GESTÃO E LIDERANÇA NAS UNIVERSIDADES CATÓLICAS

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1 PROF. WOLMIR THEREZIO AMADO Reitor da Pontifícia Universidade Católica de Goiás GESTÃO E LIDERANÇA NAS UNIVERSIDADES CATÓLICAS Pronunciamento do Reitor Posse da Diretora do IGPA, em 30 de junho de 2011 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

2 Série Pronunciamentos N. 1 - A FÉ E A CULTURA NO CAMINHO DA UNIVERSIDADE N. 2 - COMUNICAÇÃO PARA A VERDADE E A PAZ N. 3 - A UNIVERSIDADE RUMO AO FUTURO N. 4 - GESTÃO E LIDERANÇA NAS UNIVERSIDADES CATÓLICAS

3 GESTÃO E LIDERANÇA NAS UNIVERSIDADES CATÓLICAS 1. Uma vasta reflexão mundial, com ampla bibliografia e imensa quantidade de congressos, remete para o sentido, o alcance e o impacto da boa liderança e da boa gestão. Há um forte chamado para o protagonismo, talvez, decorrente do anseio moderno de construção do sujeito. 2. Da realidade pré-moderna do comunitarismo rural, migramos psicológica e culturalmente para a individualidade urbana e citadina das megalópoles. Como paradoxo, a conquista da liberdade individual levou também ao anonimato social e à massificação. Simultaneamente, estruturou-se o Estado moderno, com seus cargos e sua burocracia. Sob tal contexto, a liderança não é imprescindível aos cargos, nem possui caráter vinculante em relação a eles. Entretanto, ao início da segunda década do século XXI, a sociedade ainda aceita a gestão sem liderança e ainda concorda com ela? QUALIDADE DA GESTÃO, LIDERANÇA E EXCELÊNCIA EDUCACIONAL 3. Ocupar cargos parece fácil: basta, aparentemente, ter o domínio técnico sobre aquela área específica ou a especialização naquele ramo de trabalho ou serviço, documentados por um extenso currículo, com titulações e experiência profissional. Tais critérios, entretanto, parecem ter entrado em acelerado declínio. A emergência de novas e sucessivas gerações (x, y e z), educadas pelo ritmo das novas tecnologias, gerou novos padrões de comportamento profissional, novas referências de desempenho, novas linguagens, novos modos de exercício da gestão. 3

4 4. Diante do acelerado clima de mudança, instituições educacionais têm buscado uma solução precipitada para solucionar os problemas de gestão: ou investem em uma prova-concurso para avaliar a competência dos dirigentes-diretores; ou, no caso de algumas universidades, contratam empresas para recrutar candidatos de alto nível de desempenho, vindos de alhures, para dirigir a instituição. Tais atitudes têm chamado atenção e certamente revelam, para além dos métodos de avaliação, que a gestão é decisiva para o êxito das instituições ou organizações e que atualmente enfrenta profundo questionamento. 5. Instituições e organizações, governamentais ou não-governamentais, inclusive as do terceiro setor (nem públicas, nem privadas), enfrentam o grande desafio de requalificar sua gestão, sob o paradigma da liderança. Isso significa bem mais que uma capacitação operacional, uma atualização de procedimentos ou uma maior eficiência para prestar melhores serviços aos consumidores. 6. A qualificação para a liderança requer o domínio de competências para o fazer e para o ser; implica plena clareza, intelectual e existencial, acerca dos valores e princípios que fundamentam a organização-instituição (sua identidade), do porquê de sua existência: a que ela veio e a que ela se destina (sua missão), de suas grandes opções estratégico-institucionais, sua cultura organizacional. LIDERANÇA NA GESTÃO UNIVERSITÁRIA 7. Em uma universidade católica, gestão sempre é no imperativo do dever, um exercício de liderança da missão, em um estilo de serviço que se apresenta com os contornos da identidade institucional. Então, assumir um cargo de reitor, de pró-reitor, de diretor, de coordenador ou de chefia, na universidade católica, deverá ser diferente de exercer tais responsabilidades ou serviços em uma instituição educacional de natureza diversa (laica, privada, com fins lucrativos, estatal-governamental, estadual, federal...) Nós, que refletimos há mais de duas décadas, sobre a Constituição Apostólica Ex Corde Ecclesiae, promulgada em 15 de agosto de 1990, temos naquele documento uma decisiva referência para a gestão à luz da identidade e missão da universidade católica. Nela lemos que: Toda a Universidade Católica, enquanto Universidade, é uma comunidade aca-

5 dêmica que, dum modo rigoroso e crítico, contribui para a defesa e desenvolvimento da dignidade humana e para a herança cultural mediante a investigação, o ensino e os diversos serviços prestados às comunidades locais, nacionais e internacionais. Ela goza daquela autonomia institucional que é necessária para cumprir as suas funções com eficácia, e garante aos seus membros a liberdade acadêmica na salvaguarda dos direitos do indivíduo e da comunidade no âmbito das exigências da verdade e do bem comum (n. 12). 9. No centro da identidade de toda e qualquer universidade, há dois conceitos muito importantes, decorrentes da tradição: a autonomia institucional e a liberdade acadêmica. Tais conceitos presidem o modo de fazer gestão universitária, sempre de forma distinta da gestão de uma empresa, ou do governo de um regime representativo. Autonomia não é soberania, pois as leis internacionais reservam o conceito de soberania ao direito das nações. Portanto, a autonomia não é exercida à revelia das leis da nação, que a regulamentam. E a liberdade acadêmica é presidida pelas exigências da verdade e do bem comum, o que significa sua regulamentação por diretrizes curriculares, avaliação externa do Estado, comitês de ética na pesquisa, chancela acadêmica de autoridade competente. 10. A importância desses dois conceitos exigiu explicitação mais precisa na Constituição Apostólica: Autonomia institucional [afirma a Ex Corde Ecclesiae] significa que o governo de uma instituição acadêmica é e permanece interno à instituição. Liberdade acadêmica é a garantia, dada a quantos se dedicam ao ensino e à pesquisa, de, no âmbito de seu campo específico de conhecimento e de acordo com os métodos próprios de tal área, poder procurar a verdade em toda a parte aonde a análise e a evidência os conduzam, e de poder ensinar e publicar os resultados de tal investigação, tendo presente os critérios citados, isto é, de salvaguarda dos direitos do indivíduo e da comunidade, das exigências da verdade e do bem comum (Ex Corde Ecclesiae, nota n. 15). A SINGULARIDADE DA UNIVERSIDADE CATÓLICA E SUA RESPECTIVA GESTÃO 11. Além do que é comum à identidade de toda Universidade, as universidades católicas possuem características essenciais que as distinguem das demais; possuem uma inspiração cristã não só dos indivíduos, mas 5

6 também da Comunidade universitária enquanto tal ; desenvolvem reflexão e busca incessantes de conhecimento, ao qual procuram acrescentar, como contribuição, sua própria cosmovisão, seus valores, suas convicções; apresentam-se institucionalmente fiéis à mensagem, ao conteúdo, aos valores e ao testemunho histórico da experiência cristã; empenham-se no serviço educacional, sob um itinerário transcendente que dá significado à vida (Ex Corde Ecclesiae, n. 13). 12. Em uma Universidade Católica, há de se superar o fracionamento crescente do conhecimento. É preciso, pois, construir sínteses superiores do saber, cosmovisões articuladas, dimensões e óticas que se integram, pontes de diálogo entre a ciência, a técnica, a ética, a estética, o meio ambiente, a realidade social, a fé e a transcendência. 13. A pesquisa, na Universidade Católica, segue o mesmo rigor próprio do método, do objeto e da epistemologia de cada ciência. Todavia, essa pesquisa compreende necessariamente: a) perseguir uma integração do conhecimento; b) o diálogo entre a fé e a razão; c) uma preocupação ética; e d) uma perspectiva teológica (Ex Corde Ecclesiae, n. 15). A singularidade e especificidade das universidades católicas, em sua identidade e missão, também remetem para uma especificidade que distingue os dirigentes de tais instituições. SER GESTOR NUMA UNIVERSIDADE CATÓLICA 14. A representatividade oficial de um dirigente de Universidade Católica é de liderar a missão institucional. É daí que decorre sua principal referência de autoridade. Ele tem respeito e legitimidade porque comunga e implementa valores por mediações institucionais - processos educativos, normas, orientações, práticas de gestão, como construtor que edifica em fina sintonia com o projeto fundacional A sin-tonia com a identidade e com a missão leva à sintonia dos dirigentes entre si, em seus diversos níveis de responsabilidade. Não há comunhão com a missão, se não houver unidade entre os que implementam e lideram essa missão. Casa dividida não fica de pé. Não há missão institucional que resista à falta de unidade, à ausência de fraterna, efetiva e afetiva colegialidade. Respeito, mútua confiança, compromisso recíproco, responsabilidade conjunta, solidária obediência na diretividade, é isso que confere fortaleza à liderança.

7 16. A gestão colegiada requer uma visão global, organicamente articulada, com percepção institucional conjunta e com equilibrada integração entre o setorial e o global. É importante que o gestor esteja sintonizado com o setor ou área que preside, pois, é aí que recebe a responsabilidade imediata de administrar. Gestores que não dedicam tempo para conhecer o seu colegiado, para acompanhar os professores, alunos e funcionários, para cuidar dos equipamentos, suprimentos e estrutura física, acabam acumulando problemas que incidem sobre toda a Universidade. Todavia, gestores que enxergam toda a Instituição apenas na ótica de seu setor, podem enveredar pelos caminhos do corporativismo, dos pequenos feudos fechados em si próprios, das ilhas que só se veem a si próprias. 17. A gestão de uma universidade é sempre gestão acadêmica. Quem a assume deve ter clareza de que terá de liderar, ao mesmo tempo, ações de ensino, de pesquisa e de extensão. Se a execução dessas dimensões acadêmicas requer ações especializadas, seu gerenciamento deve sempre focá-las em conjunto. A vida acadêmica se estrutura e desenvolve na implementação do Projeto Pedagógico Institucional, que inspira os Projetos Pedagógicos dos Cursos da instituição. Esses projetos concretizam localmente as Diretrizes Curriculares Nacionais, favorecendo ao mesmo tempo certa uniformidade e a necessária inovação do sistema acadêmico nacional. Esses projetos e essas diretrizes são a matriz imprescindível da ação do gestor universitário, que deve acompanhar todos os processos de ensino-aprendizagem em sua integralidade, da inscrição ao vestibular até a formatura, por assim dizer. Sem dúvida, um eixo decisivo na concepção atual do ensino superior é o da avaliação. Cabe ao gestor estimular e conduzir a participação de sua unidade nos Processos Avaliativos institucionais, das avaliações em sala até no ENADE. Promover a avaliação permanente é o marco da liderança inovadora, que busca reconhecer as novas demandas e exigências do ensino superior. 18. Ao assumir um cargo, é preciso ter a coragem de se distinguir. Isso não é fácil no início. Seria mais confortável se considerar entre os pares, equiparado aos demais docentes ou funcionários. Entretanto, as atribuições do gestor são diferentes e requerem uma impostação própria. É preciso mediar as diferenças, manter a unidade, proteger o bem comum. O gestor não lidera apenas uma categoria; ele deve compatibilizar e harmonizar pedagogicamente, no âmbito do projeto educativo, os professores, os funcionários-servidores e os alunos, além da comunidade externa. Deve cobrar o cumprimento das obrigações e dos deveres, discernir os direitos, apontar o caminho. O gestor deve exercer, também, o poder disciplinar, em primeira instância, conforme prevê o Regimento Geral da Instituição. 7

8 19. A representação do gestor sempre é representação institucional, nunca representação de uma categoria ou de uma instância em particular. É preciso, pois, evitar os equívocos e as confusões na representatividade. Há quem transfira o modelo e os procedimentos do Conselho de sua categoria profissional para a representatividade acadêmica; há quem equipare o modelo de legislar do parlamento ao do Conselho Universitário; há quem faça referência ao sistema eleitoral do Estado para considerar a legitimidade dos cargos na Universidade. A representatividade, numa universidade católica, não é proveniente de minorias ou maiorias; sempre é a representação de uma identidade e de uma missão, sob um ato de delegação e nomeação, numa estrita reciprocidade de con-fiança. OS MARCOS REGULATÓRIOS PARA A GESTÃO A liderança do dirigente de uma Universidade Católica também é conformada por leis civis e canônicas. Por concessão do Estado brasileiro, uma pessoa jurídica, a Mantenedora, recebe especial licença para exercer função educativa. Então, ela funda uma escola, uma universidade, atende a todas as exigências legais e cumpre com regularidade suas funções. No caso de nossa Universidade, o Presidente da Mantenedora, em ato formal, transfere ao reitor cargo próprio inerente à instituição universitária o poder ordinário de fazer a gestão acadêmica, financeira, patrimonial e de pessoal. As atribuições do reitor são intransferíveis, porém compartilhadas. Para isso, existem os atos de delegação de poderes e as assinaturas conjuntas. Assim, para a investidura em um cargo, o grão-chanceler e o reitor emitem uma portaria e um ato de nomeação. Com caráter vinculante, desde então, a assinatura daquela pessoa passa a ter validade jurídica, com respectivas consequências legais. Além de cargos individuais, ainda há nomeações jurídicas para comitês: de ética em pesquisa, conselhos editoriais etc. Tudo aquilo que os membros desses comitês aprovam tem consequências legais. Por isso, devem ter fina sintonia institucional. As assinaturas jurídicas também se fazem conjuntamente em diplomas e nos demais documentos acadêmicos oficiais. Acompanham, inclusive, os projetos de pesquisa, significando que a responsabilidade sobre o que é pesquisado e as suas consequências são compartilhadas pelo reitor, por meio de sua assinatura. Portanto, nenhuma deliberação coletiva de congregações ou de colegiado tem qualquer efeito jurídico, por mais relevante que seja. Responde formalmente aquele que imprime sua assinatura oficial, devidamente constituída na forma da lei.

9 21. Além da assinatura, o pronunciamento de um dirigente sempre é pronunciamento oficial, com representação institucional. Ele dirige uma universidade católica, suas palavras e seus gestos representam a instituição. Para isso, deve se esforçar em compreender e assimilar o pensamento e a postura de sua Instituição, com seus ritos, sua linguagem e suas concepções oficiais e, a partir disso, pronunciar-se criativamente. Se, porventura, suas convicções ou seus valores não forem coincidentes com os da instituição, deve mantê-los em foro privado, ou, se assim o exigir sua consciência, deve renunciar ao cargo por incompatibilidade de identificação. 22. Ainda sob o aspecto jurídico, a boa gestão deve se orientar pelas políticas, diretrizes e normas institucionais. Além da legislação expedida pelo Ministério de Educação, das normas da Sociedade Goiana de Cultura (a Mantenedora), do Código de Direito Canônico, das orientações emanadas pela Congregação para a Educação Católica (em Roma), a PUC Goiás também tem amplo corpo normativo. Nesse marco regulatório da nossa Universidade, há duas importantes coleções: a Série Legislação e Normas (que contém seus Estatutos, seu Regimento, seus Regulamentos e suas Normas) e a Série Gestão Universitária (que apresenta as Políticas e Diretrizes para o ensino, a pesquisa, a extensão e a gestão, além do Plano de Desenvolvimento Institucional). Dirigir a Universidade não é apenas cumprir bem as normas; também não é agir à revelia ou pela pressão das demandas, pelo ímpeto das iniciativas ou pelo mero desejo subjetivo. DISPONIBILIDADE DE TEMPO PARA A GESTÃO 23. O dirigente universitário de uma universidade católica deve ter ampla compreensão e ampla atuação no âmbito próprio da academia, com liderança na comunidade educativa. Por isso, deve dispor de tempo integral e exclusivo para se dedicar à Instituição. Ele deve ter tempo disponível para a convivência, para ouvir e para falar nos momentos oportunos. Também precisa dispor de silêncios de meditação, para refletir e bem orientar com palavras e com atitudes. Quando o gestor limita-se aos estritos espaços de tempo do expediente e seu espaço de convivência se restringe ao gabinete, sua percepção dos problemas limita-se às correspondências enviadas pelo computador, pela Ouvidoria ou pelos abaixo-assinados. Supre sua deficiência de tempo acelerando a solução das demandas e despachando os processos formais, mas não se reinventa na liderança, não exerce a criatividade, não se antecipa aos problemas, não se torna uma presença marcante. 9

10 LIDERANÇA QUE EDUCA 24. Espera-se que os dirigentes universitários sobretudo numa Universidade Católica sejam reconhecidos como educadores. A gestão universitária não é equivalente ao exercício da docência, mas o bom gestor também educa. Suas ideias, suas iniciativas, suas atividades, sua postura, suas convicções, sua convivência, influenciam a implementação do projeto educativo, o aprofundamento dos valores que a instituição professa, a missão que a Universidade empreende. Portanto, um dirigente de Universidade deve inspirar valores e atitudes, transformando sua gestão em prática que educa, forma as pessoas e a comunidade. ANALISAR E EMPREENDER 25. A boa liderança universitária analisa e aprende com as análises. Sabe discernir tendências e cenários sociais, econômicos, psicoculturais e educacionais. Não fica paralisada diante dos problemas; transforma-os em desafios. Transfigura crises em oportunidades, supera dificuldades reinventando-se, rompe práticas superadas, enfrenta resistências decorrentes de acomodações. Sabe dosar o tempo de ouvir com o tempo de agir. Estabelece metas e cronogramas. Localiza novos talentos que possam vir a apresentar inovação. Redistribui as responsabilidades e compartilha incessantemente. Avança com discrição a fim de não inibir novas possibilidades, nem anular os colaboradores. Mede palavras para não ofender ou intimidar. Sabe o que quer e segue com determinação e firmeza, mesmo quando temores e reticências levam a vacilar. Faz algumas paradas estratégicas para esperar que o alcancem ou acelera o passo para alcançar quem está à frente. Prefere caminhar um pouco mais lento para caminhar junto, mas também incentiva para que a caminhada se acelere. Sabe que pode fazer sempre um pouco melhor, tem autocrítica, busca o aperfeiçoamento, toma decisões com energia e discernimento, empreende em tudo. O BOM LÍDER FORMA NOVOS LÍDERES A boa gestão capacita novas lideranças. Para isso, compartilha mais, delega e supervisiona, reúne com mais frequência, deixa certa margem para o ensaio e erro, mantém condições para a distância que respeita e a proximidade que acompanha.

11 27. O bom dirigente é um bom observador, tem olhar clínico sobre os talentos das pessoas, avalia silenciosamente as capacidades e habilidades dos outros, admira com discrição, tem memória sobre nomes com maiores potencialidades. 28. O bom líder não é aquele que é insubstituível; antes, é aquele que formou boas lideranças, que suscitou talentos, que criou oportunidades, que assegurou a boa continuidade da instituição ou da organização. Outros tiveram dele aprendizagem e projeção, oportunidade e condição para crescer. 29. Universidades Católicas que não são dirigidas por congregações religiosas (salesianos, maristas, jesuítas etc.) têm o desafio enorme de formar novos líderes que continuem a obra e a missão. Uma Universidade Católica gerida por professores nem sempre apresenta sua identidade institucional de maneira tão evidente. Em seu espaço físico não há padres ou religiosos morando. Seus dirigentes têm apenas vínculos empregatícios, não um ministério ordenado ou votos religiosos. Seus sucessores não estão sendo formados em seminários ou conventos. Sua passagem pela gestão é transitória, seu perfil de formação é de variada qualificação profissional, seus estilos e linguagens são diversos. É especialmente em tais contextos institucionais que a formação de quadros de liderança é imprescindível e muito exigente. Um descuido nessa responsabilidade de formar novos líderes-dirigentes e a instituição se descaracterizará, perdendo o foco de sua missão. PROJETO PUC GOIÁS, RUMO AO FUTURO 30. Muito foi feito em 52 anos de história da PUC Goiás. Nossos antepassados deram o melhor de si para que essa obra fosse edificada. Também fizemos muito. Louros, aplausos, reconhecimento e gratidão por tudo! Mas, agora, é preciso levar a Universidade para o futuro. Novo contexto, cheio de desafios, requer novas e criativas respostas históricas. O que já deu certo no passado, como estratégia institucional, pode não ser o mais adequado para o futuro. Portanto, não há receitas; há projeto. 31. Gostaria de acentuar nossas três opções fundamentais, que devem ser abraçadas com renovado vigor: a opção pela excelência PUC; a opção pela internacionalização; e a opção pela sustentabilidade financeira. 11

12 32. Também recordo das quatro ênfases de nossa gestão colegiada: 1) a qualidade social, compromisso histórico de nossa universidade que é católica e comunitária; 2) a ciência e a tecnologia, na perspectiva da inovação; 3) o meio-ambiente, renovando o compromisso com a vida no planeta; 4) e a formação integral, capacitando para a profissão, para a atividade intelectual, para a cidadania e para a realização humana. 33. Podemos e devemos ainda crescer muito nos indicadores de qualidade, na avaliação externa, na produção acadêmica, no desempenho da gestão, no serviço à comunidade. Por isso, é preciso somar energias, fortalecer vínculos de solidariedade, revigorar as esperanças, enfrentar com criatividade os novos desafios. A compreensão e o apoio de nossos familiares, a presença e o apoio dos colegiados, a orientação do grão chanceler, a sintonia da gestão e, sobretudo, a benção e a proteção do Pai Eterno nos levarão a avançar com passos firmes e seguros rumo ao futuro, mais amplo, mais vasto e mais profundo. Goiânia, 30 de junho de Wolmir Therezio Amado REITOR DA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS 12