Plano Director de Sistemas de Informação

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1 Plano Director de Sistemas de Informação Celso Brito, Germano Magalhães Universidade do Algarve Faculdade de Ciências e Tecnologias {a25074, a14073}@ualg.pt Abstract In this article we introduce one method for the planning of business information systems (PDSI). For this matter, we introduce some concepts, such as: Information, Information Technology (TI), Organization, Management Information Systems (GSI), their activities, motivations and focus. We also show the relation between cost and benefit of the information. We introduce a method with their different stages for the planning of business information systems (PDSI). We also introduce a comparison between companies that make the planning of their information systems and those that don t do it. Resumo Neste artigo apresentamos um modelo para elaboração de um Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI). Para tal, introduzimos alguns conceitos tais como: Informação, Tecnologias de Informação (TI), Sistemas de Informação (SI), Organização, Gestão de Sistemas de Informação (GSI), as suas actividades, motivações e foco. Mostramos ainda a relação entre custo e benefício da informação. Apresentamos ainda um método com as suas várias actividades para o Planeamento dos Sistemas de Informação (PSI). Mostramos também uma comparação entre organizações que utilizam o PDSI, e outras que não o fazem. 1. Introdução As organizações enfrentam actualmente diversos problemas, como a concorrência agressiva, a globalização dos mercados e o aumento da exigência dos consumidores. Assim sendo, as organizações devem possuir produtos e serviços diferenciadores com qualidade e capazes de satisfazer as necessidades dos seus clientes. O aparecimento dos Sistemas e das Tecnologias de Informação veio permitir uma melhoria no desempenho das organizações onde assumem um papel primordial, criando, memorizando, tratando e transmitindo informação em tempo útil de modo a minimizar o erro na tomada de decisão. A gestão moderna obriga a um elevado ritmo de tomadas de decisão. Esse ritmo imposto pela velocidade de alteração dos mercados cria nos gestores a necessidade de informação de qualidade e valor no momento das tomadas de decisão. A utilização do Plano director de Sistemas de Informação (PDSI) vem satisfazer essa necessidade fornecendo à organização informação essencial que lhes permita serem cada vez mais competitivas. Nesse sentido, as organizações devem assumir a informação como um recurso. Como qualquer outro recurso, também a informação deve ser gerida, planeada e mantida. 2. Conceitos relacionados Para um melhor enquadramento teórico sobre o tema apresentamos alguns conceitos relacionados com o Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI): (i) Informação. Segundo [2] informação é um conjunto de dados que, quando fornecidos de forma e tempo adequados, melhora o conhecimento daquele que o recebe, ficando este mais habilitado a desenvolver determinada actividade ou tomar determinada decisão. (ii) Tecnologias de Informação são o conjunto de equipamentos e suportes lógicos (hardware e software) que permitem executar tarefas como aquisição, transmissão, armazenamento, recuperação e exposição de dados. São exemplo, os computadores, estruturas de rede, bases de dados, etc. (iii) Sistemas de Informação são a combinação de procedimentos, informação, pessoas e TI, organizadas para o alcance de objectivos de uma organização. Os SI devem dar suporte aos Sistemas de Actividade Humana (SAH). Em [1] foram identificados quatro tipos de SI, são eles: (a) Sistemas de Nível Estratégico ou Executive Suport System (ESS). Fornece aos executivos/gestores de topo acesso a informação geral para gestão da organização. (b) Sistemas de Apoio à Gestão, dos quais fazem parte os DSS Decision Suport Systems e os MIS Management Information Systems. Os MIS convertem informação sobre transacções para a gestão da organização. Os DSS ajudam os utilizadores na tomada de decisões. (c) Sistemas do Nível de Conhecimento ou KMS Knowledge Management Systems. Os KMS pretendem dar suporte a actividades que geram conhecimento especializado em áreas bem definidas. (d) Sistemas de Nível Operacional ou TPS Transaction 1

2 Processing Systems. Os TPS recolhem e mantêm informação sobre transacções. (iv) Organização. De uma maneira muito simplificada, é um conjunto de processos que comunicam entre si. A representação clássica de uma organização identifica três níveis: estratégico, gestão e operacional. Cada nível da organização tem necessidades próprias quanto aos SI. Os tipos de SI identificados em (iii) podem estar relacionados com os níveis da organização conforme a Tabela 1. Nível Estratégico Nível de Gestão Nível Operacional Executive Suport Systems Decision Suport Systems Management Information Systems Knowledge Management Systems Transaction Processing Systems Tabela 1. Níveis da organização e tipos de SI Custo e benefício da informação. Pelo acima exposto, poderíamos sentir-nos tentados a sugerir que quanto mais informação tivéssemos, melhor conhecimento teríamos para tomar decisões. Podemos ver em quase toda a bibliografia que existe uma relação entre custo, quantidade e benefício da informação. Essa relação apresentada em [4] pode ser visualizada no gráfico da Figura 1. (ESI), onde explora-se e utiliza-se aquilo que foi planeado no PSI e desenvolvido no DSI. Para que se desencadeie um processo de GSI, é necessário que as organizações se sintam motivadas a gerir o recurso informação. Essa motivação ou necessidade surge normalmente associada ao reconhecimento da importância da informação da utilização (i) das TI para a obtenção de vantagens competitivas; (ii) dos SI para definição de estratégias. Foram identificadas em [2] três naturezas distintas dessa motivação, são elas: (i) Conceptual, diz respeito ao exercício normal da actividade de gestão. (ii) Prática é o reconhecimento de problemas, normalmente relacionados com a aquisição de tecnologia sem planeamento, apenas para necessidades pontuais. (iii) Estratégica, surge como consequência do ambiente competitivo onde as organizações estão inseridas, procura oportunidades pela utilização das SI/TI. Saber qual o foco da organização face ao SI é fundamental para a sua gestão. Um modelo proposto por Galliers [Galliers 1987, Galliers 1991] descreve a evolução do foco em cinco fases distintas tal como representado na Figura 2. Figura 1. Custo e benefício da informação O gráfico mostra que mais informação acarreta um aumento de custos, nomeadamente na sua recolha e selecção. Verifica-se também que, a partir de um determinado ponto, a existência de mais informação não resulta num maior benefício pela utilização da mesma Gestão dos Sistemas de Informação (GSI). A informação é um recurso das organizações. Como tal deve ser gerido. Pelo apresentado em [1], [2] e [3], vemos que a GSI é composta por três fases distintas: (i) Planeamento (PSI), quando faz-se a análise, a definição e implementação estratégica dos SI. (ii) Desenvolvimento (DSI), quando é feita a análise, concepção, construção, implementação e manutenção dos SI. (iii) Exploração Figura 2. Evolução do foco do PSI Numa primeira fase, os SI eram vistos como uma actividade isolada preocupada com a eficiência do suporte à organização. O foco era essencialmente tecnológico e de resolução de problemas correntes. Nesta fase, grande parte das organizações vêm nos SI/TI um custo e não um investimento. Na segunda fase, o foco passa a ser uma actividade reactiva às mudanças, ainda centrado na resolução de problemas, no entanto, preocupado com a eficácia da utilização dos SI/TI. Já na terceira fase, o PSI centra-se na formulação de estratégias e objectivos, mantendo as suas preocupações com a eficácia dos SI/TI. Na quarta fase: os SI pretendem detectar pró-activamente melhorias na competitividade da organização. O foco volta a ser as TI, mas agora com o objectivo de 2

3 determinar oportunidades competitivas para a organização. Nesta fase, as organizações vêm os SI/TI como um investimento com benefícios tangíveis e/ou intangíveis associados. Por fim identifica uma quinta fase que mistura os diversos focos anteriores. O PSI torna-se então um processo de determinação das necessidades da organização em SI/TI, determinação do seu impacto na estratégia competitiva, onde a preocupação com a eficácia e eficiência devem relacionar-se quer na formulação de estratégias, quer na resolução de problemas. Tal como na fase anterior, aqui também as organizações não vêm nos SI/TI um custo, mas sim um investimento Plano Director de Sistemas de Informação será o documento resultante do PSI. Desse documento irão constar directrizes sobre: (i) o futuro desejado para o SI, isto é, o papel pretendido para o SI na estrutura e actividade da organização; (ii) o modo como o SI será suportado pelas TI: a arquitectura da informação, os meios computacionais e de comunicação utilizados; (iii) a forma de concretizar e operar esses suportes. E/M A Ends-Means Analysis EAP Enterprise Architecture Planning HSPA Hierarchical Systems Planning Approach IQA Information Quality Analysis ISP/IE Information Strategy Plnning/Information Engeneering Tabela 2. Métodos de PSI Para este trabalho seleccionámos um método desenvolvido em [2]. Trata-se de um método que tem por base o BSP business system planning desenvolvido pela IBM em 1994 composto por treze etapas representadas na Figura 3. Cada uma das etapas será descrita nas subsecções seguintes. 3. Como fazer um PDSI? Sendo o PDSI um produto resultante da actividade de PSI, nesta secção iremos abordar a actividade de PSI, apresentando um método e descrevendo as suas etapas. Como a grande maioria das actividades de planeamento, esta também deve seguir um método. Um método pode ser definido como o modo de fazer as coisas e irá estruturar, coordenar e dirigir a actividade de planeamento. A escolha do método a seguir está intimamente ligada com as motivações, foco e objectivos pretendidos, tal como visto anteriormente, é fundamental para o sucesso do PSI. Figura 3. Etapas do método de PSI 3.1. Métodos e etapas do PSI A actividade de PSI deve seguir um método. A diversidade de métodos existentes é enorme, consequência dos diferentes objectivos do PSI. Em [2] foram identificados mais de cinquenta métodos diferentes. Na Tabela 2 são apresentados os mais listados. BIAIT BICS BSP RLC CSF Business Information Analysis and Integration Technique Busines Information Characterization Study Business Systems Planning Custumer Resource Life Cycle Critical Success Factors 3

4 Actividades preliminares. Antes do início formal de um projecto de PSI, deverão realizar-se diversas actividades de modo a obter o compromisso de todos os envolvidos e a preparar as actividades subsequentes. A primeira actividade a realizar nesta etapa é o (i) estabelecimento do âmbito do produto, a definição do âmbito do estudo é crucial, de modo a ser possível que todos os participantes possam reconhecer as áreas onde devem concentrar as suas actividades. A segunda é (ii) definição da equipa de projecto, como qualquer projecto deverá ser seleccionado um líder. O líder de projecto deverá ter um bom conhecimento e perspectiva global da organização de modo a formar uma boa equipa, uma outra actividade é a (iii) orientação da equipa de projecto, o líder da equipa deve realizar uma sessão de sensibilização com a equipa de trabalho para discutir alguns tópicos como a perspectiva geral da abordagem utilizada, a revisão das actividades a realizar e a preparação do plano de estudo Preparação do estudo. Após a definição das datas de início e fim do estudo, devem ser consideradas algumas actividades, (i) preparação do local de trabalho, a eficácia do estudo de PSI dependerá em muito da existência de uma sala definida para o efeito. Como outra actividade da preparação do estudo, temos a (ii) identificação da informação a recolher, para reunir a informação de suporte a equipa deverá estabelecer uma biblioteca de referência, quer da organização, quer do SI. Toda a informação necessária para o estudo deverá estar acessível à equipa, depois faz-se o (iii) agendamento de entrevistas, deverá efectuar-se um número razoável de entrevistas, pois cada entrevista adicional implica nova informação. Uma outra actividade é (iv) procedimentos de gestão do projecto, onde se elabora o plano de trabalho, o plano que comporta todas as actividades e datas de realização, deste o início até ao relatório final. O plano de trabalho é representado por um gráfico de Gantt e por última actividade a (v) revisão do trabalho realizado, antes de se prosseguir o estudo, todos os planos devem ser revistos com o patrocinador (responsável máximo pela realização do estudo por parte da organização) Início formal do estudo. A condução da reunião de arranque é a primeira grande actividade da execução formal do estudo e todos os membros da equipa deverão estar presentes. Marca também o início das actividades a tempo inteiro da equipa. No início da reunião, uma das tarefas primárias é a revisão da informação sobre a organização e do suporte do processamento de dados, o que pode ser acompanhado através de três apresentações. O patrocinador deve apresentar a situação da organização e a sua visão do futuro. O líder deverá fornecer um maior detalhe discutindo a informação que foi recolhida e a sua visão da organização. O director do SI deverá fornecer, então, uma revisão do suporte de processamento de dados Definição dos processos da organização. Após obter uma visão global da organização ao longo das fases anteriores, a equipa de projecto irá desenvolver esse conhecimento e construir modelos que permitam a compreensão dos requisitos de informação da organização e do suporte de processamento de dados existentes. Os processos da organização são definidos como grupos de decisões relacionados logicamente e actividades necessárias para gerir os recursos da organização. Começa-se por efectuar a (i) identificação dos produtos/serviços e recursos envolvidos, para tal considera-se um grupo de produtos principais ou produtos que são geridos por um processo similar. Também deverão ser identificados os recursos envolvidos. Existem quatro recursos básicos: as instalações/equipamento; a matéria-prima; os recursos financeiros e por fim os recursos humanos. Como segunda actividade, (ii) identificação dos processos de planeamento estratégico e gestão, após o trabalho de preparação que foi realizado na recolha de informação sobre o planeamento organizacional, Factores Críticos de Sucesso (FCS) e medidas de desempenho, não deverá ser difícil a identificação dos processos envolvidos. De seguida faz-se a (iii) identificação dos processos relacionados com os produtos/serviços e recursos, a identificação de processos consiste em verificar cada produto/serviço e os recursos envolvidos durante e seu ciclo de vida, depois elabora-se o (iv) agrupamento/divisão de processos, agora poderá ser necessário agrupar ou separar alguns processos de modo a reduzir inconsistências nos vários níveis e a combinar processos semelhantes. (v) Descrição de cada um dos processos, a descrição de cada um dos processos é uma tarefa trabalhosa mas, no entanto, é extremamente importante, uma vez que irá reflectir o conhecimento da equipa. As descrições poderão ter a forma de lista ou narrativa. Então por fim realiza-se a actividade (vi) relacionamento dos processos com a organização, estando os processos identificados e descritos poderão ser relacionados com a estrutura organizacional, de modo a auxiliar a equipa a identificar que pessoas adicionais poderão ser entrevistadas e a clarificar dúvidas acerca dos processos. Para fazer o relacionamento entre processos e a estrutura organizacional, e a equipa desenvolve uma matriz processos/organização, a qual ilustrará quem é responsável por que processos, essa pode ser visualizada na figura 4. 4

5 Figura 4. Matriz Processos/Organização Após colocar os processos e as unidades organizacionais na matriz, esta é completada indicando o envolvimento de cada unidade em cada processo. Os tipos de envolvimento são: decisor (D), fortemente envolvido (F) e algum envolvimento (A) Identificação dos requisitos de dados. Estando os processos definidos, o próximo passo é identificar e definir as entidades da organização, as classes de dados e suas relações. Para tal a actividades a desenvolver em primeiro lugar é a (i) identificação e definição das entidades da organização, uma entidade é algo sobre a qual a organização deseja manter informação. Depois efectua-se a (ii) determinação da criação e uso dos dados por cada processo, consiste em identificar os dados que deverão estar disponíveis e os dados criados por cada processo. De seguida faz-se a (iii) identificação das classes de dados, o relacionamento dos dados com os processos conduz directamente à identificação das classes de dados e por fim realiza-se a (iv) definição das classes de dados, onde cada classe deve ser definida com frases completas. A definição deverá incluir uma descrição do tipo de dados incluídos na classe de dados e alguns exemplos específicos Definição da arquitectura de informação. Após a identificação das classes de dados, devem ser estabelecidas as relações entre as mesmas e os processos. Para o estabelecimento desta relação, é utilizada a matriz processo/classes de dados, como é mostrado na figura 5. Figura 5. Matriz Processos/Classes de Dados Para construir a matriz processos/classes de dados da figura 5. é necessário realizar as actividades seguintes: Listar os processos ao longo do eixo vertical; Listar as classes de dados ao longo do eixo horizontal; Listar as classes de dados criadas por um processo, colocar um C na intersecção da linha do processo com a coluna da classe de dados; Colocar um U na intersecção de cada processo com cada classe de dados que utilize; Verificar se todas as classes de dados se encontram presentes e cada uma das classes de dados é criada por um e um só processo; Organizar os processos de modo a que aqueles que têm muita partilha de dados fiquem próximos; Identificar grupos de processos que utilizam praticamente os mesmos dados. Para cada grupo identificar todas as classes de dados criadas pelos processos desse grupo; Criar um fluxo sempre que um processo utilize uma classe de dados criada por um processo de outro grupo. O fluxo deverá ser definido desde o grupo de criação da classe de dados até ao grupo que a utiliza; Simplificar o gráfico, para apresentação é conveniente simplificar o diagrama de fluxos, para isso remover os C e os U, utilizar fluxos nos dois sentidos e mover os grupos de processos e classes de dados de forma a ficarem com um aspecto de fácil leitura; Completar o gráfico, um esquema completo da arquitectura é muito útil como ferramenta de comunicação à gestão. 5

6 Análise do apoio actual do SI aos processos. Nesta etapa, pretende-se analisar o apoio actual do processamento de dados na organização de forma a desenvolver recomendações para aplicação futura para desenvolver perspectivas em (i) suporte dos SI aos processos pretende identificar processos que não recebem apoio das aplicações actuais; processos que recebem apoio de algumas, mas não de todas aplicações e potenciais aplicações redundantes. Para uma melhor visualização e interpretação desta informação, cria-se uma matriz de aplicações/processos com as suas relações. E em (ii) utilização actual dos dados pretende-se compreender que parte de dados estão actualmente a ser automatizados e que aplicações os utilizam. Para uma melhor compreensão do modo como os dados são partilhados pelas aplicações, cria-se uma matriz de aplicações actuais/classes de dados, como exemplifica a figura 6. Figura 6. Matriz Aplicações/Classes de Dados A informação aqui recolhida será útil no desenvolvimento de prioridades de implementação Realização de entrevistas. Nesta etapa realizam-se entrevistas aos executivos no sentido de atingir os objectivos seguintes: (i) validar os processos, classes de dados, organização e as suas inter-relações; (ii) clarificar a direcção futura da organização e o seu impacto nos requisitos de informação; (iii) identificar e documentar os problemas da organização para que possam ser relacionados com os processos e classes de dados; (iv) quantificar, quando possível, o custo da resolução dos problemas. Esta etapa poderá seguir as seguintes actividades: (i) preparação geral, (ii) preparação de cada entrevista em particular, (iii) realização de cada entrevista, (iv) conclusão da entrevista; (v) sumarização de cada entrevista e análise de resultados e por fim a (vi) actualização dos gráficos. Esta etapa serve como um marco de revisão para todo o trabalho efectuado até aqui. Caso seja necessário, são feitos ajustes às etapas anteriores Sistematização da informação e conclusões. Após a recolha de informação das fases anteriores, tornase necessário organizar, analisar e retirar conclusões a partir da mesma. Os objectivos desta etapa são: (i) confirmar à gestão que os aspectos abordados nas entrevistas foram compreendidos, aceites e fazem parte da análise global da organização, (ii) fornecer uma base para recomendações e um plano de acção, (iii) ajudar a definir prioridades na arquitectura e (iv) fornecer informação para a descrição das aplicações na arquitectura de informação. Tal como em etapas anteriores, também nesta podem enumerar-se as actividades que servem de guia para os seus objectivos. Sendo elas a (i) organização e refinamento da informação, a (ii) definição de categorias de conclusões, a (iii) Ordenação dos problemas por categorias, (iv) descrição das conclusões e por fim para terminar a (v) ordenação dos problemas por prioridades em termos de arquitectura Determinação de prioridades de implementação. Para que se possa iniciar a implementação logo que possível, é necessário definir prioridades. A informação produzida até aqui nas fases anteriores, deverá servir de base para determinar as prioridades de implementação. Para a determinação das prioridades, podemos considerar as seguintes actividades: (i) determinação dos critérios de definição de prioridades, (ii) listagem e classificação das aplicações potenciais, (iii) documentação das aplicações recomendadas e por fim a (iv) definição das opções de implementação Análise da gestão de informação. Tal como referido na subsecção Erro! A origem da referência não foi encontrada., a informação é um recurso essencial para a organização. Como tal, o PSI deve garantir que esse recurso é gerido de forma adequada, de modo a dar apoio às necessidades da organização. Nesta fase, deverão ser abordados os aspectos relativos a: missão da gestão de informação, equipa de direcção e organização da informação Desenvolvimento de recomendações. Nesta etapa são desenvolvidas as recomendações resultantes das conclusões obtidas pela análise das etapas anteriores. Concentram-se essencialmente na arquitectura de informação, na gestão da informação e nos sistemas finais. Estas recomendações constituem o plano estratégico de informação. Este plano deve ser apresentado à gestão para validação. 6

7 Documentação e comunicação de resultados. Neste ponto estão reunidos todos os elementos do PSI, e pode-se então concretizar o seu produto, isto é, o PDSI. Constrói-se assim o relatório final que deverá ter uma estrutura como a apresentada na secção seguinte. 4. Proposta para elaboração de um PDSI Apresentamos aqui uma proposta para a estrutura de um PDSI. Tal como vimos nas secções anteriores, o PDSI será um documento importante na organização por conter informações estratégicas sobre a mesma. Irá conter o presente e o futuro desejável da organização. Passamos a descrever a proposta nas subsecções abaixo Relatório executivo Os executivos das organizações não têm muito tempo e necessitam de informação importante. Este ponto destinase a eles. Deverá de uma forma objectiva, clara e concisa, sem ultrapassar dois parágrafos, ser um resumo de todo o documento. Deverão estar indicados o objectivo, metodologias, recomendações e acções a desenvolver Introdução Da introdução deverão constar o alcance e objectivos do estudo, de forma detalhada. Isto é, deverá estar bem explicito o que se pretende com o PSI Métodos do estudo. Neste ponto deverão ser apresentados os conceitos do método escolhido, bem como as motivações para a sua escolha. Deverá estar expressa a visão global sobre a abordagem utilizada. Vimos anteriormente que os objectivos pretendidos, a motivação e o foco dos SI influenciam a escolha do método. Essa escolha deve estar claramente justificada A organização. Neste ponto pretende-se dar uma visão global da organização. Essa visão conduzirá à definição de estratégias, bem como as suas condicionantes. Deverão ser descritos aspectos sobre: (i) Ambiente externo a organização, isto é, o ambiente económico e politico do meio onde está inserida. Abordam-se também factores como a tecnologia, clientes, fornecedores e concorrentes presentes nesse mesmo meio ambiente. (ii) Ambiente interno, indicando as políticas, práticas e restrições da organização em estudo. (iii) Planeamento organizacional, indicando metas, objectivos e estratégias da organização. São também referidas as medidas de desempenho e controle para os mesmos. (iv) Estrutura da organização, apresentando o organograma, número de pessoas e a sua distribuição geográfica. (v) Produtos e serviços, com a sua descrição e volume. Também os mercados e o seu posicionamento, bem como as suas tendências. (vi) Análise financeira, onde são apresentadas o posicionamento da organização, no que respeita a estatísticas, e retorno de investimento. (vii) Processos da organização. Aqui são detalhados todos os processos e grupos de processos da organização. Este ponto é importante para a interpretação das matrizes e conclusões Os Sistemas de Informação. Neste ponto pretende-se dar uma visão global do papel actual e futuro dos SI na organização. Deverão ser focados os aspectos abaixo indicados: (i) Ambiente externo, indicando: fornecedores, tecnologias, utilizadores finais bem com as suas necessidades de formação em TI. (ii) Ambiente interno, com as políticas, práticas e restrições aplicadas ao SI dentro da organização. (iii) Planeamento de SI, onde são indicadas as metas, objectivos e estratégias do SI. Deverão ser apresentados os recursos e os calendários de projectos. (iv) Organização dos SI. Deve ser apresentado o organograma do departamento responsável pelo SI. Deve ser igualmente apresentada a distribuição geográfica com mapas de equipamentos, terminais, redes, etc. (v) Perfil do SI. São detalhados o hardware e software, os sistemas actuais e planeados, os ficheiros de dados (bases de dados, partilhas, etc) e os principais utilizadores. (vi) Análise financeira ao SI. Apresentam-se os orçamentos para os SI, bem como as suas justificações. Se possível, devem ser incluídas propostas de financiamento para os projectos Matrizes Neste ponto apresentam-se todas as matrizes criadas durante o estudo e indicadas na secção anterior. As matrizes são importantes para visualização, interpretação e compreensão dos resultados de forma gráfica. Devem ser apresentadas em dois grupos. O primeiro com a definição das classes de dados. Para tal mostram-se as matrizes: classes de dados/aplicações e classes de dados/processos. O segundo com a análise do apoio actual dos sistemas. São apresentadas as matrizes: aplicações/organizações e aplicações/processos Conclusões 7

8 Neste ponto são apresentadas as conclusões do estudo nas seguintes áreas: (i) Objectivos: de que forma o PDSI contribuirá para a organização atingi-los. (ii) Organização: qual o impacto do PDSI na organização. (iii) Medidas de desempenho e controle: quais as medidas utilizadas para a monitorização destes objectivos. (iv) Operações e apoio actual do SI: Mantendo os SI actuais, qual o impacto na organização Recomendações Neste ponto são apresentadas as recomendações desenvolvidas no PSI. Devem ser focados os seguintes aspectos: (i) Alteração nos projectos de SI actualmente em desenvolvimento. (ii) Aceitação da arquitectura de informação. (iii) Prioridades de implementação. (iv) Principais alterações nos sistemas actuais. (v) Alteração nos sistemas de gestão. (vi) Alterações na gestão da informação Plano de acção Neste ponto é apresentado o plano de acção a seguir considerando os objectivos e as recomendações identificados nos pontos anteriores. Deverá fazer parte deste plano de acção a sua descrição, os cronogramas (mapas de gantt), os requisitos de recursos e os métodos de controlo de projectos. 5. Empresas com PDSI versus empresas sem PDSI Tal só é possível, proporcionando a informação certa no momento adequado à tomada de decisão, permitindo adequar os custos, maximizar a eficiência e minimizar os riscos. Para que a informação certa esteja disponível no momento exacto é imprescindível a sua gestão, nomeadamente o seu planeamento. O papel decisivo dos SI/TI nas organizações modernas pode ser verificado nas empresas com melhores resultados a nível mundial, onde os CIO Chief Information Officers estão cada vez mais próximos dos CEO Chief Executive Officers participando nas tomadas de decisão e com papeis relevantes nos concelhos de administração. A elaboração de um PDSI que forneça uma visão objectiva quer do negócio, quer do seu SI é o primeiro passo para que a organização possa impulsionar os seus resultados e objectivos alcançando vantagens competitivas face aos seus concorrentes. 7. Referências [1] Nascimento, Rogério, conjunto de aulas teóricas - Sistemas de Informação Empresariais, blogspot.com/, acedido em Maio de [2] Amaral, Luís et al, Planeamento de Sistemas de Informação, [3] Varajão, João et al, Arquitectura da Gestão de Sistemas de Informação, [4] Pereira, João, Sistemas de Informação: uma abordagem sistemática, 2005 [5] Laudon & Laudon - Management Information Systems, 2000 Identificamos algumas diferenças entre empresas que optam por utilizar um PDSI e as que não utilizam. Salientamos as principais na Tabela 3. Organizações sem PDSI Trabalha sobre pressão Desenvolvem actividade com base na incerteza Trabalham constantemente em situações de emergência Verificam-se muitas indecisões 6. Conclusões Organizações com PDSI Trabalha sem pressão Desenvolvem actividades planeadas com previsão de resultados Seguem um plano com estratégias e objectivos claros Decisões sustentadas em informação Tabela 3. Empresas com e sem PDSI Os SI/TI, para além de ser um recurso comparável, por exemplo, ao de uma frota automóvel, passaram a constituir um instrumento de definição e afinação da estratégia de negócio, bem como de execução da mesma. 8