UM ESTUDO SOBRE AS DIFICULDADES E EXPECTATIVAS GERADAS PARA IMPLANTAÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DESCRITOS NO MODELO MPS.

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1 UM ESTUDO SOBRE AS DIFICULDADES E EXPECTATIVAS GERADAS PARA IMPLANTAÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DESCRITOS NO MODELO MPS.BR RESUMO Ademir dos Santos Pereira Junior* Marta Alves de Souza** Ulisses Procópio Pascoal Torres*** Devido à necessidade de cada vez mais a área de Tecnologia da Informação (TI) estar alinhada ao planejamento estratégico da organização, se tornou indispensável à adoção de medidas que pudessem mensurar a qualidade dos projetos desenvolvidos pelas organizações. Diante desta demanda, começam então a surgir alguns modelos com o objetivo de avaliar a qualidade de software, entre eles destaca-se o modelo MPS.BR (Melhoria do Processo de Software Brasileiro). O objetivo deste trabalho é verificar algumas das principais dificuldades de uma empresa de pequeno porte para alcançar os objetivos ligados a gerência de projetos no nível G do MPS.BR. Para responder a esta questão, foi elaborado um estudo de caso sobre o conhecimento dos colaboradores a respeito das práticas de qualidade de software e suas expectativas. Contudo, é possível visualizar que uma organização que deseje ingressar em um processo de avaliação de qualidade, deverá envolver todos os colaboradores na criação dos processos e sempre manter seu quadro de funcionários qualificado e ciente de uma política de qualidade praticada. Palavras-chave: MPS.BR. PMBOK. Qualidade de software. Gerência de projetos. 1 INTRODUÇÃO No início da produção de software (1960) não havia se pensado em estruturas formais de desenvolvimento de software. As organizações se deparavam construindo softwares cada vez maiores e com mais requisitos, desta forma, começaram a se tornar mais constantes os problemas e prejuízos com os atrasos e cancelamentos nos projetos de software. Segundo Koscianski; Soares (2007), não bastassem as dificuldades inerentes a construção do software, as pessoas envolvidas contribuem bastante para piorar o problema. *Aluno do curso de Especialização em Gestão de Tecnologia da Informação do Senac MG ademirjr27@gmail.com. ** Professora Orientadora Mestre em Administração e Planejamento de Sistemas da Informação PUC-CAMP profamarta.souza@gmail.com *** Mestre em Engenharia da Produção pela UFSC ulisses@uai.com.br

2 2 Com base no crescimento cada vez maior da importância do software no dia a dia das organizações, se tornou necessário preocupar com a maneira com que ele agrega valor aos negócios das mesmas. Neste contexto, é possível perceber desenvolvimento de software com qualidade não como um fator diferencial, mas como condição essencial para competitividade das empresas no mercado. De acordo com Pressman (2006) a qualidade de software deve ser implementada e não tratada como somente um conceito. No início da década de 1990, surgiram as primeiras certificações ISO (International Organization for Standardization), com o objetivo de apurar a adequação aos padrões de qualidade. Algumas empresas começaram então uma verdadeira corrida para a obtenção e ostentação de certificações, com toda esta demanda surgem novos modelos com o objetivo de avaliar a qualidade de software, entre eles destacam-se: ISO/IEC(International Engineering Consortium) 12207, ISO/IEC 15504, CMMI (Capability Maturity Model Integration) e MPS.BR (Melhoria do Processo de Software Brasileiro). Desde o início do século XXI, com a necessidade de se alcançar maior competitividade e qualidade na construção de software, as empresas sentem-se na obrigação de modificar suas estruturas organizacionais e processos produtivos para se adaptarem ao tamanho e características dos projetos sem perder os padrões de qualidade exigidos. Dentro deste contexto, surge então a oportunidade de realizar um trabalho que identifique qual a melhor forma de se iniciar um processo de mudança para adequação aos requisitos de gestão de projetos para a certificação e que identifique as principais dificuldades para uma empresa de pequeno porte alcançar os mesmos. Diante do exposto, esta pesquisa visa responder a seguinte pergunta: Quais as principais dificuldades ligadas a Gerência de Projetos encontradas para realização de uma certificação nível G MPS.BR? Como objetivos secundários o trabalho também irá responder seguintes questionamentos: Qual a melhor forma de se iniciar um processo de mudança para adequação aos requisitos de gestão de projetos para a certificação? Quais os pontos mais difíceis de serem alcançados por empresas de pequeno porte? Quais os pontos o gestor deve adequar para este tipo de organização? Quais as principais dificuldades na obtenção do certificado para empresas que estão iniciando na

3 3 cultura de gestão de projetos? Avaliar também quais as expectativas geradas pelo processo de certificação junto aos colaboradores de uma organização no processo inicial de certificação. O conteúdo deste artigo se mostra relevante por abordar temas atuais e que vem ganhando cada vez mais repercussão no cenário nacional. Empresas que ainda estejam iniciando o planejamento do processo de certificação terão a oportunidade de conhecer algumas dificuldades e enxergar oportunidades de melhoria para sua capacitação. Por consequência, as informações resultantes deste trabalho, podem auxiliar na redução de custos de implementação e tempo gasto na preparação para o processo de certificação. Para resguardar a imagem da empresa utilizada no estudo de caso, seu nome será preservado e a mesma será referenciada como empresa XYZ. Esta pesquisa não pretende avaliar os processos de gerenciamento de projetos nos níveis acima do G. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 QUALIDADE DE SOFTWARE De acordo com Sommerville (2004), a Engenharia de Software é uma disciplina de engenharia que se ocupa de todos os aspectos da produção de software, desde os estágios iniciais de especificação do sistema até a manutenção desse sistema, depois que ele entrou em operação. A qualidade de software está diretamente ligada à entrega de um produto final que satisfaça as expectativas do cliente, dentro daquilo que foi acordado inicialmente por meios de requisitos do projeto. Dentro deste contexto, qualidade de software é uma área da engenharia de software que objetiva garantir essa qualidade pela definição de processos de desenvolvimento. Segundo a norma ISO 9000 apud Engholm Jr (2010, p.275), qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes a um produto, processo ou sistema cumpre os requisitos inicialmente estipulados por estes, podendo ser vista como a

4 4 conformidade aos requisitos do projeto. Segundo o IEEE - Institute of Eletrical and Eletronic Engineers (2004) O conceito importante é que os requisitos de software definem as características de qualidade exigidas do software e a influência dos métodos de medição e critérios de aceitação para avaliar essas características. Para alcançar a qualidade, a Engenharia de Software utiliza-se de melhoria de processos, implementada através de modelos abstratos ou formais que permitem aos engenheiros especificar, projetar, implementar e manter sistemas de software, avaliando e garantindo suas qualidades. Além disto, a Engenharia de Software deve oferecer mecanismos para se planejar e gerenciar o processo de desenvolvimento. 2.2 MPS.BR MELHORIA DE PROCESSO DO SOFTWARE BRASILEIRO O MPS.BR foi criado por pesquisadores brasileiros para a melhoria do processo de desenvolvimento de software em empresas brasileiras. De acordo com Koscianski; Soares (2007, p.142) o MPS.BR começou a ser desenvolvido em dezembro de 2003, pelas instituições SOFTEX, Riosoft, COOPPE/UFRJ, CESAR, CenPRA e CELEPAR. O seu foco principal são as micros, pequenas e médias empresas de software brasileiras que possuem poucos recursos para a melhoria de processos, mas que estão diante da necessidade de fazê-lo. O MPS.BR atende à necessidade de implantar os princípios de engenharia de software de forma adequada ao contexto das empresas brasileiras, seguindo as principais abordagens internacionais para definição, avaliação e melhoria de processos de software. A respeito das metas, a SOFTEX (2011, p.12) postula que, Uma das metas do programa MPS.BR é definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente às micro, pequenas e médias empresas, de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software. O modelo MPS estabelece um modelo de processos de software e um processo e um método de avaliação de processos. Esta estrutura fornece sustentação e garante que o modelo MPS esteja sendo empregado de forma coerente com as suas definições. O modelo MPS estabelece também um modelo de negócio para apoiar a sua adoção pelas empresas brasileiras desenvolvedoras de software.

5 5 De acordo com a SOFTEX (2011, p.13) a base técnica para a construção e aprimoramento deste modelo de melhoria e avaliação de processo de software é composta pelas normas, NBR ISO/IEC Processo de Ciclo de Vida de Software, pelas emendas 1 e 2 da norma internacional ISO/IEC e pela ISO/IEC Avaliação de Processo (também conhecida por SPICE: Software Process Improvement and Capability Determination), portanto, o modelo está em conformidade com essas normas. Este modelo também cobre o conteúdo do CMMI-SE/SWSM, através da inclusão de processos e resultados esperados além dos estabelecidos na Norma ISO/IEC Os níveis de maturidade estabelecem patamares de evolução de processos, caracterizando estágios de melhoria da implementação de processos na organização. O nível de maturidade em que se encontra uma organização permite prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos. O MR-MPS define sete níveis de maturidade: A (Em Otimização), B (Gerenciado Quantitativamente), C (Definido), D (Largamente Definido), E (Parcialmente Definido), F (Gerenciado) e G (Parcialmente Gerenciado). A escala de maturidade se inicia no nível G e progride até o nível A. Para cada um destes sete níveis de maturidade é atribuído um perfil de processos que indicam onde a organização deve colocar o esforço de melhoria. O progresso e o alcance de um determinado nível de maturidade MPS são obtidos quando são atendidos os propósitos e todos os resultados esperados dos respectivos processos e dos atributos de processo estabelecidos para aquele nível (SOFTEX, 2006). A divisão em estágios, embora baseada nos níveis de maturidade do CMMISE/SWSM tem uma graduação diferente, com o objetivo de possibilitar uma implementação e avaliação mais adequada às micros, pequenas e médias empresas. A possibilidade de se realizar avaliações considerando mais níveis também permite uma visibilidade dos resultados de melhoria de processos em prazos mais curtos. Existem vários modelos e normas da qualidade que abordam o processo de gerência de projetos entre os quais se inclui o MPS.BR. A gerência de projetos presente no nível G (parcialmente gerenciado) do MPS.BR, e contém os seguintes resultados esperados conforme tabela abaixo: Quadro 1 Resultados Esperados do Processo Gerência de Projetos.

6 6 GPR 1 O escopo do trabalho para o projeto é definido. GPR 2 As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados. GPR 3 O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidos. O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de GPR 4 trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas. GPR 5 GPR 6 GPR 7 GPR 8 GPR 9 GPR 10 GPR 11 GPR 12 GPR 13 GPR 14 GPR 15 GPR 16 GPR 17 O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de controle, são estabelecidos e mantidos. Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados. Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo. As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessário para executar o projeto são planejados. Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é estabelecido para acessá-los, incluindo, se pertinente, questões de privacidade e segurança. Planos para a execução do projeto são estabelecidos e reunidos no Plano do Projeto. A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restrições e os recursos disponíveis, é avaliada. Se necessário, ajustes são realizados. O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso com ele é obtido. O progresso do projeto é monitorado com relação ao estabelecido no Plano do Projeto e os resultados são documentados. O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado. Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento. Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos e tratados com as partes interessadas. Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão. Fonte: Adaptado de SOFTEX, (2011, p.25).

7 7 2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos, econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em uma velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, é comum que mudanças significativas sejam associadas ao resultado de projetos. Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente em um contexto de constantes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Conforme o Guia de conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMI (2004, p.11) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De acordo com Vargas (2000, p.8), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Ainda de acordo com o guia elaborado pelo PMI (2004, p.12) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. De acordo com o guia da geral de avaliação do MPS.BR, SOFTEX (2011, p.25), o propósito do processo Gerência de Projetos é estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A temporariedade indica que o projeto tem início e fim definidos em um planejamento estabelecido previamente, não significando também ser de curta duração. O gerenciamento inclui a identificação de requisitos, a adaptação às diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado e o balanceamento das restrições conflitantes que incluem, mas não se limitam, ao escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.

8 8 2.4 NÍVEIS DE MATURIDADE O MPS.BR é dividido em níveis de maturidade que estabelecem patamares de evolução de processos, caracterizando estágios de melhoria na implementação de processos em uma organização. O MR-MPS define sete níveis de maturidade: G (Parcialmente Gerenciado), F (Gerenciado), E (Parcialmente Definido), D (Largamente Definido), C (Definido), B (Gerenciado Quantitativamente) e A (Em Otimização). A escala de maturidade se inicia no nível G e vai até o nível A. O alcance de um determinado nível de maturidade se dá quando a organização atende a todos os propósitos, resultados esperados e resultados de atributos dos processos estabelecidos no nível. A figura abaixo mostra os processos trabalhados a cada nível de maturidade. Um processo pode aparecer em mais de um nível significando que no nível superior esse processo será evoluído. A próxima seção dá nome aos processos apresentados pelas suas siglas e explica seu objetivo. Esse trabalho se foca em encontrar ferramentas que atendam aos resultados esperados dos processos da GPR Gerência de Projetos. Conforme citado anteriormente, o propósito do processo Gerência de Projetos é estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto. O propósito deste processo evolui à medida que a organização cresce em maturidade. Assim, a partir do nível E, alguns resultados evoluem e outros são incorporados, de forma que a gerência de projetos passe a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados. No nível B, a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização. Novamente, alguns resultados evoluem e outros são incorporados. 3 METODOLOGIA De acordo com a definição de Rampazzo (2002, p. 53), A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis), sem manipulá-los;

9 9 estuda fatos e fenômenos do mundo físico e, especialmente, do mundo humano, sem a interferência do pesquisador. Desta forma, este trabalho descreve uma pesquisa descritiva por se propor a estudar a forma como os colaboradores enxergam a implantação de um processo de melhoria da qualidade de software e estudar suas opiniões com relação ao processo. Esta pesquisa também pode ser vista como uma pesquisa exploratória já que ainda de acordo com Gil (2002, p. 41) Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses, e este trabalho se propôs discutir sobre os requisitos da gerência de projetos do MPS.BR. Segundo Gil (2002, p. 42) O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Ainda Gil (2002) descreve a análise qualitativa como uma sequencia de atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a redação do relatório. Já a pesquisa quantitativa é descrita como precedente a solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas a cerca do problema estudado, para posterior obtenção de conclusões correspondentes aos dados coletados. Sendo assim o estudo realizado se baseia em uma análise quantitativa e qualitativa dos resultados obtidos através de um questionário aplicado em uma empresa de pequeno porte de Belo Horizonte. Partindo então de uma pesquisa bibliográfica realizada em livros e artigos relativos à gestão de projetos e implantação de metodologias de qualidade de software. Através da pesquisa bibliográfica, que utilizou como fonte principal de pesquisa o Guia de Geral do MPS.BR e o PMBOK, foi realizado um estudo um comparativo identificando o alinhamento entre o processo de gerenciamento de projetos e seus resultados esperados sugeridos pelos dois guias. Para Kahlmeyer-mertens et. al. (2007, p.54), Estudo de caso é um tipo circunscrito a uma ou poucas unidades, podendo ser uma pessoa, família, grupos, entidades, organizações, comunidade, país. Tem o caráter principal de profundidade e detalhamento de fatos e também pode ser realizado em campo.

10 10 Este comparativo foi realizado durante o processo de certificação no nível G do MPS.BR em uma empresa de pequeno porte fabricante de software de Belo Horizonte. Para a realização da coleta de dados foi aplicado um questionário contendo questões a respeito do conhecimento sobre qualidade de software e gerenciamento de projetos com dez funcionários da empresa que estavam diretamente envolvidos no processo da certificação. O questionário aplicado pode ser caracterizado como um censo dado que o mesmo foi aplicado a toda a população envolvida no projeto, dez colaboradores. 4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa XYZ foi fundada no fim de 2010 com o objetivo de atuar no mercado de desenvolvimento de softwares para gestão empresarial. A empresa foi fundada a partir de outra empresa do grupo que vinha tendo sucesso no ramo da construção de equipamentos e sistemas de alta tecnologia para aplicações médicas e de automação industrial. Como este setor que era responsável por construir e dar manutenções em alguns sistemas de TI da organização vinha se destacando, optou-se por separar as organizações para que os sistemas produzidos também pudessem ser comercializados. Com isso, apesar da pouca idade, a empresa traz consigo uma experiência de quase cinco anos na produção de software com uma pequena equipe. Após a fundação da empresa XYZ foram contratados novos colaboradores para que pudessem ser atingidos os objetivos e metas da nova empresa. A organização conta hoje com cerca de dez funcionários envolvidos diretamente na construção dos sistemas, sendo que dos dez funcionários apenas cinco faziam parte do grupo que atuava na antiga empresa. Por adotar algumas práticas sugeridas pelas metodologias ágeis, estes cinco funcionários com mais tempo de casa, desempenham a função de tutores para os novos colaboradores, capacitando-os a assimilar de maneira mais rápida possível os sistemas produzidos e as práticas e metodologias utilizadas. Com o objetivo de comercializar os produtos desenvolvidos e demonstrar para seus clientes a qualidade dos produtos até então desconhecidos, a organização que sempre se preocupou com a qualidade de seus sistemas, decidiu investir em uma certificação

11 11 de qualidade. O grupo estabeleceu então a meta de realizar a certificação de nível G do MPS.BR para validar os processos de construção de software. 4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS A partir dos dados obtidos através das repostas do questionário foi possível realizar uma análise do nível de maturidade da organização XYZ. De acordo com o resultado nos questionamentos sobre a idade e experiência dos entrevistados, apesar da baixa idade média dos colaboradores (maioria da população entre 21 e 25 anos) mais de 70 % dos funcionários já possuem mais de três anos de experiência no mercado de desenvolvimento de software. Para compreender os problemas oriundos do desenvolvimento de software, Rezende (2005) generaliza o termo crise do software como o software que não satisfaz seus envolvidos, sejam clientes ou usuários, desenvolvedores ou empresas (organização privada ou pública). Quando questionados a respeito de quais as dificuldades previstas para a obtenção da certificação, para os participantes envolvidos no processo de implantação do MPS.BR, o principal fator apontado por 100% dos entrevistados e que poderá dificultar a implantação do modelo é a modificação da cultura por parte do cliente. Apesar do prazo relativamente curto para a avaliação (a avaliação está prevista para o meio de 2012), apenas 30% acreditam que esteja apertado para a mudança, no entanto, metade dos entrevistados enxerga a criação dos novos processos como um fator mais complicado.

12 12 Gráfico 1: Dificuldades previstas pelos participantes do processo. Fonte: Da pesquisa (2011) Entre os entrevistados, somente 20% não tiveram nenhum contato com as metodologias de desenvolvimento de software durante a sua graduação e o restante dos colaboradores mostrou conhecer também outras metodologias de qualidade de software, com destaque para o CMMI visto por todos os entrevistados, conforme gráfico abaixo: Gráfico 2: Metodologias conhecidas pelos entrevistados. Fonte: Da pesquisa (2011) Toda organização que deseje produzir produtos de qualidade, depende de mão de obra capacitada para a execução das tarefas. Conforme é possível observar pelos

13 13 resultados obtidos e registrados no gráfico 3, existem na empresa funcionários treinados e capacitados nas áreas requisitadas do nível G do MPS.BR. No entanto, a empresa deve estabelecer uma política sobre treinamentos, pois este ponto é essencial para atingir as GPR 7 e 8 descritas pelo modelo MPS.BR. Ainda de acordo, com o conhecimento dos colaboradores a respeito de uma norma de qualidade de software, é importante enfatizar que 90% dos participantes já atuaram em alguma empresa certificada e que 60% estiveram ligados diretamente com o processo de certificação. Gráfico 3: sobre treinamentos aplicados na empresa. Fonte: Da pesquisa (2011) Outro ponto que pode gerar impacto no alcance dos resultados esperados pela GPR é a divulgação de boas práticas e formas de aferir esta qualidade que impactam diretamente na GPR 16 e na GPR 17. De acordo com as respostas obtidas com os questionamentos sobre as práticas de desenvolvimento de software, para 80% dos participantes existe uma forma de divulgação de boas práticas para desenvolvimento do produto, no entanto, apenas 20% dos mesmos informaram conhecer alguma forma de aferir a qualidade do produto, conforme pode ser observado pelo gráfico 4.

14 14 Gráfico 4: Divulgação das práticas de desenvolvimento. Fonte: Da pesquisa (2011) Dificuldades de entendimento de requisitos, conflitos, dificuldades de obtenção de aceite, enfim, os aspectos relacionados aos processos sempre foram problemas típicos nos projetos de software. Quando perguntados sobre o nível de satisfação com os processos utilizados pela organização, nota-se que cerca de 90% dos entrevistados não estão satisfeitos com o atual processo de desenvolvimento de software. Analisando estas respostas com as informações obtidas na análise das dificuldades previstas para a implantação do processo, é possível perceber que existe uma insatisfação com a forma de lidar com o cliente. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES Esta pesquisa procurou responder algumas perguntas ligadas as principais dificuldades encontradas para realização de uma certificação nível G MPS.BR junto aos processos de gerência de projetos (GPR). De acordo com os resultados obtidos, é possível notar que um dos fatores que deve ser trabalhado pela gestão da empresa, está relacionado a modificação de cultura envolvendo principalmente o cliente. O cliente deve ser conduzido a participar das definições dos processos para que o mesmo não tenha dificuldades em aceitar estes quando o mesmo estiver implantado. Logo um dos primeiros passos para implantação deste projeto é o treinamento dos colaboradores (analistas e clientes) nos processos definidos. Além disso, os processos definidos

15 15 devem ser submetidos a monitoramento contínuo para identificação de eventuais dificuldades que possam surgir, garantindo que os procedimentos e melhorias propostas estão sendo atingidas. A utilização do modelo MPS.BR despertou um grande interesse de mudança de cultura no desenvolvimento de sistemas no setor de desenvolvimento de software da empresa. O comprometimento dos colaboradores tem sido de fundamental importância para o sucesso da implantação dos processos de melhorias. Outro fator importante foi o estabelecimento de metas viáveis e uma maior organização do trabalho a ser executado, proporcionando maior segurança e confiabilidade, tanto para os desenvolvedores, quanto para os usuários do sistema. Contudo, é possível concluir que mesmo com as dificuldades apresentadas por este trabalho, é relevante a implementação do modelo MPS.BR nível G na empresa, pois todas buscam uma melhoria do processo com o alcance do objetivo do programa MPS.BR. Embora a avaliação ainda não tenha ocorrido (está prevista para o meio de 2012), o sentimento que paira na organização é que todos os envolvidos estão fazendo sua parte e que estão sendo recompensados com aprendizado e com o sentimento gratificante de prover serviços com mais qualidade. Para os próximos trabalhos sugiro um estudo sobre as dificuldades para a obtenção dos resultados esperados pela gerência de requisitos (GRE) no nível G do modelo MPS.BR. Sugiro também a realização de um estudo do tempo decorrido entre o investimento realizado na obtenção da certificação nível G e o momento no qual o retorno de lucro liquido se iguala a este valor (payback). REFERÊNCIAS ENGHOLM Júnior, Hélio. Engenharia de software na prática. São Paulo: Novatec Editora, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.

16 16 IEEE SWEBOOK. Disponível em: < Acessado em: 20 de outubro de KAHLMEYER-MERTENS, Roberto S. et. al. Como elaborar projetos de pesquisa: Linguagem e método. Rio de Janeiro: Editora FGV, KOSCIANKI, André; SOARES, Michel dos Santos. Qualidade de software: aprenda a metodologias e técnicas mais modernas para o desenvolvimento de software. São Paulo: Novatec Editora, PRESSMAN R.S. Engenharia de Software. 6ª edição. São Paulo: McGraw Hill, PMI(Project Management Institute). Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição. Pennsylvania: Project Management Institute, QUEL, Luiz Felipe. Gestão de Conhecimento: e os desafios da complexidade nas organizações. São Paulo: Saraiva, RAMPAZZO, Lino. Metodologia científica. 3ª edição. São Paulo: Edições Loyola, REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informação. 3ª edição. Rio de Janeiro: Brasport, ROSSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de Sistemas de Informação e a Gestão do Conhecimento. São Paulo: Ed. Thomson, SOFTEX. MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro Guia Geral Guia Geral: Disponível em: < Acesso em: 20 de outubro de SOMMERVILE, Ian. Engenharia de Software. Tradução de André Maurício Andrade. São Paulo: Addison Wesley, VARGAS, R.V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.