1 1 / APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL

Transcrição

1 1 1 / APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL

2 AVISO LEGAL Esta apresentação pode conter certas declarações prospectivas e informações relativas ao Centro de Imagem Diagnósticos S.A. (Alliar) e suas controladas, que refletem as visões atuais e / ou expectativas da Companhia a respeito de seu desempenho nos negócios, e eventos futuros. Declarações prospectivas incluem, sem limitação, qualquer declaração que possa predizer, prever, indicar ou implicar resultados futuros, desempenho ou realizações, e podem conter palavras como "acredita", "antecipa", "espera", "estima", "poderia", "prevê", "potencial", "provavelmente resultará" ou outras palavras ou expressões de significado semelhante. Tais afirmações estão sujeitas a uma série de riscos, incertezas e suposições. Alertamos que um número de fatores importantes pode causar resultados reais diferentes, quaisquer terceiros (inclusive investidores) são única e exclusivamente responsáveis por qualquer decisão de investimento ou negócio ou ação tomada em confiança nas informações e declarações contidas nesta apresentação ou por quaisquer danos conseqüentes, especiais ou similar. A Alliar não se obriga a atualizar ou revisar esta apresentação mediante novas informações e/ou acontecimentos futuros. Além dos fatores identificados em outro lugar nesta apresentação, os seguintes fatores, entre outros, podem causar resultados reais diferentes materialmente das declarações prospectivas ou desempenho histórico: mudanças nas preferências e condição financeira de nossos consumidores e condições competitivas nos mercados em que atuamos, mudanças nas condições econômicas, políticas e de negócios no Brasil; intervenções governamentais, resultando em mudanças na economia brasileira, impostos, tarifas ou ambiente regulatório, a nossa capacidade para competir com sucesso; mudanças em nossos negócios, a nossa capacidade de implementar com sucesso estratégias de marketing; nossa identificação de oportunidades de negócios, a nossa capacidade para desenvolver e introduzir novos produtos e serviços, mudanças no custo dos produtos e os custos operacionais; nosso nível de endividamento e outras obrigações financeiras, a nossa capacidade de atrair novos clientes; inflação no Brasil, a desvalorização do real frente ao dólar dos EUA e flutuações da taxa de juros, mudanças presentes ou futuras nas leis e regulamentos, e nossa capacidade de manter relacionamentos de negócios existentes e criar novos relacionamentos. 2

3 DIRETORES E X P E RIÊNCIA DIVERSI FICADA Fernando Terni Fernando Pereira Dr. Juan Cevasco Eduardo Margara, PhD CEO CFO CMO COO Ex-CEO Nokia, Schincariol (Brasil Kirin) e Intelig (TIM) Formado em Engenharia, MBA (FGV e Kellogg) Diretor Pátria (+45 aquisições, incluindo M&A DASA) Formado em Engenharia (USP), MBA (Kellogg) Formado em Medicina e fellow RM corpo (USP) Ex-radiologista RM corpo no Sírio Libanês Fellow Thomas Jefferson University Ex-CIO Telefônica e Coopers&Lybrand Formado em Engenharia, Doutor pela Politécnica de São Paulo (USP), MBA (IESE, Barcelona) Carlos Araujo Roberto Kalil Dr. Leandro Figueira Marcos Cominato Estratégia & RI Comercial e Marketing Relacionamento Recursos Humanos VP Pátria; ex-consultor de planejamento estratégico Bain & Company e A.T. Kearney Formado em Administração (FGV), MBA (Kellogg) Marketing TAM e CDB Formado em Comunicação Social (ESPM), Especialização em Marketing (UC Berkeley) e Gestão (FAAP) Ex-gerente Amil, Total Cor, Abreu Sodré (AACD) e Regional Osasco Formado em Medicina (USP), MBA em gestão de sistemas de saúde (FGV) Ex-diretor de RH Mangels Industrial, Schincariol, Compass, Nokia, Intelig e ABB Formado em Administração (FIAO- SP), Especialização em Recursos Humanos (INSEAD) 3

4 Modelo de Negócios Estratégia de Crescimento Panorama Resultados 4

5 Modelo de Negócios Estratégia de Crescimento Panorama Resultados 5

6 VISÃO GERAL DA ALLIAR 3 a maior empresa de diagnósticos do Brasil em termos de receita 1, com foco em diagnósticos por imagem Empresa de diagnósticos que mais cresce no Brasil 59% CAGR Margem EBITDA 21.9% ajustada 2 20% ROIC 3 Empresa Totalmente Integrada e Escalável reconhecida como uma das mais inovadoras do setor 1. Segunda maior em número de equipamentos de RM 2. 9M Q16 6

7 FORTES FUNDAMENTOS SETOR DE SAÚDE NO BRASIL Pirâmide Populacional Gasto com Diagnósticos por faixa etária (R$/ano) Idade E mm 14mm mm mm 80mm mm +71% +21% Homens Mulheres Gastos privados com diagnósticos (R$ bilhões) % 5% 0% 5% 10% População Total: 193mm 10% 5% 0% 5% 10% População Total: 223mm Nos parece o potencial que o mercado norte-americano possuía há 20 ou mais anos atrás Stephen Hemsley - UnitedHealth CEO Fonte: IBGE, OECD e IESS 7

8 LINHAS DE NEGÓCIO COMPOSIÇÃO DA RECEITA (9M16) IMAGEM ANÁLISES CLÍNICAS 89% 11% Fonte: Alliar 8

9 Acionistas Controladores ACIONISTAS E GOVERNANÇA PARCERIA ENTRE MÉDICOS E INVESTIDORES Estrutura Acionária Governança Pós-IPO Reuniões mensais Fundadores CDB 32% Conselho de Administração 6 Pátria 3 CDB 2 independ. 25% Comitê Médico 1 Pátria 4 CDB 2 médicos¹ Médicos 13% Comitê de Expansão 2 Pátria 2 CDB 2 médicos¹ Outros 29% Comitê Financeiro 1 Pátria 3 CDB 2 médicos¹ 1. Acionistas minoritários 9

10 Modelo de Negócios Estratégia de Crescimento Panorama Resultados 10

11 MODELO ÚNICO DE NEGÓCIOS REPLICÁVEL HUB & SPOKE Liderança regional Marca forte HUB SPOKES Demanda reprimida Zona de Influência 11

12 MODELO ÚNICO DE NEGÓCIOS RELACIONAMENTOS LOCAIS Médicos Solicitantes Pagadores Diretor Médico Local (Sócio) + Radiologistas Pacientes 12

13 MODELO ÚNICO DE NEGÓCIOS TOTALMENTE INTEGRADO E ESCALÁVEL Plataforma Robusta de TI Integração Suave BI dias Planej. & Controle ERP RIS/PACS Call Centers Back-Office (CSC) Front-Office (Processos Lean) HUB 1 HUB 2 HUB 3 HUB 15 NOVO HUB Modelo Lean de Operações Alliar Comitê de Risco & Compliance 13

14 Avaliação Qualitativa MODELO ÚNICO DE NEGÓCIOS SUSTENTÁVEL 88 top radiologistas como sócios/acionistas Modelo de Avaliação de Performance Médica 56 Fundadores o o Experiência Relacionamentos + 32 Novos Sócios o o Performance Futura liderança M o d e l o d e P a r t n e r s h i p g a r a n t e p e r p e t u i d a d e - - Avaliação Quantitativa + 14

15 MODELO ÚNICO DE NEGÓCIOS INOVADOR Command Center 60 RMs operadas remotamente Técnicos especializados + estrutura adequada = 2-3 exames realizados simultaneamente Mais alto padrão de qualidade Custos de pessoal reduzidos Oferta de serviços expandida 15

16 MODELO ÚNICO DE NEGÓCIOS DISPERSO GEOGRÁFICAMENTE F o o t p r i n t ¹ Base de Pagadores 2 15 Hubs 10 Estados 114 Unid. 46 Cidades % da receita 3% 4% 1%4% 2% 2%1% 2% 3% 6% Particular 10% Outros 54% 8% PPP² 1. Em Novembro Em Junho

17 Modelo de Negócios Estratégia de Crescimento Panorama Resultados 17

18 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO COMPROVADA E REPLICÁVEL B R O W N F I E L D Operações Estabelecidas Marcas Reconhecidas Relacionamento com a Comunidade de Saúde Contratos com Pagadores Ganhos de Eficiência (sinergias) G R E E N F I E L D Menores Investimentos Localização Selecionada Design Otimizado Perfil Customizável unidades Mega, Padrão e Postos de Coleta 50 Novas unid. desde % TIR1 Novas unid. 44 Deste % TIR1 1. TIR média (não auditado) 18

19 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ORGÂNICO Receita bruta pro-forma 1 em bases comparáveis (excluindo aquisições) (R$ mm) +12% +17% Ano base Ano seguinte (orgânico) Média 15% % +17% +15% % ) Receitas de aquisições anualizadas no ano base ; não inclui receitas da holding e do centro de serviços compartilhados; gap entre cada 2 barras corresponde a receitas adquiridas ; não-auditado 19

20 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO MESMAS LOJAS Vendas em mesmas lojas 1 11,1% Média: 9,3% 9,6% 7,1% 2014 vs vs 2014 Agosto 16YTD vs Agosto 15YTD 1. Não auditado 20

21 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO C A S O 1 C A S O 2 Centralização de compras R$ 10.6 milhões Centro de serviços compartilhados + Redesenho de processos R$ 6.8 milhões Reorganização organizacional R$ 1.7 milhões Centralizaçã o de compras R$ 1.4 milhões Centro de serviços compartilhados + Redesenho de processos R$ 2.9 milhões Reorganização organizacional R$ 2.3 milhões EBITDA pro-forma (+38%) 73 EBITDA pro-forma (+27%) 33 Pré-aquisição Sinergias Pós-aquisição Pré-merger Sinergias Pós-aquisição 1. Não auditado 21

22 NOVA OPORTUNIDADE ANÁLISES CLÍNICAS Receita (R$) Análises clínicas Imagem Racional Mesmos Pacientes 11% Unidades, Marcas e Relacionamentos 44% Mercado 56% R$ 23bi 1 Alliar (9M16) 89% Existentes Investimento Mínimo Alto ROIC Incremental Fonte: Alliar e IESS 1. Em 2015, de acordo com o IESS 22

23 Modelo de Negócios Estratégia de Crescimento Panorama Resultados 23

24 DESTAQUES FINANCEIROS RECEITA LÍQUIDA & EBITDA Receita Líquida (R$ mm) EBITDA (R$ mm) 59% CAGR % % CAGR % M15 9M M15¹ 9M16¹ 1. Valores ajustados, conforme descrito na apresentação de Earnings Release 24

25 DESTAQUES FINANCEIROS ENDIVIDAMENTO Dívida Líq. (R$ mm) e Dívida Líq. / EBITDA (x) Perfil da Dívida (R$ mm) Dívida Líquida /EBITDA (X) 1.8x 2.5x 2.7x 3.0x¹ Prazo Moeda² % 13% % 87% Longo-prazo Curto-prazo BRL USD Q16 1. Não inclui recursos do IPO, captados no 4o trimestre 2. Exposição líquida em USD considerando instrumentos de hedge Source: Alliar Notes Numbers in 1H16. Considers Delfin and CBD 25

26 REFERÊNCIAS DE MERCADO Crescimento da Receita Líquida Margem EBITDA ajustada pro-forma (%) 59% 22% 19% 17% 16% 16% 21% 12% 7% 6% Benchmark principais indicadores Alliar vs. peers ROIC pro-forma (conforme reportado,%) 23% 19% 1 ROIC Marginal Alliar 3 433% 7% 5% 5% 39% 45% 26 Padrão Mega Sala de Análises Clínicas Fonte: Empresas, Capital IQ e Bloomberg 1. Calculado como NOPAT / (WC + PP&E + Ativos Intangíveis - Ágio); Inclui sinergias anualizadas da aquisição CDB (R$9.5 mm); 2. Números pro-forma para Alliar; 3. ROIC Marginal é o retorno sobre capital investido em uma nova unidade após o período de maturação (não auditado)

27 COMENTÁRIOS FINAIS Por quê Alliar? Modelo único de negócios Aliança com médicos Plataforma 100% integrada Forte crescimento Modelo de expansão provado Oport. em análises clínicas Excelência financeira Alta lucratividade e retorno 27

28 1 1 / APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL