONAL TECNOLOGIA STRATEGIC SOURCING 38 BPS p/ 1% de Top-Line acima da inflação Automatização Call Center 100 BPS em 3 ANOS Web Check-In Recepção 50 BPS 3 a 5 ANOS 100 BPS em 2019 Laboratório de Apoio Insumos e Serviços >250 BPS de Oportunidades nos Próximos Anos (ex alavancagem operacional) 64

65 Q&A

66 Contatos de RI Frederico Oldani CFO / DRI Francisco de Paula Gerente RI Telefone: (55 11) ri@alliar.com