Gráfico 39: Percepção Quanto à Necessidade de uma Ferramenta para Monitoramento das Alianças/Redes

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1 137 5 Discussão Neste capítulo é feita uma comparação dos resultados da análise estratégica na ótica tradicional com os da análise na ótica relacional visando identificar novas contribuições e subsídios para a gestão estratégica da empresa. É feito um cruzamento das implicações estratégicas identificadas por meio dos dois tipos de análise, utilizando o método hipotético-dedutivo para evidenciar relações entre o fenômeno estudado e a teoria, de forma a proporcionar respostas à questão das implicações das alianças/redes de relacionamento mais significativas para a tomada de decisão estratégica no caso da VARIG. Por último, é feito o resgate do problema central da pesquisa, verificando se os dados coletados são suficientes para responder à pergunta que se coloca e assim atingir o objetivo do trabalho, à luz das limitações dos métodos adotados. Todos os executivos disseram que o tipo de ferramenta utilizado na pesquisa poderia contribuir para seu planejamento estratégico, conforme mostra o Gráfico 42, convergindo com os resultados da pesquisa de Tavares (2002) com as empresas líderes no Brasil a respeito da utilidade de uma ferramenta de análise estratégica que leve em conta o impacto das alianças/redes.

2 138 Gráfico 39: Percepção Quanto à Necessidade de uma Ferramenta para Monitoramento das Alianças/Redes Proporção das Pessoas 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% "Uma ferramenta prática para monitoramento das alianças/redes pode contribuir para sua gestão" 27% 73% 10% 0% 0% discordo completamente 0% discordo 0% não concordo nem discordo concordo concordo completamente 0% não se aplica Este capítulo é desenvolvido seguindo as respostas às três perguntas finais da metodologia SNA, as quais abordam os respectivos pontos: Adequação da estratégia no contexto de redes (questão 6); Possíveis fontes de inconsistências (questão 7); Propostas de melhorias/alterações (questão 8). A primeira questão deste capítulo refere-se à adequação da estratégia:

3 5.1 Questão referente ao passo (6): Dadas suas características, a estratégia possui o potencial para capitalizar as forças constituídas, não apenas pelos recursos internos da empresa e condições organizacionais necessárias para alavancá-los, mas também pelos recursos proporcionados pela rede de relacionamentos, reduzindo fraquezas pertinentes a ambas empresa e sua rede, de forma a explorar não apenas as oportunidades, mas também aquelas oferecidas pela rede, minimizando eventuais ameaças apresentadas pelo ambiente e pela rede? 139 As Tabelas 24 e 25 apresentam um resumo das implicações estratégicas mais significativas para o planejamento estratégico da VARIG, identificadas na análise tradicional, comparando-as com as implicações destacadas pela análise relacional. A Tabela 24 concentra-se em oportunidades e ameaças no nível da indústria, onde a intensidade da implicação foi caracterizada qualitativamente em forte, média ou fraca. Os dados foram obtidos a partir da análise dos documentos relacionados na Tabela 9, na medida em que convergem com os resultados do levantamento das percepções e depoimentos nas entrevistas, conforme mencionado na seção 3.3 (Coleta de Dados). A Tabela 25 apresenta a análise de forças e fraquezas no nível da empresa. Dada a importância de garantir uma adequação dinâmica, são levadas em consideração as forças/fraquezas e oportunidades/ameaças, não apenas reais, mas também potenciais.

4 140 Tabela 24: Confronto de Implicações Estratégicas Análise Relacional versus Tradicional - Oportunidades e Ameaças Análise Tradicional Análise Relacional (vide Tabela 17) (vide Tabela 22) Intensidade Intensidade 1. Ameaça potencial, na medida em que a situação econômica do país apresentava tendência favorável, com maior estabilidade e aumento das vendas no mercado interno, o que poderia atrair novos entrantes. 2. Ameaça potencial, dada a incerteza com relação à política que o Governo adotará com relação ao setor aéreo nacional, não oferecendo qualquer tipo de auxílio. 3. Ameaça potencial, dada a tendência de estabelecimento de acordos Open Skies, ou seja, total liberalidade de concessão de rotas entre países. 4. Oportunidade potencial, pois órgãos fiscalizadores e regulatórios protegiam a indústria nacional de aviação, por meio do controle de concessões, evitando o excesso de oferta, prejudicial às empresas do setor. 5. Ameaça potencial, pois a indústria de aviação era intensiva em capital, não apresentando, porém, retornos satisfatórios para atrair recursos de investidores. 6. Ameaça potencial, pois a demanda do setor encontrava-se estagnada. Crises econômicas influenciaram negativamente as operações do setor, causando ciclos de baixa de demanda e preços, comprometendo os resultados das empresas. 7. Oportunidade potencial pelo aumento da produtividade e redução de custos no setor aéreo. Média 1. Oportunidade real criada pela alta densidade de laços estabelecidos com os parceiros na indústria, ao contribuir para a formação de barreiras de entrada a potenciais participantes. 1. Ameaça real na formação de laços via fusões e aquisições ou compra de participação acionária de participantes por novos entrantes Média 2. Oportunidade real na consolidação do serviço oferecido pela VARIG: ao estabelecer fortes laços com concorrentes fortalece-se seu poder de negociação perante os demais atores estratégicos de sua rede. Média 3. Ameaça real advinda da força das alianças estratégicas na indústria de aviação que formaram blocos estratégicos globais, reduzindo a fragmentação da indústria e fortalecendo os blocos frente a empresas aéreas que operam isoladamente. Média 4. Oportunidade real criada pelo elevado número de laços entre os atores pertencentes à indústria de aviação (joint ventures, comercialização em conjunto e fusões/aquisições de concorrentes), que constituíam barreiras a novos entrantes. Média 5. Ameaça real devido ao fato de as empresas aéreas estarem numa situação financeira e competitiva difícil, com forte impacto em sua lucratividade. Média 6. Oportunidade real para aumentar a lucratividade das empresas aéreas devido à predominância de fortes laços entre concorrentes na indústria de aviação. Média 7. Oportunidade real pela formação de parcerias com fornecedores para oferecer soluções integradas, de modo a contribuírem para aumentar a satisfação e fidelização do cliente. Média Média Implicação Resultante Oportunidade Real Média Média Oportunidade Real Média Média Ameaça Real Média Média Oportunidade real média Forte Ameaça Real Forte Média Oportunidade real média Média Oportunidade real média

5 8. Ameaça potencial devido à mão-de-obra ser intensiva, altamente especializada e qualificada, o que demanda investimentos altos e constantes. 141 Média 8. Oportunidade real na aprendizagem e no compartilhamento de competências e troca de experiências, criando uma massa crítica no grupo que dificilmente seria obtida por qualquer membro isoladamente. Forte Oportunidade real média

6 Na confrontação dos resultados dos dois tipos de análise, ficou evidente a contribuição da ótica relacional. Por meio desta, descobriu-se que várias ameaças identificadas na análise tradicional puderam ser atenuadas por oportunidades criadas pela rede, ou então reforçadas por novas ameaças, e vice-versa. A seguir, comentam-se exemplos mostrados na Tabela 25. Conforme pode ser visto no item (1), onde a implicação resultante foi considerada uma oportunidade real média, a ameaça de novos entrantes na indústria de aviação (e.g. empresas aéreas estrangeiras, empresas nacionais atuantes no segmento low cost / low fare, etc.) pôde ser atenuada pelo estabelecimento de laços com os demais participantes da indústria, como no caso de acordos de comercialização conjunta ( code share ) com seus concorrentes (e.g. acordos com a United Airlines, Spanair, SAA, etc.) e seu ingresso na Star Alliance. Estes acordos e alianças promovem a consolidação da VARIG, tanto no mercado brasileiro quanto no cenário mundial, bloqueando a penetração dos concorrentes e de novos entrantes. Por outro lado, essa ameaça também pôde ser reforçada quando os novos entrantes estabeleceram alianças com participantes já existentes, por meio de compra de participação nestas empresas. No item (2) também se tem uma ameaça - esta vez decorrente da incerteza gerada pela indefinição sobre qual política seria adotada pelo governo com relação à indústria nacional de aviação, atenuada pela oportunidade de consolidar o serviço prestado pela VARIG por meio do estabelecimento de laços forte com seus concorrentes, de modo a fortalecer seu poder de negociação junto ao governo e demais atores estratégicos. Neste caso, a implicação resultante foi considerada uma oportunidade real média. O item (3), por sua vez, apresenta uma ameaça potencial o crescente surgimento de acordos Open Skies, reforçada por uma ameaça real redução do poder de empresas enfrentarem isoladamente grandes blocos de empresas, o que resultou em uma ameaça real forte. O item (4) apresenta uma oportunidade potencial reforçada por uma oportunidade real. A oportunidade de proteção do mercado nacional de aviação tem sua significância acentuada pelo elevado número de laços entre empresas do setor, aumentando significativamente as barreiras de entrada a novos entrantes. A indústria de aviação no período teve duas ameaças importantes, que foram: a demanda por altos investimentos de capital, sem 142

7 apresentar retornos satisfatórios (item 5), e a estagnação da demanda do setor (item 6) face à grave crise atual. A primeira ameaça era reforçada pelo impacto proporcionado pela fragilidade financeira e competitiva das empresas aéreas em sua lucratividade, comprometendo ainda mais a atração de novos investimentos. Como resultado, o confronto alterou a intensidade da implicação: de ameaça potencial torna-se uma ameaça real forte. No item (6) apresenta-se um exemplo de ameaça criada pela estagnação da demanda por viagens, decorrente de sucessivos eventos políticos e crises econômicas. Esta ameaça foi atenuada pela oportunidade real de aumento da lucratividade das empresas, decorrente da predominância de laços fortes entre concorrentes no setor. No item (7) tem-se uma oportunidade potencial reforçada por uma oportunidade real, daí a implicação resultante ter sido uma oportunidade real média. Tratava-se do aumento de produtividade e redução de custos no setor aéreo, proporcionando aumento da lucratividade da empresa. Esta oportunidade poderia ser reforçada pela oportunidade de formação de parcerias com fornecedores para oferecer soluções integradas, de modo a contribuírem para aumentar a satisfação e fidelização do cliente. O item (8) mostra uma ameaça potencial atenuada por uma oportunidade real. Devido à mão-de-obra na indústria de aviação ser intensiva, altamente especializada e qualificada, demandava investimentos altos e constantes, constituindo-se em ameaça potencial. Esta era atenuada pelo fato de as alianças proporcionarem aprendizagem, compartilhamento de competências e troca de experiências, criando uma massa crítica em grupo que dificilmente seria obtida por qualquer membro isoladamente, o que se constitui em uma oportunidade real forte. O resultado era uma oportunidade real média. O mesmo tipo de análise foi desenvolvido no nível da empresa, em termos de cruzamento de forças e fraquezas, apresentado na Tabela

8 144 Tabela 25: Confronto de Implicações Estratégicas Análise Relacional versus Tradicional - Forças e Fraquezas Análise Tradicional Análise Relacional (Tabela 19) (Tabela 24) 1. SISTEMAS DE DESEMPENHO Fraqueza real pela ausência de indicadores que medissem o alinhamento com os objetivos explicitados em sua estratégia, notadamente a satisfação dos clientes. 2. SISTEMAS GERENCIAIS Força potencial em função do início da implementação de diversas iniciativas, tais como sistemas integrados ERP e projeto CRM, que contribuirão para o desenvolvimento de uma organização ágil e integrada, orientada ao cliente. 3. RECURSOS E COMPETÊNCIAS Força potencial pelo fato de que a VARIG possuía recursos físicos e humanos adequados à sua estratégia, contribuindo para a sustentação de sua vantagem competitiva, porém operava em um cenário adverso. Fraqueza real pela inexistência de indicadores específicos para medir a contribuição das alianças ao desempenho global da empresa (Gráfico 35). Fraqueza potencial porque os processos de gerenciamento das alianças e de gestão de mudanças da VARIG ainda não estão estavam plenamente desenvolvidos (Gráfico 37). Força potencial moderada, porque embora as redes das quais a VARIG participava (notadamente a Star Alliance) pudessem lhe proporcionar recursos valiosos além de colocarem-na na confluência de múltiplos fluxos de recursos, o acesso a estes recursos era considerado difícil, e os laços, em muitos casos, oportunistas. Na Tabela 25 foram confrontadas apenas as implicações principais em termos de forças e fraquezas, relacionadas aos seguintes aspectos mais críticos dos fatores organizacionais: sistemas de desempenho, recursos e competências e sistemas gerenciais. O item (1) mostra uma fraqueza real, reforçada por outra fraqueza real, ambas relativas ao sistema de desempenho. A análise tradicional indicou a ausência de indicadores que medissem a adequação aos objetivos estratégicos de satisfazer o cliente. A análise relacional revelou que, na opinião de 67% dos executivos que responderam à pesquisa, não existiam indicadores que avaliassem a contribuição das alianças para o desempenho global da empresa. No item (2) referente aos sistemas gerenciais, a força potencial revelada pela análise tradicional tinha como contra-partida a fraqueza potencial pelo fato dos sistemas de gestão das alianças e de mudanças ainda estarem em desenvolvimento. Isto não permitia maximizar o retorno extraído das alianças em função da natureza dinâmica do cenário competitivo e das alianças/redes. Era necessário desenvolver habilidades gerenciais específicas para a condução destes processos. Também deveriam ser desenvolvidas competências para gerenciar as complexidades resultantes da ampla diversidade de interesses, culturas, estratégias

9 e estilos gerenciais dos vários parceiros. O fato de possuir processos ainda incipientes para a gestão de mudanças ainda podia ser considerada uma limitação séria da VARIG. Com relação a recursos e competências (Item 3), na análise tradicional identificaram-se forças potenciais na qualidade e quantidade dos recursos físicos e humanos. Por sua vez, na análise relacional, verifica-se que, embora as redes tivessem o potencial de proporcionar recursos valiosos principalmente referentes a capital informacional e tecnológicos como o acesso a estes era considerado difícil e os laços em muitos casos oportunistas, concluiu-se que os recursos e competências constituíam uma força potencial apenas moderada. A seção seguinte comenta as possíveis fontes de inconsistências da VARIG Questão (7): Quais são as possíveis fontes de inconsistências, se houver? Na etapa pertinente à investigação sobre as possíveis fontes de inconsistências, verificou-se se estas estavam relacionadas à falta de recursos/competências essenciais ao negócio da empresa, ou se derivavam de fatores que poderiam parecer discrepantes, à época da avaliação, mas que na verdade eram críticas para o desenvolvimento futuro das competências necessárias à sustentação da vantagem competitiva da empresa. Neste caso, ao invés de serem vistas como fraquezas, tais inconsistências deveriam ser consideradas como forças potenciais, já que contribuíam para a adequação dinâmica imperfeita. No caso da VARIG, a maior fraqueza real identificada foi a inexistência de indicadores da contribuição das suas alianças a seu desempenho global, por constituir inconsistência entre o estabelecimento de alianças para auxiliar na implementação de sua postura competitiva e seu sistema de medição de desempenho global. Também foi identificada outra fraqueza real: a estrutura fortemente hierarquizada da VARIG e sua cultura centralizada, que conflitava com sua estratégia de qualidade orientada para o cliente.

10 A seguir apresentam-se e discutem-se os resultados pertinentes à pergunta referente à última etapa da pesquisa Questão (8): Com base nos resultados obtidos relativos às incongruências que se refletem em fraquezas, quais mudanças podem ser propostas na organização ou nos aspectos relacionais para melhorar as chances de adequação estratégica dinâmica da empresa? Por meio da análise realizada, com o auxílio do ferramental proposto, considerou-se a estratégia da VARIG adequada frente às implicações estratégicas do macro-ambiente, de seus recursos e condições organizacionais, bem como da configuração de sua ego-rede. Portanto não foram considerados necessários de realizar ajustes ou a adoção de uma nova estratégia para criar valor para o acionista e sustentar o desempenho superior da empresa. Porém, destacou-se na pesquisa a necessidade de reforçar o gerenciamento das alianças e redes, por meio da adoção de indicadores para medir a contribuição efetiva das alianças para o desempenho global da empresa, e da formalização, desenvolvimento e implementação de processos de gestão das alianças, gestão de mudanças e de garantia de alinhamento das alianças com a estratégia do negócio. Em sua pesquisa sobre as alianças estabelecidas por empresas líderes do Brasil, Tavares (2002) constatou que o planejamento e o gerenciamento das alianças e redes estratégicas eram percebidos pelos executivos destas empresas como as principais causas de fracasso. No escopo do presente estudo de caso, o ferramental proposto permitiu revelar aspectos relacionais significativos para o planejamento estratégico da empresa focal VARIG, ficando claro ainda que é fundamental complementar e confrontar os resultados obtidos pela análise relacional com os da tradicional, no nível da empresa e da indústria. Destacam-se algumas implicações, conforme elencadas a seguir, para a tomada de decisão estratégica da VARIG, considerando o período estudado:

11 1) A participação da empresa em alianças e redes estratégicas devia ser vista de um modo integrado, no contexto da indústria, dos fatores macro-ambientais, da rede de valor da empresa, e dos recursos/competências ou condições organizacionais da empresa, conforme mostra o resultado do confronto das Tabelas 25 e 26; 2) A formação de alianças e redes estratégicas constituíam uma alternativa mais adequada às formas usuais de acordos de comercialização em conjunto com concorrentes e clientes, pois contribuíam para fortalecer seus relacionamentos, aumentar o valor percebido dos produtos e serviços ofertados, contribuir para sua vantagem competitiva e, conseqüentemente, para sustentação de seu desempenho superior, conforme mostram as implicações apresentadas nas Tabelas 22 e 23; 3) Com relação à natureza dos laços, ou seja, relacionamento entre os membros da Star Alliance, os resultados eram mistos: 47% dos respondentes perceberam as alianças e redes estabelecidas com concorrentes como oportunistas (Gráfico 22), e 53% as percebiam como colaborativas; 4) As alianças e redes existentes deveriam ser mapeadas com mais detalhes, identificando-se seus atores (e não apenas seus papéis genéricos), e exploradas sistematicamente, de modo a aumentar o capital social e informacional capturado pela VARIG; 5) Para reforçar a sua atuação neste contexto de redes, deveria ser feita uma análise prospectiva mais aprofundada de seus parceiros/rivais, principalmente tentando visualizar possíveis cenários da consolidação da aviação, perspectivas futuras destes parceiros e demandas não atendidas dos clientes. Deveriam ser identificados os concorrentes a serem perseguidos pela VARIG como parceiros de novas alianças, de modo a proporcionar sucesso no atendimento destas demandas ou uma posição mais competitiva na indústria. Deveriam também ser mapeados os concorrentes que representam ameaças, evitando-se que relacionamentos muito estreitos privem a VARIG de oportunidades futuras; 6) Também seria fundamental uma compreensão aprofundada das implicações estratégicas das redes de relacionamento na indústria de aviação em processo de reestruturação (criação de novo marco regulatório para o setor), de forma a sustentar sua vantagem competitiva neste novo cenário. 147

12 Apesar das dificuldades da situação da VARIG desde 2001, os resultados da pesquisa aqui são relevantes, pois permitem evidenciar que a perspectiva relacional agrega valor com novos subsídios valiosos para a tomada de decisão estratégica, por meio da aplicação de um ferramental genérico para a avaliação da adequação estratégica de empresas que atuam em alianças e redes estratégicas ao estudo de caso da VARIG, como membro da Star Alliance. Pela mesma ocasião mostra que os subsídios obtidos da ótica relacional não poderiam ser contemplados por meio apenas de análises estratégicas tradicionais. Os resultados sugeriam que a estratégia de orientação ao cliente da VARIG e diferenciação por qualidade e marca adotada no período era consistente com as implicações estratégicas, não apenas dos fatores macroambientais, mas também das alianças e redes de relacionamento, por explorar as oportunidades e minimizar as ameaças constituídas pelas redes no nível da indústria de aviação na época, visando atingir seus principais objetivos. Ficou evidente que a estratégia de orientação ao cliente minimizava as ameaças mais críticas do ambiente da indústria de aviação, que eram: 1) Incerteza com relação à política adotada pelo governo para o setor; 2) O crescente surgimento de acordos de céus abertos, minando forças de empresas nacionais e 3) A situação econômica precária das empresas aéreas, dificultando a captação de novos recursos. Além disso, as alianças e redes, em especial aquelas formadas com os concorrentes, podiam contribuir para a formação de barreiras de entrada em seus mercados, ao dar acesso a mais informação sobre suas reais necessidades e melhores oportunidades, influenciando positivamente a lucratividade da empresa. No entanto, com base na análise dos resultados apresentados, pôde-se identificar algumas possíveis fontes de inconsistências na VARIG, relacionadas a fraquezas organizacionais, tais como falta de processos específicos ao gerenciamento das redes e alianças e a falta de medição da sua contribuição ao desempenho. Apesar de possuir uma experiência considerável com alianças bilaterais e múltiplas, a VARIG ainda precisava desenvolver e consolidar práticas e processos para assegurar um gerenciamento mais eficaz de seus relacionamentos, notadamente processos formais para garantia do alinhamento estratégico das 148

13 alianças; falta de indicadores para medir o quanto as alianças contribuem diretamente para seu desempenho global; e processos de gestão das alianças e de gestão de mudanças. Embora a VARIG tenha sempre procurado estabelecer alianças, o impacto destas ainda não era considerado de forma planejada, sistemática, integrada e prospectiva para a implementação de sua estratégia de orientação ao cliente. A seguir, fazem-se algumas considerações finais com recomendações para futuras pesquisas. 149