DOCUMENTO DE INFORMAÇÕES DO PROJETO (PID) ETAPA DE AVALIAÇÃO Relatório nº: PIDA534

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1 Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Nome do projeto Região País Setor(es) Instrumento de crédito Número do projeto Mutuário(s) Entidade executora Categoria ambiental DOCUMENTO DE INFORMAÇÕES DO PROJETO (PID) ETAPA DE AVALIAÇÃO Relatório nº: PIDA534 Projeto de Assistência Técnica para Fortalecimento da Gestão do Setor Público no Rio de Janeiro (P127245) AMÉRICA LATINA E CARIBE Brasil Administração do governo subnacional (40%); Ensino fundamental (20%); Saúde (20%), Administração pública Outros serviços sociais (20%) Empréstimo de Assistência Técnica P Município do Rio de Janeiro Secretaria Municipal da Fazenda C Não obrigatória Data de elaboração do PID 20 de novembro de 2012 Data estimada de conclusão da avaliação Data estimada de aprovação pela Diretoria Executiva Decisão Outras decisões I. Contexto do projeto Contexto do país 28 de fevereiro de O Município do Rio de Janeiro (MRJ), com apoio do Banco Mundial por meio do Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento (DPL): Consolidação Fiscal para a Eficiência e o Crescimento, implementou várias reformas de política desde 2009 (Caixa 1). Essas reformas habilitaram o município a adotar práticas modernas, como a nota fiscal eletrônica, a gestão baseada em resultados e instalações de saúde administradas com arranjos mais flexíveis. Além disso, o Município implementou algumas medidas inovadoras, como o estabelecimento de clínicas de saúde da família e a adoção das medidas iniciais de um marco de gastos de médio prazo e de um sistema de gestão do investimento público (PIM). 2. Com base naquela operação, este Projeto visa a ajudar o Município do Rio de Janeiro a: i) consolidar as inovações já adotadas; ii) apoiar as próximas medidas da agenda de reforma e iii) abordar os desafios restantes, especialmente os multissetoriais que impedem o melhoramento da gestão fiscal e pública e a prestação de serviços. Embora tenha havido um avanço significativo nos últimos anos, permanece o desafio de promover maior eficiência na alocação de recursos, assim como eficiência operacional. Do mesmo modo, inovações na prestação de serviços, tanto em políticas setoriais (saúde e educação) como mediante o uso de um enfoque territorial (áreas de UPP), melhoraram muito a prestação de serviços e

2 permitiram que o governo beneficiasse partes da população anteriormente excluídas. Contudo, permanecem desafios quanto a uma maior integração e aumento da eficiência dos serviços, bem como ao monitoramento e avaliação do impacto das políticas públicas. Por fim, seguindo o exemplo do DPL, a operação proposta apoiará e explorará complementaridades entre as políticas estaduais e municipais, promovendo a integração e coordenação entre os dois níveis de governo. 3. Este projeto está estruturado em torno de quatro componentes e seis subcomponentes, que compartilham vínculos e uma cadeia de apoio causal. A Figura 1 ilustra os vínculos entre os diversos componentes e subcomponentes. Também ilustra o caráter multissetorial das atividades destinadas a melhorar o monitoramento e avaliação de impacto (M&AI) e a gestão fiscal e do setor público. Essas atividades estão previstas nas áreas de prestação de serviços públicos em saúde e educação, nas áreas das UPPs, bem como em gestão ambiental. O objetivo final é ajudar a consolidar o progresso registrado nos últimos anos na agenda de reformas setoriais (subcomponentes 2.1, 2.2, 3.1, 4.1 e 4.2) e, ao mesmo tempo, aproveitar os benefícios da melhoria da gestão fiscal e do setor público, assim como da maior capacidade de monitoramento e avaliação (Componente 1 e subcomponente 3.2). 4. Em suma, o Projeto ajudaria a melhorar diretamente as políticas setoriais mediante os subcomponentes 2.1, 2.2, 3.1 e 4, e indiretamente mediante melhorias multissetoriais na gestão fiscal e do setor público, bem como na capacidade de monitoramento e avaliação de impacto. Por exemplo, a Secretaria de Educação (SME) avançou bastante na avaliação da aprendizagem, gerando dados cujo potencial ainda não foi plenamente utilizado. O Projeto ajudaria a melhorar a capacidade do Município de analisar esses dados para embasar as decisões sobre a política educacional e o orçamento. O Projeto também apoiaria a avaliação das políticas de saúde, as quais ora são insuficientes, com vistas a melhorar sua formulação e a capacidade de gerar resultados. Do mesmo modo, no caso do programa UPP Social, o subcomponente de M&AI proporcionaria evidências para embasar não só os esforços do município para melhorar a qualidade dos serviços nas favelas pacificadas, mas também a coordenação territorial das políticas setoriais nessas áreas. Caixa 1. Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento: Consolidação Fiscal para a Eficiência e o Crescimento (P111665) O objetivo do DPL P era ajudar o Município do Rio de Janeiro a criar espaço fiscal a ser usado para investimentos visando à melhoria da qualidade e eficiência dos serviços públicos, sobretudo nas áreas mais pobres, por meio de programas inovadores nas áreas da saúde, educação e desenvolvimento do setor privado. Outros investimentos fortaleceriam a estrutura institucional para a prestação de serviços eficientes através da implementação de um marco de gastos de médio prazo e da gestão baseada em resultados no setor público, bem como de parcerias público-privadas com o setor privado. O empréstimo apoiou medidas de política nas seguintes áreas: # Criação de espaço fiscal para ampliar os investimentos públicos por meio da melhoria da arrecadação e racionalização das despesas previdenciárias; # Reforma da prestação dos serviços públicos mediante: a) melhoria dos procedimentos do governo para o registro de empresas; b) maior acesso a serviços de saúde familiar e emergenciais de qualidade e c) melhoria do desenvolvimento da primeira infância de crianças pobres, escolas fundamentais de melhor qualidade em áreas de favelas com alto índice de conflitos e avanço dos resultados do aprendizado em todo o sistema educacional; # Fortalecimento da estrutura institucional para a prestação de serviços com eficiência mediante: a) implementação, no setor público, de um cenário fiscal de médio prazo e de ferramentas para a gestão baseada em resultados e b) criação da estrutura institucional para que parcerias público privadas (PPPs) invistam em projetos de infraestrutura e serviços juntamente com o setor privado. 5. Localizada na região Sudeste, a cidade do Rio de Janeiro é a segunda maior do país em população e

3 contribuição para o PIB. A população do Rio era de aproximadamente 6,4 milhões em 2011 e o seu PIB chegava a R$ 175 bilhões (US$ 88 bilhões) em O governo municipal é comparável em tamanho ao de um Estado ou de um país pequeno. A cidade tem o dobro do tamanho do Uruguai em termos de população e PIB, e o seu orçamento é o décimo maior do Brasil. 6. Apesar de seu grande PIB, o Rio é marcado por desigualdades sociais e econômicas. Os pobres compreendem cerca de 10% da população e a desigualdade de renda, medida pelo índice de Gini, é mais alta do que a do país como um todo: 0,5764 contra 0,5486. Embora mais de dois terços dos pobres vivam fora das áreas normalmente caracterizadas como assentamentos informais, as chamadas favelas, é certo que os índices de pobreza são mais elevados e que a cobertura dos serviços básicos é menor nas favelas. Por exemplo, o índice de pobreza é de 15%, enquanto, nas áreas fora das favelas, é de 9,4%. 7. As condições sociais no Rio resultam parcialmente de um longo período de declínio da economia. A transferência da capital do país para Brasília em 1960 eliminou um dos principais motores da economia da cidade. À semelhança de outras regiões do Brasil, o Rio passou então a sofrer com a estagnação econômica iniciada em 1973 com a crise do petróleo, cenário esse que persistiu em virtude da crise da dívida na década de 1980 e dos diferentes percalços da economia interna. Mas o Rio saiu-se pior do que a maioria. Enquanto cidades como São Paulo, Recife e Brasília continuaram a crescer, a economia carioca encolheu a uma taxa anual de 1,1% entre 1985 e Em consequência, os níveis de emprego no setor formal estagnaram e os índices de pobreza não recuaram no mesmo ritmo que no restante do Brasil. 8. As finanças da cidade também sofreram, mas durante a última década buscou-se um ajuste fiscal. Após a incessante deterioração fiscal durante a década de 1990, o Rio de Janeiro envidou um forte esforço de ajuste fiscal na última década. Isso foi feito mediante o cumprimento dos rígidos controles de endividamento da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e também devido ao alívio da dívida concedido pelo Governo Federal a todos os municípios em Infelizmente, esse ajuste fiscal foi conseguido à custa da redução dos investimentos. Na verdade, a necessidade de um ajuste fiscal e a considerável rigidez das despesas reduziram a parcela dos investimentos no total dos gastos, de 11% em para 8,3% entre 2004 e Entre 2005 e 2009, a atividade econômica no Rio teve um crescimento significativo, embora a um nível inferior ao notado nas demais capitais brasileiras. O Rio cresceu em média 10,5% em termos nominais, enquanto Fortaleza cresceu 12,2% e Brasília e Belo Horizonte, 11,4%. Esse crescimento foi liderado pelo setor de serviços, uma vez que a indústria cresceu em média 0,7% em termos reais no mesmo período. De fato, as vendas no varejo no município têm aumentado sistematicamente desde 2005, acumulando um crescimento real de 36% de 2005 a As reformas ganharam impulso e o Município do Rio está bem posicionado para consolidar e levar à frente suas políticas. Reformas fiscais e a utilização de parcerias público-privadas (PPP) permitiram ao Governo estimular os investimentos públicos. As políticas educacionais e de saúde já estão se refletindo na melhoria dos resultados das provas e dos indicadores relacionados à saúde. Esse progresso e seu impacto sobre o bem-estar da população criaram as condições para levar à frente a agenda de políticas apoiada. II. Contexto setorial e institucional Gestão fiscal e do investimento público 11. O Rio alcançou certa consolidação fiscal, mas ainda há desafios na frente fiscal. De forma a manter seu programa de gastos e investimentos, o Rio deverá melhorar a qualidade dos gastos e mudar o foco da gestão fiscal do curto para o médio prazo. Ademais, assegurar a eficiência das alocações e operações será

4 crucial para aumentar a eficácia da prestação de serviços. No Brasil, as cidades são os principais prestadores de serviços públicos essenciais, fazendo delas fatores cruciais para o sucesso do país na promoção do crescimento, redução da pobreza e garantia de que todos os cidadãos recebam serviços de boa qualidade. 12. Após implementar medidas restritivas para lidar com os efeitos da crise, o Município do Rio implementou sua estratégia de longo prazo. Logo após o início do seu mandato em 2009, o governo da cidade cortou gastos correntes, congelou temporariamente os investimentos e lançou um esforço para melhorar a administração de impostos e, assim, mitigar os efeitos da crise. Ao mesmo tempo, a cidade formulou uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo. A estratégia inclui: a) gerar espaço fiscal para investimentos; b) melhorar a qualidade dos serviços sociais, principalmente em áreas de baixa renda e c) modernizar os processos internos da cidade. Nas áreas de gestão fiscal e do setor público, os principais desafios eram: i) um fraco sistema de planejamento e preparação do orçamento que carecia de foco estratégico nas prioridades; ii) um fraco sistema de gestão que não alocava os gastos públicos com eficiência nem monitorava adequadamente o andamento da implementação dos projetos estratégicos do Município e iii) o fato de que as informações sobre o desempenho no planejamento e orçamento não eram usadas de forma sistemática, o que prejudicou as tentativas de melhorar a qualidade da prestação de serviços. 13. Desde 2009, o Município do Rio vem empreendendo reformas para melhorar as práticas de planejamento, preparação do orçamento e monitoramento, a fim de aumentar a eficiência operacional e na alocação de recursos. A cidade vem desenvolvendo um quadro para aumentar a eficiência da prestação de serviços com a adoção da gestão baseada em resultados e as primeiras medidas rumo à implementação de um Modelo de Gasto de Médio Prazo (MGMP). Contudo, esse processo exigirá um trabalho ao longo dos ciclos orçamentários para consolidar práticas melhores de gestão fiscal e aumentar o foco na gestão fiscal de médio prazo. Com vistas ao futuro, o município decidiu concentrar-se numa melhor coordenação entre os fluxos de informação descendentes e ascendentes: por um lado, restrições macroeconômicas e prioridades do governo; por outro, estimativas dos custos, benefícios e desempenho dos gastos atuais e futuros. Além disso, será dada atenção à seleção de investimentos, fortalecendo os procedimentos introduzidos para a escolha dos projetos e reforçando a capacidade para prepará-los e avaliá-los. Prestação de serviços Saúde 14. Os resultados de saúde no Município do Rio de Janeiro não correspondem ao nível de desenvolvimento econômico da cidade. Sistemas precários de atenção primária e referência levaram ao uso excessivo das salas de emergência dos hospitais, ao congestionamento em instalações públicas e a resultados em termos de saúde mais fracos do que o previsto. Durante muitos anos, a implementação da Estratégia de Saúde Familiar foi lenta, apesar do financiamento e incentivos federais. Contudo, nos últimos anos, o município fez avanços significativos na melhoria do desempenho do sistema de saúde, incorporando um aspecto de gênero. Houve uma rápida expansão das Clínicas de Saúde Familiar, um enfoque inovador à organização da atenção primária à saúde. A cobertura, agora em cerca de 30%, deverá continuar a se expandir nos próximos anos. A Secretaria Municipal de Saúde e Defesa Civil (SMSDC) também estabeleceu uma série de Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), que oferecem serviços de atenção primária e secundária e têm como objetivo ampliar o acesso à saúde por parte dos grupos populacionais mal atendidos e reduzir a pressão sobre as emergências dos hospitais. 15. Apesar desses avanços, o município continua a enfrentar desafios significativos. O sistema de atenção primária à saúde, ora em expansão, tem potencial para ampliar de forma considerável o acesso e a coordenação da atenção e reduzir pressões sobre as emergências dos hospitais, melhorando a alocação de recursos por meio da opção de tratamento com a melhor relação custo benefício para cada paciente.

5 Contudo, devido a deficiências no sistema de referência, esse potencial está longe de ser realizado. Além disso, cresce a demanda por informações para que se possa gerir com eficácia um sistema de saúde municipal cada vez mais complexo, e a SMSDC está buscando estabelecer sistemas e procedimentos para consolidar e analisar as informações relacionadas aos recursos e desempenho do sistema, além de fazer estudos para embasar as políticas em áreas estratégicas. Educação 16. O desempenho das escolas do Rio, medido pelo nível de escolaridade dos alunos, repetência e índice de evasão escolar no ensino fundamental, está acima da média dos sistemas educacionais municipais do País. Contudo, o Rio fica atrás de outros grandes sistemas de escolas públicas comparáveis no Sudeste e Sul do Brasil. Contando as instituições de ensino municipais, estaduais e as particulares, existem vagas para todos no ensino fundamental; contudo, a cobertura da pré-escola, responsabilidade exclusiva do Município, é limitada e muitas crianças não conseguem vaga nas creches existentes. 17. O governo fez um abrangente estudo que identificou três desafios centrais para a educação: a) fraco desempenho dos alunos em termos de aprendizado, como comprovaram as notas baixas em português e matemática em exames padronizados; b) dificuldades extraordinárias enfrentadas pelas escolas em áreas com índice de criminalidade elevado e c) demanda não atendida por vagas na pré-escola e em creches. Com base nos resultados do estudo, a Secretaria Municipal de Educação (SME) teve uma atuação impressionante ao formular e implementar novas iniciativas nas três áreas: i) esforços para melhorar os resultados de aprendizado dos alunos foram direcionados para o fortalecimento da alfabetização nas classes iniciais e para o reforço dos alunos mais velhos com rendimento fraco; ii) programas educacionais inovadores foram implementados em áreas de alto risco, levando à redução dos índices de evasão e iii) foi estabelecido um novo modelo de serviços integrados de desenvolvimento infantil e pré-escolas. Finalmente, foram adotados programas de capacitação de professores e um sistema de pagamento conforme o desempenho. Governança social e monitoramento e avaliação Governança social 18. Programa UPP Social: integração das favelas ao resto da cidade. Nos últimos 25 anos, o Rio foi uma cidade dividida entre as favelas, onde a maior parte das organizações criminosas substituiu o Estado, inclusive na prestação de serviços, e o asfalto, onde os cidadãos viviam em bairros com ruas pavimentadas, infraestrutura básica e serviços e a presença normal do Estado. Em dezembro de 2008, o Governo do Estado lançou uma iniciativa para recuperar o controle desses territórios através das Unidades de Polícia Pacificadora (UPPs), estabelecendo uma força policial em tempo integral e bem treinada para manter a paz dentro das comunidades após a expulsão dos traficantes. 19. Após conter a ameaça da violência, os governos estadual e municipal priorizaram o fechamento das brechas entre as favelas e o resto da cidade. O UPP Social é o principal programa administrado pelo Município visando a promover essa integração. Ele funciona de forma independente do Programa das UPPs. Seu principal objetivo é facilitar a coordenação territorial e o monitoramento de serviços e programas do governo, setor privado e sociedade civil. Hoje existem 23 UPPs na cidade, todas elas com UPP Social, beneficiando quase pessoas. As UPPs Sociais devem estar presentes em 34 territórios até 2013, chegando a aproximadamente 40 até o fim de 2014, com quase beneficiários. 20. O programa segue um processo de três etapas, as quais se baseiam em uma abordagem participativa e no envolvimento constante com as comunidades locais. A fase de pré-implementação começa após a UPP tomar o território e a UPP Social entrar com um grupo de coordenadores locais para avaliar as necessidades mais prementes. Esse processo é seguido por um exercício de Mapeamento Rápido Participativo, que

6 oferece uma avaliação socioeconômica de cada favela. Com base nesse diagnóstico inicial, uma equipe de coordenadores locais do Programa UPP Social se transforma no mediador entre as comunidades, o governo e os outros prestadores de serviços. Com base em dados concretos, assim como no diagnóstico participativo e na priorização, o UPP Social desenvolve e monitora a implementação de um plano de integração local em cada favela, identificando os compromissos básicos assumidos por cada parte. 21. O programa UPP Social é um exemplo de tentativa, por parte do Rio, de adotar uma abordagem inovadora e integrada à política pública, buscando promover a coordenação entre os governos e as partes interessadas, como a sociedade civil e o setor privado. O sucesso do programa dependerá da capacidade do Instituto Pereira Passos (IPP), o órgão encarregado da sua coordenação. O IPP não é por si só um prestador de serviços públicos, porém, por meio do UPP Social, é responsável por ajudar os encarregados dos serviços municipais a ajustar as suas técnicas de prestação de serviço às áreas das UPP e suprir as suas demandas específicas. Na posição de líder legítimo do processo como um todo, o principal desafio dessa instituição será granjear o apoio de outros atores envolvidos. 22. O Banco pode desempenhar um papel fundamental no fortalecimento desses esforços de articulação e coordenação ao atuar como um convocador neutro. Por exemplo, a Secretaria de Estado de Assistência Social e Direitos Humanos (SEASDH) também conta com equipes locais trabalhando nos territórios e tem uma agenda social de prevenção da criminalidade e da violência voltada, acima de tudo, para os jovens, as mulheres e os direitos humanos. Apesar dos seus diferentes mandatos previstos em lei, há casos de sobreposição dessas intervenções e do trabalho das UPPs Sociais, além de uma falta de coordenação sistemática entre esses dois entes. O Banco está bem posicionado para desempenhar esse papel em virtude do atual envolvimento com o Governo do Estado. A equipe também trabalharia em coordenação com o BID, que está implementando um projeto em apoio às intervenções da SEASDH envolvendo jovens nas favelas pacificadas. Monitoramento e avaliação (M&A) 23. Desde 2009, a cidade vem desenvolvendo um marco para aumentar a eficiência na prestação de serviços no setor público por meio da adoção de ferramentas de gestão baseada em resultados. A adoção desse enfoque foi liderada pela Secretaria da Casa Civil (CVL) com apoio substancial do IPP e abrangeu a definição de prioridades governamentais e importantes indicadores e metas de monitoramento; a introdução de procedimentos de gestão do projeto e a assinatura de acordos de desempenho entre o Prefeito e os Secretários Municipais. Além desse importante esforço de monitoramento e gestão na CVL, várias secretarias municipais vêm fazendo uma série de atividades de avaliação destinadas a gerar dados para embasar as políticas municipais e, assim, fortalecer uma cultura de formulação de políticas com base em evidências. 24. Nos dois últimos anos, cresceu a conscientização sobre a melhoria do monitoramento e avaliação dos programas do governo no Município e aumentou demanda nesse sentido. O IPP assumiu um papel central nesse processo e vem prestando apoio aos setores na melhoria da formulação, implementação e monitoramento de políticas públicas. Como parte desse trabalho, o IPP vem ajudando os setores na identificação e organização dos dados pertinentes. Assumindo um papel de liderança no processo de fortalecimento das atividades de monitoramento, a pedido da CVL, o IPP está planejando desenvolver uma pesquisa a domicílio para coletar dados primários representativos das subdivisões regionais da cidade, de modo a melhorar o monitoramento e avaliação do impacto dos programas do Governo. Como parte da estratégia para proporcionar à cidade um sistema de M&AI eficaz, o IPP também planeja trabalhar com os setores e desenvolver atividades de fortalecimento da capacidade de gestão baseada em resultados e fazer avaliações de impacto.

7 Gestão ambiental 25. A cidade do Rio de Janeiro foi uma das primeiras no Brasil a identificar a necessidade de desenvolver políticas municipais para enfrentar a mudança climática. A Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMAC) está liderando a coordenação de uma ampla gama de medidas de mitigação e adaptação à mudança climática. Além dessas iniciativas, o Município se concentrou no estabelecimento de um marco para enfrentar a mudança climática no nível municipal. Em janeiro de 2011, esse enfoque estratégico culminou na aprovação da Política Municipal para a Mudança Climática e Desenvolvimento Sustentável, uma lei que estabelece metas municipais de redução dos gases de efeito estufa (GEE) de 8%, 16% e 20% até 2012, 2016 e 2020, respectivamente, em comparação com o nível de emissões de A lei de mudança climática fornece a base legal para estabelecer estratégias e promover medidas eficazes para assegurar a consecução das metas de redução das emissões. Uma das diretrizes da lei é encorajar atualizações no inventário de emissões a cada quatro anos a fim de avaliar as emissões de GEE da cidade. Isso implica que o município deverá atualizar o inventário do ano-base de 2005 em 2012, 2016 e Além disso, a fim de demonstrar que foram evitadas 20% das emissões com respeito ao ano-base 2005, o Município terá que monitorar e medir as emissões evitadas no caso de cada medida de mitigação implementada e compará-las com as emissões previstas na hipótese de a situação permanecer como está. 27. O Município vem trabalhando em parceria com o Banco, a COPPE-UFRJ e o World Resources Institute (WRI) no desenvolvimento de uma estratégia de monitoramento dos GEE. Os objetivos são: i) estabelecer o banco de dados climáticos do Rio, que será um depósito para os dados sobre GEE da cidade e ii) implementar uma metodologia para compilar e processar dados de emissores de GEE periodicamente, permitindo que o Rio atualize anualmente seu inventário de GEE. Esse banco de dados e a capacidade de coletar e monitorar regularmente as emissões de GEE permitirão que a cidade monitore e informe seu progresso no cumprimento das metas de redução das emissões de GEE, conforme exigido por lei. III. Objetivos de desenvolvimento do projeto O objetivo de desenvolvimento do projeto proposto é apoiar o fortalecimento da capacidade institucional do Município do Rio de Janeiro para ampliar a prestação de serviços públicos, sobretudo em saúde, educação e gestão ambiental. IV. Descrição do projeto Nome do componente Melhoria da gestão fiscal e do investimento público no médio prazo Inovação na prestação de serviços Fortalecimento da governança social e monitoramento e avaliação Inovações na gestão ambiental Contingências V. Financiamento (em milhões de US$) Empréstimos/créditos/outros Mutuário 16,20 Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento 16,20 Montante Total 32,40

8 VI. Implementação 28. O projeto multissetorial proposto envolve como beneficiários e entidades executoras as Secretarias da Fazenda, Educação, Saúde e Meio Ambiente, bem como o Instituto Pereira Passos, que é a instituição de pesquisa e planejamento urbano do Município. Todas as entidades executoras fazem parte da estrutura organizacional do Município. 29. Uma Unidade de Coordenação do Projeto (UCP) sediada na SMF será responsável pela gestão e administração global do projeto no âmbito da operação, bem como pelas atividades fiduciárias, de salvaguardas e de monitoramento e avaliação. A UCP contaria com um mínimo de quatro profissionais, encarregados de oferecer apoio cruzado a todas as demais secretarias envolvidas. Esses profissionais são o coordenador do projeto, um especialista em M&A, um especialista em aquisições e um especialista em gestão financeira da Assessoria de Captação de Recursos Externos. A gestão financeira será feita usando os sistemas centrais existentes do Município supervisionados pelas secretarias centrais. A maior parte das atividades será executada pelos servidores públicos que ocupam cargos com estabilidade no governo e desempenham outras tarefas fora do projeto, embora eles precisem dedicar-se inteiramente ao projeto, sobretudo nas etapas iniciais da implementação e após a avaliação intermediária. A UCP estará subordinada diretamente ao Banco Mundial, em nome do Governo. 30. Os mecanismos de execução também abrangeriam um Comitê de Coordenação do Projeto, formado por pontos focais técnicos de cada uma das entidades executoras. Esse Comitê se reunirá periodicamente e ajudará na supervisão do projeto. Os pontos focais coordenarão o monitoramento e avaliação do andamento do projeto, bem como os aspectos técnicos das atividades de aquisição. O Comitê de Coordenação terá o apoio de uma Equipe de Assessoria em Aquisições. O Anexo 3 do Documento de Avaliação do Projeto descreve em detalhe os mecanismos de execução, contendo, inclusive, uma tabela com as funções e responsabilidades das diversas entidades envolvidas. O Plano de Apoio à Implementação está incluído como Anexo 5. VII. Políticas de salvaguarda (inclusive consultas públicas) Políticas de salvaguarda acionadas pelo projeto Sim Não Avaliação Ambiental (OP/BP 4.01) Hábitats Naturais (OP/BP 4.04) Florestas (OP/BP 4.36) Controle de Pragas (OP 4.09) Recursos Culturais Físicos (OP/BP 4.11) Povos Indígenas (OP/BP 4.10) Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12) Segurança de Represas (OP/BP 4.37) Projetos em Cursos de Águas Internacionais (OP/BP 7.50) Projetos em Zonas de Controvérsia (OP/BP 7.60)

9 VIII. Contatos Banco Mundial Contato: Rafael Chelles Barroso Cargo: Economista Tel.: Mutuário/cliente/beneficiário Nome: Município do Rio de Janeiro Contato: Cargo: Tel.: Entidades executoras Nome: Secretaria Municipal de Finanças Contato: Marco Aurélio Santos Cardoso Cargo: Secretário Tel.: I. Para mais informações, entre em contato com: The InfoShop The World Bank 1818 H Street, NW Washington, D.C Telefone: (+1 202) Fax: (+1 202) Web: