Eliane Xavier Cavalcanti Escola de Ciências Exatas e Tecnologia / Univercidade Mestre Matemática UFF /RJ

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1 A Modelagem de Processos de Negócios em empresa publica - A Experiência da Comissão Nacional de Energia Nuclear CNEN na modelagem dos processos de negócio do Serviço de Tecnologia da Informação SETIN. A Modelagem de Processos de Negócios em empresa publica - A Experiência da Comissão Nacional de Energia Nuclear CNEN na modelagem dos processos de negócio do Serviço de Tecnologia da Informação SETIN. Antonio César Cardoso da Rocha Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN/SEDE arocha@cnen.gov.br Pós-Graduação Análise Sistemas Universidade Estácio de Sá/RJ. Eliane Xavier Cavalcanti Escola de Ciências Exatas e Tecnologia / Univercidade Eliane@cnen.gov.br Mestre Matemática UFF /RJ Elizabeth Rodrigues Cunha Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN/SEDE- Beth@cnen.gov.br Mestre Engenharia de Software IME/RJ Leonardo Falcão Koblitz Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN/IEN- lfalcao@ien.gov.br Doutorando Engenharia de Software - UFRj Pedro Oscar de Souza Cruz Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN/SEDE Pedro.Oscar@cnen.gov.br Mestre Engenharia de Sistemas UFRJ Rosaria Bittencourt Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN/SEDE rosaria@cnen.gov.br Mestrando UNIRIO / RJ. Tadeu Augusto de Almeida Silva Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN/IRD- tedsilva@ird.gov.br Mestrando Engenharia de Sistemas - UFRJ Palavras-chave: Modelagem de Processos de Negócios, Modelagem de Processos, Melhoria Continua Processos. A modelagem dos processos de negócio permite à organização entender suas atividades, avaliar sua forma de executar tarefas e melhorar continuamente todo o seu processo de trabalho. Key-words: Business Process Modeling, Process Modeling, Process Improvement. Business Process Modeling give support to organization to understand activities, to evaluate tasks and improvement all the work process.

2 1 Introdução Uma orientação para processos ajuda a representar e compreender como a organização funciona, revelando estrangulamentos, ambigüidades, redundâncias e outros problemas. Compreendendo como os processos de fato são executados, torna-se possível otimizá-los de forma que a organização possa vir a funcionar melhor. Desta forma, pode-se obter a redução de tempos de ciclo, a diminuição de custos e a melhoria da eficiência e da qualidade. A modelagem dos processos de negócio permite à organização entender suas atividades, avaliar sua forma de executar tarefas e melhorar continuamente todo o seu processo de trabalho. Dentro desse contexto, surgiu o interesse da SETIN Serviço de Tecnologia da Informação da CNEN Comissão Nacional de Energia Nuclear em conhecer melhor o seu próprio negócio para um gerenciamento mais apropriado. À SETIN compete: coordenar a racionalização do uso dos recursos e equipamentos de informática e dar suporte técnico ao usuário. Com o objetivo de relatar a experiência do Grupo de Trabalho de Processos, constituído por profissionais de TI, vamos expor a modelagem de processos de negócios da SETIN / CNEN que teve como produtos o mapeamento dos macro-processos, processos e suas atividades (AS-IS) e o diagnóstico para promover melhorias identificadas nos processos (TO-BE). 2 A proposta de Metodologia de Modelagem de Negócios. A existência de diversas metodologias disponíveis no mercado para a modelagem de processos de negócio, levou a CNEN a adotar, inicialmente, uma abordagem simplificada da Gestão de Processos de Negócio (BPM Business Process Management). Esta iniciativa optou pela elaboração de uma simbologia própria, com a intenção de sintetizar o espectro de estereótipos definidos na Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN Business Process Modeling Notation), tendência de mercado para padrão de representação. Nossa abordagem está fundamentada nas atividades básicas da modelagem de processos, foco da maioria das metodologias publicadas. Estas atividades são: Atividade 1 Definir escopo de atuação; Atividade 2 Documentar o Planejamento Estratégico da organização (missão, visão, objetivos, estratégias, metas etc); Atividade 3 Compreender e documentar do estado atual dos processos da organização ( As Is ); Atividade 4 Analisar e avaliar o estado atual; Atividade 5 Apresentar, discutir e propor melhorias para o estado atual; Atividade 6 Definir as melhorias desejadas a serem introduzidas no estado atual; Atividade 7 Projetar e documentar o estado futuro (desejado) para os processos da organização ( To Be ). A primeira atividade apresentada, Definir escopo de atuação, necessita de especial atenção dos profissionais envolvidos, visto que a fixação das fronteiras para a aplicação da abordagem não é uma tarefa trivial. Normalmente, estas fronteiras não são colocadas de forma clara e explicita, sendo fixada como uma área da estrutura organizacional. Os macro-processos de negócio nas organizações transcendem a rigidez de sua estrutura organizacional. Na verdade, um macro processo utiliza-se de diversas áreas desta estrutura para produção dos seus produtos ou serviços, alcançando assim o atendimento de objetivos da organização. Assim, devemos procurar focar em macroprocessos de negócio para delimitar as fronteiras de nosso escopo. Porém, nem sempre isso é possível o que não invalida a

3 fixação de partes coesas deste, como em um processo ou sub-processo. A noção de decomposição funcional na modelagem de processos está dependente da abordagem metodológica. Em algumas metodologias existe a definição dos níveis de decomposição, exemplo: macro-processo, processo, sub-processo, atividade e tarefa. Esta limitação muitas vezes dificulta o tratamento de processos complexos, visto que o recurso da decomposição funcional é o instrumento do projetista para um adequado balanceamento da complexidade de cada nível. Desta forma, processos complexos tendem a serem representados utilizando-se um maior número de níveis, fazendo com que o nível mais detalhado (workflow) possua uma maior inteligibilidade. Em nossa abordagem, elegemos três tipos de processos de negócio (macro-processo, processo e atividade), porem sem quantidade de níveis limitada. Estrutura Metodologia Tomando com base as sete atividades básicas da modelagem de processos, apresentada, foram definidas 5 fases para a nossa metodologia. Estas fases são: Fase 1 Prospectar projeto; Fase 2 Mapear Processos; Fase 3 Mapear Atividades; Fase 4 Diagnosticar Modelos; Fase 5 Promover Melhorias. A correlação entre as fases da metodologia e as atividades básicas não é direta, porém esta adequação foi necessária visando à simplificação do processo de modelagem. Os produtos básicos da modelagem de processo são obtidos em dois momentos dentro do ciclo de vida de um projeto. O primeiro é composto por modelos de processos de negócio da situação atual (AS- IS), que é o resultado ao termino da interação das fases 2 Mapear Processos e 3 Mapear Atividades. O segundo, da mesma forma, composto por modelos de processos de negócio, mas desta vez do sistema melhorado (TO-BE). A composição destes dois modelos de processos de negócio (AS-IS e TO-BE) é a mesma, porem seus níveis de detalhamento podem ser diferentes. É comum, que uma primeira abordagem aplicada a um macroprocesso, que será foco de adequações e melhorias, seja mais sucinta, ou seja, que possua o mínimo necessário ao entendimento dos profissionais envolvidos, ao apoio ao diagnóstico e servir de base para a implantação das melhorias. Após a fase 5 Promover Melhorias são obtidos os modelos de processos de negócio finais do projeto (TO-BE), contendo a visão atualizada, além do nível de detalhamento adequado. Este novo produto (TO-BE) deverá ser utilizado futuramente com base, tornandose um AS-IS para o próximo projeto neste escopo. Produtos Gerados Durante a aplicação da metodologia de modelagem de processos de negócio, através da execução de suas cinco fases, diversos produtos são gerados. Basicamente, um projeto gera como produto um conjunto de modelos e documentos, composto por: Modelo Organizacional [MOrg] Modelo de Objetivos [MObj]. Formulário de Mapeamento de Processos Formulário de Glossário de Termos Modelo de Interação [MInt]; Modelo de Processos [MPro]; Formulário de Mapeamento de Atividades Formulário de Especificação de Atividades Modelos de Fluxo de Trabalho [MFTr] Formulário de Diagnóstico e Melhorias em Processos Formulário de Plano de Ação

4 Este conjunto de modelos e documentos é denominado, em nossa metodologia, de PMP Projeto de Modelagem de Processo. Em cada ciclo de um projeto existirão duas versões do PMP, uma versão atual (AS-IS) sendo manipulada, e atualizada se necessário, e uma futura (TO-BE) sendo produzida. A versão PMP atual (AS-IS) é a visão atual do macro-processo em operação, sendo que ocorre com freqüência a necessidade de atualizá-la. Quando não existe uma modelagem de visão atual do macro-processo foco para o projeto, esta deverá ser produzida, mesmo que de maneira sucinta. A seguir, apresentamos dois quadros resumo indicando: os produtos gerados versus as respectivas fases em que são elaborados, e as técnicas necessárias versus as fases. PRODUTOS Abertura de Projeto de Modelagem de Processos Diagnóstico e Melhorias em Processos Encerramento de Projeto de Modelagem de Processos Especificação de Atividades Glossário de Termos Mapeamento de Atividades Mapeamento de Processos Modelo de Interação [MInt]; Modelo de Objetivos [MObj]. Modelo de Processos [MPro]; Modelo Organizacional [MOrg] Modelos de Fluxo de Trabalho [MFTr] Plano de Ação Figura 1 - Fases X Produtos Gerados FASES Durante a aplicação da metodologia em um projeto de modelagem de processos, é necessário o conhecimento de diversas técnicas, as quais destacamos quatro principais e as fases onde são utilizadas. FASES TÉCNICAS Apresentação Entrevistas Levantamento Reunião Figura 2 - Fases X Técnicas Necessárias 3- A experiência de aplicação da modelagem de processos na SETIN / CNEN. A modelagem dos processos de negócios da SETIN / CNEN, foi realizada como projeto piloto para a validação da metodologia proposta, visando os ajuste necessários à metodologia. A SETIN foi escolhida por ter a maioria de seus processos envolvendo pessoal terceirizado e também por ser uma área de grande visibilidade em toda a CNEN, pois lida diretamente com pessoas e suas necessidades tecnológicas. A abordagem da aplicação da metodologia foi fundamentada nas atividades básicas da modelagem de processos proposta: Fase 1: Prospectar junto às áreas da organização, suas impressões sobre os macroprocessos existentes, procurando identificálos e conhecê-los. ENTRADAS 1. Metodologia de modelagem de processos de negócios; 2. Planejamento Estratégico (missão, visão, objetiva etc); 3. Estrutura da organização (organograma); 4. Diretrizes, regulamentos, normas etc, as quais a organização esta submetida. SAÍDAS : 1. Formulário de Abertura de Projeto de Modelagem de Processos; 2. Modelo Organizacional ; 3. Modelo de Objetivos. Atividade 1 Definir escopo de atuação: Modelagem de Processos de Negócios da SETIN. Foram identificados três macro-processos da SETIN: 1- Atendimento ao Usuário 2- Racionalização da Infra-estrutura tecnológica 3- Treinamento ao Usuário

5 Escolhemos o Macro-Processo Atendimento ao Usuário para relatarmos a experiência de aplicação da modelagem de processos de negócio nas próximas etapas da modelagem. N E C E S S I D A D E S E N V O L V I D A S I D E N T I F I C A D A S O B J E T I V O S P R O B L E M A S O P O R T U N I D A D E S I N D I C A D O R E S A O U S U Á R I O 1 - F A L T A D E R E G I S T R O D O R E A L I Z A D O. 2 - F A L T A D E R E G I S T R O D O P R O B L E M A E S U A S O L U Ç Ã O. 3 C O N T R O L E D O T E M P O D O. 1 G E R A Ç Ã O D E I N F O R M A Ç Õ E S D E E S T A T Í S T I C A S D E. 2 - A C O M P A N H A M E N T O D A E X E C U Ç Ã O D O. 3 U T I L I Z A Ç Ã O D A S I N F O R M A Ç Õ E S G E R A D A S P E L O S P R O B L E M A S E S U A S R E S P E C T I V A S S O L U Ç Õ E S E M F U T U R O S S. 1 - N E C E S S I D A D E S D E T R E I N A M E N T O D O U S U Á R I O. 2 - N E C E S S I D A D E S D E T R E I N A M E N T O D A E Q U I P E T É C N I C A. 3 P E R I O D I C I D A D E D E D I F E R E N T E S T I P O S D E M A N U T E N Ç Ã O E / O U A T U A L I Z A Ç Ã O D E S O F T W A R E S, H A R D W A R E S, R E D E E C A B E A M E N T O. 4 G R A U D E S A T I S F A Ç Ã O D O U S U Á R I O. 4 - N E C E S S I D A D E D E P O S S Í V E I S T R O C A S E / O U A T U A L I Z A Ç Õ E S D E S O F T W A R E S / H A R D W A R E S. Formulário 01: Formulário de Abertura do Projeto Fase 2: A partir do macro-processo foco do projeto, identificar partes coesas de negócio, constituindo novos macro-processos e processos mais detalhados. Para os processos de mais baixo nível de detalhamento, serão identificadas suas entradas e saídas. ENTRADAS: 1. Formulário de Abertura de Projeto de Modelagem de Processos; 2. Modelo Organizacional [MOrg]; 3. Modelo de Objetivos [MObj]. SAÍDAS : 1. Formulário de Mapeamento de Processos; 2. Formulário de Glossário de Termos; 3. Modelo de Interação [MInt]; 4. Modelo de Processos [MPro]; 5. Material de Levantamento M A C R O - P R O C E S S O A O U S U Á R I O M A P E A M E N T O D E P R O C E S S O S P R O C E S S O E N T R A D A S A Í D A N O L O C A L D O U S U Á R I O T E L E F Ô N I C O R E M O T O F O R M U L Á R I O D E A B E R T U R A D E C H A M A D O P E L A I N T R A N E T. C H A M A D A T E L E F O N I C A C H A M A D A T E L E F O N I C A E M A I L F O R M U L Á R I O D E A B E R T U R A D E C H A M A D O P E L A I N T R A N E T F O R M U L Á R I O D E A B E R T U R A D E C H A M A D O P E L A I N T R A N E T A S S I N A D O P E L O U S U Á R I O E P R E E N C H I D O C O M O G R A U D E S A T I F A Ç Ã O D O U S U Á R I O N Ã O H Á R E G I S T R O S A Í D A N Ã O H Á R E G I S T R O S A Í D A A N O T A Ç Õ E S E M P L A N I L H A N O P A P E L Formulário 02: Formulário de Mapeamento de Processos Fase 3: A partir dos processos mapeados, elaborar seus detalhamentos em nível de atividades e seus papéis responsáveis. ENTRADAS 1. Formulário de Abertura de Projeto de Modelagem de Processos; 2. Formulário de Mapeamento de Processos; 3. Formulário de Glossário de Termos; 4. Modelo Organizacional [MOrg]; 5. Modelo de Objetivos [MObj]; 6. Modelo de Interação [MInt]; 7. Modelo de Processos [MPro]; 8. Material de Levantamento SAÍDAS 1. Formulário de Mapeamento de Atividades; 2. Formulário de Especificação de Atividades; 3. Formulário de Glossário de Termos (complementado);

6 4. Modelos de Fluxo de Trabalho [MFTr]; 5. PMP Projeto de Modelagem de Processo atual (AS-IS) concluída; 6. Material de Levantamento M A P E A M E N T O D E A T I V I D A D E P R O C E S S O A T I V I D A D E Á R E A F U N C I O N A L P R O V I D E N C I A R O S E T I N N O L O C A L D O N O L O C A L D O U S U Á R I O U S U Á R I O T E L E F Ô N I C O R E M O T O A T E N D E R A C H A M A D A T E L E F Ô N I C A A T E N D E R A C H A M A D A R E M O T A S E T I N S E T I N P A P E L _ E X E C U T O R V E R I F I C A R O T I P O D O, S O L I C I T A O A P O I O D A Á R E A E N V O L V I D A E E N C A M I N H A O P A R A O T É C N I C O D A E M P R E S A T E R C E I R I Z A D A V E R I F I C A R O T I P O D O, S O L I C I T A O A P O I O D A Á R E A E N V O L V I D A E E N C A M I N H A O P A R A O T É C N I C O D A E M P R E S A T E R C E I R I Z A D A V E R I F I C A R O T I P O D O, S O L I C I T A O A P O I O D A Á R E A E N V O L V I D A E E N C A M I N H A O P A R A O T É C N I C O D A E M P R E S A T E R C E I R I Z A D A Formulário 03: Formulário de Mapeamento das Atividades [ E] N T R A D A S, [S ] A Í D A S O U [ R]E C U R S O S U T I L I Z A D O S I T E M D E S C R I Ç Ã O T I P O 0 1 F O R M U L Á R I O D E A B E R T U R A D E C H A M A D O P E L A I N T E R N E T 0 2 F O R M U L Á R I O D E A B E R T U R A D E C H A M A D O P E L A I N T R A N E T A S S I N A D O P E L O U S U Á R I O E P R E E N C H I D O C O M O G R A U D E S A T I F A Ç Ã O D O U S U Á R I O 0 3 I N T R A N E T, E M A I L, T E L E F O N E [C ] O N T R O L E S, [I ] N D I C A D O R E S O U [ R]E F E R Ê N C I A S I T E M D E S C R I Ç Ã O T I P O 0 1 A L G U N S S I N D I C A M A N E C E S S I D A D E D E M A N U T E N Ç Ã O P E R I Ó D I C A D E S O F T W A R E S, H A R D W A R E S, R E D E E C A B E A M E N T O. 0 2 A L G U N S S I N D I C A M A N E C E S S I D A D E A T U A L I Z A Ç Ã O D E S O F T W A R E E / O U H A R D W A R E 0 3 A L G U N S S I N D I C A M A N E C E S S I D A D E D E T R E I N A M E N T O D O U S U Á R I O E N E C E S S I D A D E D E C A P A C I T A Ç Ã O D A E Q U I P E T É C N I C A. 0 4 G R A U D E S A T I S F A Ç Ã O D O U S U Á R I O I E S R I I I 0 5 O S E Q U I P A M E N T O S S O P O D E M F I C A R N O L A B O R A T Ó R I O D A E M P R E S A T E R C E I R I Z A D A P O R 4 8 H O R A S, C A S O C O N T R Á R I O, D E V E S E R D I S P O N I B I L I Z A D O U M E Q U I P A M E N T O B A C K U P P A R A O U S U Á R I O. C Formulário 4 Formulário de Especificação das Atividades Fase 4 : Através de apresentação do projeto elaborado aos profissionais envolvidos no projeto, validar os modelos e documentações produzidas, diagnosticar possíveis problemas existentes para o escopo do projeto e definir as melhorias a serem implantadas. ENTRADAS 1. PMP Projeto de Modelagem de Processo atual (AS-IS) concluída; 2. Material de Levantamento SAÍDAS 1. PMP Projeto de Modelagem de Processo atual (AS-IS) com aprovações formais; 2. Formulário de Diagnóstico e Melhorias em Processos. D I A G N Ó S T I C O S S U G E S T Õ E S D E M E L H O R I A I T E M D E S C R I Ç Ã O I T E M D E S C R I Ç Ã O 0 1 F A L T A D E R E G I S T R O D O R E A L I Z A D O. A L G U N S S S Ã O R E A L I Z A D O S S E M Q U E O F O R M U L Á I O D E A B E R T U R A D E C H A M A D O P E L A I N T R A N E T T E N H A S I D O P R E E N C H I D O. 0 2 F A L T A D O R E G I S T R O D A S O L U Ç Ã O U T I L I Z A D A N O. O S P R O B L E M A S E S U A S R E S P E C T I V A S S O L U Ç Õ E S N Ã O F I C A M R E G I S T R A D O S P A R A Q U E P O S S A M S E R V I R D E C O N S U L T A / A P O I O P A R A U M F U T U R O S E M E L H A N T E. 0 3 N Ã O É F E I T O O C O N T R O L E D O T E M P O D E. 0 1 S E M P R E Q U E O C O R R E R U M A S O L I C I T A Ç Ã O D E Q U E N Ã O T E N H A S I D O F E I T A P E L O F O R M U L Á R I O D E A B E R T U R A, I S T O É, P O R E M A I L O U P O R T E L E F O N E, E S S A S O L I C I T A Ç Ã O D E V E R Á S E R R E G I S T R A D A N O S I S T E M A. 0 2 R E G I S T R A R N O S I S T E M A T O D O S O S P R O B L E M A S E S U A S R E S P E C T I V A S S O L U Ç Õ E S P A R A Q U E P O S S A M S E R V I R D E C O N S U L T A E M U M F U T U R O S E M E L H A N T E. 0 3 O T E M P O D E T O D O S O S S D E V E R Á S E R R E G I S T R A D O N O S I S T E M A. C

7 0 4 F A L T A D O A C O M P A N H A M E N T O D O. 0 5 F A L T A D E P R E E N C H I M E N T O D O G R A U D E S A T I S F A Ç Ã O D O U S U Á R I O P E L O N O F O R M U L Á R I O D E C H A M A D O D A I N T R A N E T. 0 4 T O D O S O S S D E V E R Ã O T E R S E U A C O M P A N H A M E N T O R E G I S T R A D O N O S I S T E M A. 0 5 T O D O S O S C H A M A D O S D E V E R Ã O T E R P R E E N C H I D O O G R A U D E S A T I S F A Ç Ã O D O U S U Á R I O P E L O N O F O R M U L Á R I O D E C H A M A D O D A I N T R A N E T. Formulário 5 Formulário de Diagnóstico e Melhorias Fase 5: Executar as adequações necessárias a implantação das melhorias definidas. Validar o PMP Projeto de Modelagem de Processo futuro (TO-BE) e obter aprovação formal para a implantação. ENTRADAS 1. PMP Projeto de Modelagem de Processo atual (AS-IS) com aprovações formais; 2. Formulário de Diagnóstico e Melhorias em Processos; 3. Material de Levantamento SAÍDAS 1. PMP Projeto de Modelagem de Processo futuro (TO-BE) com aprovações formais; 2. Plano de Ação para a implantação das melhorias com aprovações formais. Após a proposta de melhorias validadas com a SETIN, um Plano de Ação para a implantação foi definido. A validação da metodologia identificou algumas sugestões para a próxima versão, mas o resultado final da validação foi considerado pelo Grupo de Trabalho de Processos muito proveitoso. 5 - Conclusão Uma boa gestão organizacional pressupõe um contínuo alinhamento da estratégia com a estrutura e com os processos organizacionais. A partir de um bom modelo de gestão estratégico, é possível identificar quais são os processos críticos e os processos de apoio que são realizados na organização. Com isso, ficamos em condições de estabelecer onde será concentrado o esforço da gestão. Com os processos conhecidos a organização passa a realizar o que é necessário e exigido para satisfazer as necessidades dos clientes internos e externos. Compreendendo como os processos de fato são executados, torna-se possível otimizá-los de forma que a organização possa vir a funcionar melhor. Desta forma, pode-se obter a redução de tempos de ciclo, a diminuição de custos e a melhoria da eficiência e da qualidade. A modelagem dos processos de negócio permite à organização entender suas atividades, avaliar sua forma de executar tarefas e melhorar, continuamente, todo o seu processo de trabalho. 6. Referências 1-CAMEIRA, R.F. Hiperintegração:engenharia de processos, arquitetura integrada de sistemas componetizados com agentes e modelos de negócios tecnologicamente habilitados. Tese(doutorado). COPPE/UFRJ.Engenharia de produção.rio de Janeiro CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo, SP: Editora Atlas, MARANHÃO, Mauriti & MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de Cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Ed., ARAÚJO, Renata & CAPPELLI, Claudia & GOMES JR, Augusto & PEREIRA, Marluce & IENDRIKE, Hadeliane & IELPO, Daniel & TOVAR, José Augusto. A Definição de Processo de Software sob o Ponto de Vista da Gestão de Processos de Negócio. VI Simpósio Internacional de Melhoria de Processos de Software

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