PROGRAMA DA CANDIDATURA

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1 PROGRAMA DA CANDIDATURA DO PROF. DOUTOR JORGE VERÍSSIMO A PRESIDENTE DO INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA

2 PROGRAMA DA CANDIDATURA DO PROF. DOUTOR JORGE VERÍSSIMO A PRESIDENTE DO INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA

3 Índice I. Razões da Candidatura... 4 II. Enquadramento Institucional... 7 Descrição Envolvente Origens A oferta formativa do Instituto III. Organização e Gestão Institucional Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias IV. Qualidade de Ensino Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias V. Investigação Científica, Técnica e Artística Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias VI. Internacionalização Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias VII. Relação com a Comunidade Introdução Problemas Oportunidades e Potencialidades Estratégias VIII. Considerações Finais JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 2

4 Agradecimentos Apesar da candidatura à presidência do Instituto Politécnico de Lisboa ser de natureza unipessoal, nunca me senti sozinho, bem pelo contrário. Tive comigo uma larga esquipa que me apoiou incondicionalmente, e que generosamente trabalhou na elaboração deste Programa da Candidatura, dando ideias, sugestões e contributos, a quem agradeço profundamente. Quero, também, agradecer a todos/as os/as colegas docentes, funcionários/as não docentes e estudantes de todas as Unidades Orgânicas, e a todos/as funcionários/as não docentes dos Serviços da Presidência e dos Serviços de Ação Social, a subscrição da minha candidatura, bem como o incentivo e o estimulo que me deram, o que demonstra o modo como acreditam em mim e no meu trabalho. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 3

5 RAZÕES DA CANDIDATURA Razões da Candidatura Num momento em que o Instituto Politécnico de Lisboa (IPL), em particular, e o Ensino Superior Politécnico, em geral, vivem um período de incerteza institucional, em que as suas enormes potencialidades de crescimento se confrontam, acima de tudo, com a desconfiança e resistência ao reconhecimento da relevância do seu desempenho e missão, entendi ser meu dever disponibilizar-me para apresentar uma candidatura à Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa. Não me candidato sozinho. Tenho o privilégio de representar a vontade de um vasto número de docentes, de estudantes e de funcionários não docentes de todo o IPL. Conto com o apoio, manifestado, das presidências e direções da Escola Superior de Dança, da Escola Superior de Educação, da Escola Superior de Música, da Escola Superior de Tecnologia da Saúde e da Escola Superior Comunicação Social, e com a subscrição da direção da Escola Superior de Teatro e Cinema, bem como de um conjunto muito alargado de docentes, de funcionários não docentes e de estudantes destas unidades orgânicas, assim como do Instituto Superior de Engenharia de Lisboa e do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, que no último ano têm vindo a refletir e a debater o futuro do IPL. Com o lema Afirmar o IPL: um universo de cultura, saber e modernidade, pretendemos: - Valorizar o IPL como uma instituição de excelência e de referência ao nível da ciência e da cultura no quadro nacional e, também, internacional; - Mobilizar o IPL para uma dinâmica que o afirme e identifique como uma entidade singular, aberta à modernidade e determinada em protagonizar um contributo essencial para o desenvolvimento do país; - Potenciar o IPL explorando a diversidade e a complementaridade científica e artística das várias Unidades Orgânicas, não esquecendo a sua vocação de aplicação de conhecimentos; - Estruturar o IPL numa instituição de ensino superior de natureza universitária. Pretendemos iniciar todo um processo de construção e afirmação identitária através da criação de uma imagem de Universitas, de uma concepção holística de academia de escolas de alto prestígio científico e artístico, materializada na atmosfera partilhada de cultura e de divulgação do conhecimento. Afirmar o IPL envolverá, sobretudo, a celebração cúmplice dos mais nobres e exigentes valores humanísticos que nos constituem como comunidade que, ao cultivar o saber, as capacidades e o pensamento humano, os coloca ao serviço do progresso e da JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 4

6 RAZÕES DA CANDIDATURA felicidade dos cidadãos. Este é o nosso sentimento de pertença e de comunhão. Este é o nosso IPL. Há muitos anos que sinto orgulho em integrar a comunidade académica do IPL. Primeiro como estudante, entre 1990 e Depois, em 1995, iniciei um percurso onde tenho vindo a conciliar o ensino e a investigação e, desde 2005 a gestão, sem nunca descurar qualquer uma destas dimensões. A polivalência das minhas atividades no seio do IPL ensino, investigação e gestão assumo-as como uma vantagem de conhecimento da realidade do Ensino Superior, manifestada na experiencia de gestão e de sensibilidade para as preocupações atuais da docência e da investigação. Porque a minha candidatura expressa e reflete um pensamento e força colectiva de desenvolvimento para o IPL, estou plenamente convencido que será possível criarmos a energia aglutinadora, a coesão e a mobilização para construirmos o nosso futuro! No texto que segue, apresenta-se o programa de candidatura. Um programa elaborado por um grupo alargado de docentes das várias Unidades Orgânicas do IPL, e que contou com valiosíssimos contributos de docentes, funcionários não docentes e estudantes de todo o Universo IPL. Um programa que assumimos como ambicioso, contudo, um programa que será exequível com o apoio e a união entre todos os que compõem o IPL. O documento é composto por seis capítulos assim distribuídos: um primeiro capítulo de enquadramento geral das Unidades Orgânicas que compõem o Instituto Politécnico de Lisboa; e por cinco outros capítulos em que se explicita o programa de candidatura vertido em cinco eixos programáticos, respectivamente Organização e Gestão Institucional ; Qualidade de Ensino ; Investigação Científica, Técnica e Artística ; Internacionalização ; e Relação com a Comunidade, cada um com os objectivos traçados e as respectivas linhas de ação. Surgem, ainda, três apêndices ao documento, respectivamente, uma nota curricular do candidato, a composição da equipa da presidência, e uma informação sobre os subscritores da candidatura. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 5

7 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL

8 Enquadramento Institucional Descrição O Instituto Politécnico de Lisboa, instituição de ensino superior público, foi formalmente criado em 1986 no quadro de um programa de expansão do ensino superior politécnico em Portugal. Os seus primeiros estatutos, publicados em 1991, reconhecem o IPL como uma pessoa coletiva de direito público, dotada de autonomia estatutária, científica, pedagógica, cultural, administrativa, financeira, disciplinar e patrimonial. Na sua génese o IPL agregou cinco escolas de ensino médio então existentes em Lisboa. Atualmente, congregando oito Unidades Orgânicas de ensino superior, os Serviços da Presidência e os Serviços de Ação Social, o IPL afirma-se como uma instituição de relevo em qualquer das áreas de atuação expressas na sua missão: ensino, investigação e interação com a sociedade. Figura 1 - Dinâmica e universo do IPL Esta grande comunidade é formada por mais de catorze mil indivíduos, entre estudantes e funcionários docentes e não docentes, de acordo com os dados do ano letivo 2014/15 JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 7

9 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Funcionários Nº Estudantes Unidades Orgânicas/Serviços Docentes Não Docentes Licenciaturas Mestrados ESCS Comunicação ESD Dança ESELx Educação ESML Música ESTC Teatro e Cinema ESTeSL Saúde ISCAL Contabilidade e Administração ISEL - Engenharia SP Serviços da Presidência 63 SAS Serviços de Ação Social 26 Total Total Global Fontes: Rebides, Site do IPL e das UOs Quadro 1 - Comunidade académica do IPL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 8

10 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Envolvente O IPL tem um forte envolvimento regional e uma sólida ligação ao mundo do trabalho, reconhecido em estudos internacionais, como é o caso do U-Multirank que avalia o desempenho das instituições de ensino superior através de 31 indicadores agrupados em cinco áreas: investigação - ensino e aprendizagem, orientação internacional, transferência de conhecimentos e envolvimento regional. Neste estudo o IPL, ocupa a 2ª posição no ranking nacional enquanto instituição de ensino superior politécnico, e o 10º lugar no total das Instituições de Ensino Superior Nacional. O IPL fixa o seu território em 5 pontos na cidade de Lisboa e estende a sua marca à cidade da Amadora. Figura 2 - Mapa de localização das Unidades Orgânicas do IPL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 9

11 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Origens Uma visita a cada uma das suas oito unidades orgânicas de ensino é também uma viagem no tempo por um universo de múltiplos saberes e modos diversos de intervenção na comunidade. Aula do Comércio Conservatório Geral de Artes Dramáticas Instituto Industrial de Lisboa Escola Normal de Lisboa Escola Técnica de Serviços de Saúde Constituição do IPL com ESD ESML ESTC ESELx ISCAL Criação da ESCS no IPL Publicação dos Primeiros Estatutos do IPL Integração do ISEL no IPL Integração da ESTeSL no IPL Figura 3 - Cronologia Figura 4 - Escola Superior de Comunicação Social ESCS A ESCS surge, em 1987, numa proposta constitutiva de uma Escola Superior de Jornalismo, posteriormente alterada para Escola Superior de Comunicação Social. Em Junho de 1989 foi formado o primeiro Conselho Científico da ESCS. A 17 de Janeiro de 1990, iniciaram-se as atividades lectivas, fixando-se esta data como o dia de aniversário da Escola. O atual edifício da ESCS, da autoria do arquiteto Carrilho da Graça, viria a ser inaugurado em 1994, e desde então a escola não parou de crescer. Com licenciaturas, mestrados e pós-graduações nas áreas da Publicidade e Marketing, Relações Publicas e Comunicação Empresarial, Jornalismo, Audiovisual e Multimédia, a ESCS é hoje a instituição de referência no ensino superior da JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 10

12 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL comunicação social em Portugal e o parceiro preferencial de recrutamento para as empresas e organizações. Para esta realidade muito tem contribuído a dedicação e o profissionalismo de um excelente corpo docente e de funcionários não docentes que, desde sempre, têm imprimido inovação no ensino e na investigação, inspirando uma cultura de rigor e constante aperfeiçoamento, incutindo um sentido de cidadania, responsabilidade e participação social nos estudantes. A missão da ESCS pauta-se por uma total abertura à sociedade civil, conquistando a preferência das organizações no estabelecimento de parcerias. A ESCS promove protocolos de cooperação com diversas organizações dos sectores públicos e privado, proporcionando aos estudantes experiências em ambientes profissionais reais através de uma aproximação do meio académico ao mundo empresarial. Figura 5 - Escola Superior de Dança ESD A Escola Superior de Dança (ESD) foi criada em 1983, no âmbito de uma reforma do ensino artístico, ministrado no Conservatório Nacional e escolas afins, pela qual foram criadas também as Escolas Superiores de Música e de Teatro e Cinema. A ESD integra o IPL em 1985 mantendo-se nas instalações originais do Conservatório de Lisboa. Desde 1995 ocupa o Palácio Marquês de Pombal, na Rua da Academia das Ciências, mantendo a forte ligação a uma zona da cidade especialmente ligada aos ambientes culturais e artísticos. Assume como missão - enquanto centro de formação artística, técnica, científica, cultural e profissional de nível superior - a preparação para o exercício de atividades profissionais altamente qualificadas nos domínios da dança e das profissões artísticas ligadas à dança. A ESD ocupa uma posição de destaque e de reconhecimento no panorama do ensino superior artístico, nacional e internacional pela qualidade e singularidade do seu ensino cujos Planos de Estudo incorporam a componente reflexiva e a fundamentação científica, mas desenvolvem, também, uma formação com particular relevância para a componente prática. O reconhecimento da qualidade da formação que ministra e da forte implantação da ESD na comunidade, é visível - para além das inúmeras apresentações públicas - na inclusão de muitos dos seus JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 11

13 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL diplomados e estudantes nas diversas Companhias de Dança Profissionais e/ou em outros projetos artísticos na área da Dança e, no número de diplomados que constituem o corpo docente das atuais Escolas de Ensino Especializado da Dança. Atualmente ministra os cursos de Licenciatura em Dança e de Mestrado em Ensino de Dança. A ESD participa, ainda, no âmbito do IPL, no Curso de Doutoramento em Artes - Artes Performativas e da Imagem em Movimento, da Universidade de Lisboa. Figura 6 - Escola Superior de Educação ESELx A Escola Superior de Educação (ESELx) deu início às suas atividades em Sendo uma instituição recente, esta escola tem, no entanto, um longo passado como herdeira pedagógica de duas instituições de formação de educadores e professores - a Escola do Magistério Primário de Lisboa e o Instituto António Aurélio da Costa Ferreira. A escola do Magistério Primário, ela própria herdeira desde 1919 das duas Escolas Normais de Lisboa, ocupou a partir de então o magnífico edifício construído em Benfica, segundo projeto do arquiteto A. R. Adães Bermudes, entre 1916 e 1918, tendo sido então inaugurado pelo Presidente da República, Dr. Bernardino Machado. É este edifício que, pelo seu destaque no território, marca hoje simbolicamente o Campus de Benfica do IPL. Desde a sua criação, a ESELx desenvolveu atividades nos diversos domínios da Educação - formação inicial, contínua e especializada de professores e educadores, profissionalização em serviço, investigação, prestação de serviços à comunidade. Com a reformulação dos cursos determinada pelo Processo de Bolonha, a ESELx passou a oferecer cursos orientados para a Educação não formal, como é o caso da Animação Sócio Cultural, e tem vindo a ocupar um lugar ainda por preencher no IPL, o das Artes Visuais, orientando assim nos últimos anos uma parte substancial da sua intervenção formativa no campo das Artes Visuais. No domínio das artes a ESELx oferece uma licenciatura em Música na Comunidade em parceria com a ESML. A diversificação da oferta formativa da ESELx tem permitido a ampliação da capacidade de intervenção social da Escola na educação formal e não formal, áreas em que a ESELx constitui uma instituição de referência na zona de Lisboa. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 12

14 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 7 - Escola Superior de Música de Lisboa ESML A Escola Superior de Música de Lisboa (ESML), criada em 1983, a par da ESD e da ESTC, foi integrada no IPL em 1985, mantendo-se desde então nas instalações do Bairro Alto na Rua das Flores. Em 2010 passa a ocupar um novo edifício, integralmente projetado de raiz para o ensino da Música, assinado pelo arquiteto Carrilho da Graça, no Campus de Benfica. A ESML constitui, no panorama nacional, cada vez mais uma escola de referência, tanto pelas suas origens, como pelo corpo docente internacional de elevada qualidade, e por dispor de instalações e equipamentos adequados à lecionação dos cursos, o que é essencial na prossecução da sua missão: promover um ambiente de ensino/aprendizagem de qualidade que, numa perspetiva de formação ao longo da vida, incentive os estudantes ao seu máximo desenvolvimento internacionalmente competitivo e socialmente relevante nas áreas das Artes e Indústrias Musicais. Destacam-se os numerosos concertos e eventos musicais oferecidos à comunidade ao longo do ano, tanto no seu magnífico Auditório Vianna da Motta em Benfica, como em numerosos locais na cidade de Lisboa, no país e no estrangeiro. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 13

15 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 8 - Escola Superior de Teatro e Cinema ESTC A Escola Superior de Teatro e Cinema foi criada em Lisboa em 1983, através de diploma legal que procedeu à reconversão do Conservatório Nacional em várias escolas de artes. A tradição do ensino da área do Teatro remonta à fundação em 1836 do Conservatório Geral de Arte Dramática, porém, na vertente de Cinema, o respetivo curso só foi introduzido no Conservatório Nacional, como experiência pedagógica, a partir de Em 1985 a ESTC foi integrada no IPL, mantendo-se nas instalações do Conservatório. Em 1998, a ESTC transfere as suas atividades do velho edifício da Rua dos Caetanos, em Lisboa, para a cidade da Amadora, ocupando um edifício construído de raiz, o primeiro destinado a uma escola de ensino artístico em Portugal, dotado de espaços letivos adequados, de estúdios, de salas de espetáculos e de visionamento, de biblioteca e refeitório que possibilitam as melhores condições de trabalho para os estudantes que a frequentam. A ESTC mantém uma estrutura bi-departamental resultante da herança histórica das pré-existentes escolas de Teatro e de Cinema do Conservatório Nacional. No cumprimento da sua missão, a ESTC participa em programas de desenvolvimento educativo a nível local e produz e realiza anualmente dezenas de exercícios - espetáculo e filmes dos seus alunos, exibidos gratuitamente à comunidade, quer nas suas instalações, quer em Teatros, Museus, Cinemateca e em muitos outros espaços públicos. A ESTC tem vindo a afirmar-se, nacional e internacionalmente, como uma Escola de referência nos seus domínios, integrada em importantes organizações internacionais quer do âmbito do Teatro, quer do âmbito do Cinema, quer ainda no das Artes em geral. Esta preocupação pela internacionalização fez também com que a Escola reforçasse a sua participação ativa em múltiplos programas de intercâmbio de discentes e docentes com escolas estrangeiras. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 14

16 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 9 - Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa ESTeSL A Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa (ESTeSL) tem origem na Escola Técnica dos Serviços de Saúde de Lisboa cujos alicerces remontam a Os seus mais de 35 anos de história concretizam uma missão de excelência de ensino, de investigação e de prestação de serviços, no âmbito das ciências da saúde. Localizada no Parque das Nações, num complexo escolar com todas as facilidades para o cumprimento da sua missão, a ESTeSL passou a integrar em 2004 o IPL, por decisão democrática da sua comunidade escolar. A ESTeSL apresenta um conceito de Escola diferenciador, assente numa visão e abordagem multidisciplinar da saúde, do seu ensino e investigação, e firmando os seus pilares na promoção dos valores da ética e da cidadania. A Escola aposta numa forte ligação à comunidade através da dinamização de diversas iniciativas de natureza científica e cultural e do estabelecimento de protocolos com instituições nacionais e internacionais, para as suas várias áreas de atividades, nomeadamente para a realização de estágios de aprendizagem, educação clínica e de projetos de investigação. A qualidade demonstrada pelos profissionais de saúde formados pela ESTeSL, nomeadamente os profissionais de Diagnóstico e Terapêutica, fazem desta Escola um estabelecimento de ensino de referência na área das Ciências e Tecnologias da Saúde a nível nacional e internacional. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 15

17 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 10 - Instituto Superior de Contabilidade e Administração ISCAL O início do Instituto Superior de Contabilidade (ISCAL) remonta ao século XVIII com a criação da Aula de Comércio em 1759 pelo Marquês de Pombal. Em 1869 foi criado o Instituto Industrial de Lisboa, mais tarde passando a Instituto Industrial e Comercial de Lisboa. Com a implantação da República, em 1911, este Instituto foi dividido em duas escolas, o Instituto Superior Técnico e o Instituto Superior de Comércio. Em 1976 o Instituto Comercial de Lisboa passa a ter a designação de Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, tendo poder para ministrar os graus de bacharelato. Em 1985 o ISCAL é integrado no IPL. Este Instituto orgulha-se de ter uma história marcada pela tradição e pelo rigor académicos, pontuada pela presença de muitos professores e estudantes ilustres. O ISCAL assume-se assim como uma instituição de ensino superior de alto nível, orientada para a criação, transmissão e difusão do conhecimento, da cultura, da ciência e tecnologia, e do saber de natureza profissional, através da articulação do estudo, do ensino, da investigação e do desenvolvimento experimental. A sua missão contempla a prestação de serviços à comunidade, nas áreas em que dispõe de competências, contribuindo para a sua consolidação como instituição de referência nos planos nacional e internacional. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 16

18 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 11 - Instituto Superior de Engenharia de Lisboa ISEL O Instituto Superior de Engenharia de Lisboa (ISEL) é das mais antigas escolas de engenharia em Portugal. Teve a sua génese em 30 de Dezembro de 1852, tendo sido criado, por Decreto Régio de D. Maria II, com a designação de Instituto Industrial de Lisboa. Em 1974, este Instituto passou a ter estatuto de ensino superior com a denominação de Instituto Superior de Engenharia de Lisboa. Em 1988 o ISEL é integrado no IPL. Progressivamente, o ISEL foi ampliando o nível dos diplomas de qualificação académica a atribuir. Até 1988 apenas leccionava cursos de bacharelato em engenharia. Em 1989/90, o ISEL lançou-se numa nova aposta, criando, ao abrigo de uma nova Lei de Bases do Sistema Educativo, Cursos de Estudos Superiores Especializados conducentes ao grau de Licenciado, em áreas bem específicas e com impacto no sector industrial. Na sequência das alterações introduzidas à lei em 1997, o ISEL passou a atribuir igualmente o grau de Licenciado. Com as alterações legislativas resultantes do processo de Bolonha e com o reconhecimento das suas competências e capacidades próprias, o ISEL, alcança em 2007 autorização para atribuir o grau de Mestre. O ISEL, sendo das mais antigas Instituições de ensino no âmbito da engenharia em Portugal, tem apresentado um crescimento interno notório, quer no âmbito da oferta educativa, quer no âmbito da Investigação e Desenvolvimento. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 17

19 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 12 - Serviços da Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa Serviços da Presidência Os Serviços da Presidência do Instituto Politécnico de Lisboa (IPL) estão, desde 199x, localizados em Benfica. São nestes serviços que está sediado o órgão superior de governo e de representação externa da instituição, o Presidente do IPL Nestes serviços estão integrados os Serviços Comuns que asseguram o suporte logístico e funcional às diferentes unidades orgânicas e outras unidades e serviços do IPL, nomeadamente Serviços Administrativos e Financeiros, que incluem, entre outros os Recursos Humanos, os Serviços da Gestão Académica; e os Gabinetes de Apoio, como o Gabinete Jurídico, o Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade Académica GRIMA (estes dois gabinetes foram recentemente sediados no Campus de Benfica do IPL), o Gabinete de Gestão da Qualidade do IPL GGQ-IPL, e o Gabinete de Comunicação e Imagem. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 18

20 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Figura 13 - Serviços de Ação Social Serviços de Ação Social Como unidade orgânica transversal a todas as outras, os Serviços de Ação Social (SAS) do IPL constituem uma estrutura de apoio aos estudantes, atuando nas áreas da alimentação (gestão das cantinas), da atribuição de bolsas de estudos, da residência de estudantes, do apoio médico e psicológico aos estudantes e da promoção de atividades desportivas. O objectivo é de contribuir para a melhoria das condições de sucesso escolar. Os Serviços de Ação Social (SAS) situam-se no Campus de Benfica do IPL e são dotados de recursos humanos próprios e de autonomia administrativa e financeira. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 19

21 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL A oferta formativa do Instituto Na sua matriz original, as escolas do IPL ofereciam apenas cursos de bacharelato. Posteriormente, e de acordo com a evolução dos diplomas legais relativos ao ensino politécnico, passou a atribuir os diplomas de CESE (Cursos de Estudos Superiores Especializados) equivalentes a licenciaturas. Mais tarde, as licenciaturas bietápicas e finalmente as licenciaturas, entre outros cursos de formação especializada. O processo de Bolonha, que conferiu às instituições do ensino superior politécnico a capacidade de atribuírem o grau de mestre, deu um impulso substancial à oferta formativa do IPL, permitindo a incorporação com solidez deste novo tipo de ciclo de estudos nos portefólios formativos das suas unidades orgânicas. A diversidade formativa do instituto está bem espelhada na distribuição dos 81 cursos da sua oferta de formação conferente de grau. Cursos Unidades Orgânicas Licenciaturas Mestrados ESCS Comunicação 4 4 ESD Dança 1 1 ESELx Educação 4 13 ESML Música 2 1 ESTC Teatro e Cinema 2 2 ESTeSL Saúde 9 6 ISCAL Contabilidade e Administração 5 8 ISEL - Engenharia 8 11 Total Total Global 81 Quadro 2 - Oferta formativa do IPL JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 20

22 ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL Para além desta oferta formativa, as várias unidades orgânicas proporcionam mais de duas dezenas de cursos de pós-graduação ou de formação avançada, nas suas áreas de especialidade. Conhecer o IPL é conhecer um pouco da história do ensino superior português, ultrapassando as fronteiras da região de Lisboa. A dimensão politécnica do ensino superior, que nos últimos 30 anos foi decisiva para a democratização deste nível de ensino, evidencia a importância da qualificação académica e profissional em áreas de forte componente técnica. Hoje o ensino politécnico enfrenta a passagem a um patamar mais exigente, mas já inquestionável: a possibilidade de conciliar a dimensão politécnica com o estatuto de universidade. O IPL, com a sua experiência, universalidade, pluralidade e consistência, encontrase na linha da frente para a concretização deste desígnio nas áreas em que tem vindo a consolidar o seu saber, bem como em áreas inovadoras que cruzam saberes diversos. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 21

23 1.º EIXO PROGRAMÁTICO ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL

24 1.º Eixo Programático Organização e Gestão Institucional Introdução A história do IPL ajuda conhecer a vitalidade de cada uma das suas unidades orgânicas com identidades bastante fortes e implantadas na comunidade, muito anteriores à do próprio Instituto. Esta pluralidade, que confere ao IPL o caráter de instituição de ensino superior única no panorama português, não tem sido fácil de transformar em unidade, um dos princípios fundamentais da organização e gestão institucional. O modelo de gestão em funcionamento consubstancia-se fundamentalmente na centralização de alguns serviços, decorrente do facto de sete das suas unidades orgânicas não terem autonomia financeira por via da implementação do RJIES há sete anos. É amplamente reconhecido que faltam ao IPL projetos próprios e intervenção com visibilidade na comunidade, tanto interna como externa. A construção de um novo modelo de organização e gestão interna, bem como o seu desenvolvimento, exige uma reformulação progressiva de serviços, estruturada numa organização de trabalho em equipas articuladas entre si e em conjugação com as equipas de gestão de cada unidade orgânica, coordenadas por uma direção forte, flexível e dinâmica. As boas práticas isoladas já existentes, bem como a excelência dos recursos humanos, tanto ao nível dos serviços centrais como das unidades orgânicas, constituem um ponto de partida fundamental. A mudança de orientação depende mais de vontade e da criatividade do que do reforço de recursos humanos e financeiros. Problemas 1. A diversidade das oito unidades orgânicas Com exceção da ESCS, a criação de todas as diferentes unidades orgânicas que compõem o IPL foi anterior à própria criação do Instituto. Como tal, as suas identidades sobrepõem-se muitas vezes à do próprio IPL. O fortalecimento da identidade e unidade do IPL como uma instituição do ensino superior distinta e dotada da sua própria idiossincrasia coerente e consistente é assim uma das ações a empreender, numa perspectiva de integração e de partilha entre todas as Unidades Orgânicas. Cada uma das Unidades Orgânicas dispôs num passado recente de uma estrutura orgânica independente e totalmente autónoma, administrativa e financeiramente. Por força da lei RJIES, sete das oito Unidades Orgânicas perderam esta autonomia. Esta é uma realidade que obriga à criação de laços de interação e da exploração do enorme potencial que o vasto leque de sinergias existente permite. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 23

25 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL 2. O atual modelo de gestão centrado na presidência O atual modelo de Organização e Gestão Institucional centrado na Presidência, sem uma articulação permanente com as unidades orgânicas, e que apenas responde ao imposto pela lei, RJIES, tem tido como consequência a centralização dos processos de gestão administrativa e financeira. Esta experiência foi encarada principalmente como uma exigência decorrente da reorganização imposta pelo RJIES e de outros movimentos externos e não como um motor interno de desenvolvimento integrado e de crescimento da instituição. As grandes diferenças entre as Unidades Orgânicas ao nível da sua dimensão, bem como a sua dispersão física e a existência de um campus têm constituído um fator de diferenciação que não é favorável à coesão e ao desenvolvimento. O sistema de ligações entre serviços centrais e unidades orgânicas está fundamentalmente baseado nos presidentes/diretores e nos diretores de serviços. Este modelo de forte cariz hierárquico não facilita a articulação nem o desenvolvimento harmonioso e inclusivo do IPL como um todo. Tem revelado também a quase irrelevância e ineficiência do Conselho Permanente, desperdiçando assim um conhecimento alargado e multifacetado da instituição reunido num órgão que, pelo contrário, deveria ser nuclear na definição das várias políticas e iniciativas catalisadoras de uma desejada dinâmica identitária do IPL. 3. Inexistência de estruturas de gestão central para áreas fundamentais A fraca articulação entre cada unidade orgânica e os serviços centrais do IPL é outro dos problemas identificados. Reformular o modelo de gestão dos serviços, repensando, alterando e melhorando metodologias, procedimentos e práticas num entendimento conjunto é uma estratégia e uma medida a implementar. Os serviços centrais, principalmente focados em aspetos administrativos, funcionam numa lógica compartimentada. As soluções encontradas por alguns não são colocadas ao serviço dos outros, não existindo uma cultura de construção partilhada de soluções para os problemas. Por exemplo, a gestão centralizada de compras e de obras tem criado muitas dificuldades às unidades orgânicas. A compatibilização dos períodos em que ocorrem os pedidos, associada à gestão de procedimentos mais amplos e abrangentes, não tem conseguido dar resposta às necessidades particulares e pertinentes de cada unidade orgânica. Outro exemplo, é o gabinete para apoio a projetos, o GPEI, recentemente criado. Esta estrutura precisa de ser consolidada e desenvolvida com uma estrutura de recursos humanos adequada, um plano de desenvolvimento e uma real ligação às várias unidades orgânicas. Já, por outro lado, o projeto do repositório científico é uma iniciativa muito bem sucedida a vários níveis: utilidade, contributos para a imagem pública do instituto e de cada unidade orgânica, boa gestão ao nível dos recursos que utiliza, e capacidade de evolução a curto prazo. As aprendizagens decorrentes desta iniciativa não estão identificadas nem colocadas ao serviço de outras iniciativas, sejam elas de natureza de criação e gestão de serviços ou de realização de projetos. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 24

26 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL 4. Ausência de um plano estratégico de comunicação interna e externa Ao nível interno, existe uma grande falta de conhecimento, por parte da comunidade académica do IPL, dos projetos verdadeiramente institucionais ao nível do Instituto e de cada unidade orgânica. As diversas plataformas informáticas utilizadas não estão todas ligadas e há falhas de comunicação. Ainda se privilegia o recurso ao papel, mesmo quando a mensagem é enviada simultaneamente por . Quanto à dimensão externa, não existe uma estratégia de comunicação, nem de relação com a comunidade. Esta ausência tem impossibilitado a colocação no terreno qualquer campanha de afirmação clara do IPL como instituição única em muitos aspetos fundamentais da sua oferta e dos seus recursos, assim como das suas Unidades Orgânicas. 5. Ausência de visão global das necessidades dos funcionários docentes e não docentes e de uma estratégia para o seu desenvolvimento profissional e pessoal No IPL subsiste uma percepção de que cada unidade orgânica está um pouco por sua conta no que se refere à sua capacidade para gerir os seus recursos humanos. Neste contexto, tem havido unidades orgânicas que têm conseguido qualificar os seus corpos de funcionários e criar condições para a sua promoção, enquanto outras unidades orgânicas se debatem com enormes dificuldades nesta matéria. No que diz respeito ao corpo de docentes, o PROTEC permitiu a qualificação de muitos docentes, mas esta facilidade não foi continuada por outra qualquer medida de apoio, deixando muitos dos nossos docentes desapoiados e com sérios problemas para terminar os seus doutoramentos. A par desta situação, não existe um plano de desenvolvimento profissional e pessoal dos docentes que contemple o apoio centralizado a esse desenvolvimento como, por exemplo, o recurso a licenças sabáticas ou outras medidas de promoção e incentivo à investigação. Na componente de investigação, algumas unidades orgânicas têm conseguido apoiar a participação dos docentes em congressos científicos, enquanto outras não encontram soluções para garantir esse suporte a esse tipo de envolvimento académico. Aqui, também, a disparidade de atuações não constitui um fator de unidade nem de identidade. No que respeita ao corpo de funcionários não docentes os problemas são análogos. Existe uma falta de visão conjunta das necessidades reais dos funcionários e uma ausência de estratégias que favoreçam o desenvolvimento das suas competências e valorização profissional. Embora sejam realizadas algumas formações de natureza administrativa, não há um plano que favoreça a formação académica destes profissionais nem a sua qualificação. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 25

27 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL Oportunidades e Potencialidades 1. Mudança de presidência Uma mudança de presidência de uma instituição é uma oportunidade da maior relevância para uma renovação efetiva na orientação de uma gestão institucional no sentido do seu progresso e refrescamento identitário. A presente candidatura, que tem na sua génese um movimento coletivo em que participam presidentes e diretores de unidades orgânicas, tem-se revelado uma possibilidade única de reflexão sobre a experiência dos últimos anos e de conceptualização das soluções encontradas. Não tenhamos dúvidas, esta candidatura corporiza uma realidade nova dentro da instituição. Através do impacto do trabalho de preparação e debate realizado, este movimento marcou já de forma iniludível o presente e o futuro do IPL. Identidade e unidade deverão constituir os eixos primordiais orientadores da futura gestão do IPL. A construção de uma cultura de gestão participativa que envolva toda a comunidade académica, aos diferentes níveis, são um contributo decisivo para o desenvolvimento de uma instituição forte de ensino superior de excelência. As mudanças a operar ao nível da gestão dependem sobretudo da vontade e da criatividade. Toda a experiência coletiva é uma mais-valia, porém não pode ser vista como estática e intocável. 2. Boas práticas instaladas e reflexão sobre as mesmas Algumas das experiências de funcionamento de vários serviços, com modelos de gestão distintos, permite explicitar os diferentes conceitos já identificados no atual modelo de gestão interna. Por um lado a gestão partilhada (Repositório Científico, o Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade Académica - GRIMA), surge com um modelo funcionamento considerado de muito bom e elogiado por todos. Por outro, a gestão centralizada (Recursos Humanos, Financeiros, Compras, Obras) é avaliada deficitariamente por todas as Unidades Orgânicas, muitas das vezes não porque funcionem mal, mas porque não há partilha de informação na tomada de muitas decisões. A avaliação dessas experiências, como explicitação concreta desses conceitos, permite definir novos conceitos e dar resposta a algumas necessidades já identificadas. Há ideias que podem ser conceptualizadas, mas a melhoria dos serviços, a optimização de recursos e o próprio desenvolvimento institucional constituem uma oportunidade para construir e implementar novos serviços e funcionalidades, bem como melhorar ou recriar os já existentes, tanto ao nível da gestão central como da gestão de cada unidade orgânica. A implementação de um Sistema Interno de Garantia da Qualidade (SIGQ), acreditado pela A3ES, constituiu uma prática de unificação entre todas as unidades orgânicas. Tem sido amplamente reconhecido por todos os que participaram neste processo que esta ação representa um exemplo de conhecimento mútuo das realidades das várias unidades orgânicas e de aprendizagem através de uma prática de trabalho comum. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 26

28 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL No entanto, a simplificação dos procedimentos, o seu aperfeiçoamento, adequação e desenvolvimento, a par da procura da fiabilidade dos indicadores do SIGQ estabelece uma oportunidade de consolidação do próprio IPL. Além disso, há que pensar e discutir a contribuição de um SIGQ para a melhoria efetiva da qualidade da ação institucional. É através da reformulação, simplificação e eficácia do SIGQ que se poderão encontrar as soluções que melhor contribuirão para o desenvolvimento do próprio modelo de gestão interna. Nos dois últimos anos, associado ao desenvolvimento do GRIMA, consolidou-se a oferta de formação em Língua Portuguesa para todos os estudantes Erasmus. Esta experiência é um indicador do potencial de oferta de cursos de línguas tanto internos como para públicos externos. A criação de um Centro de Línguas, aproveitando a experiência e os recursos disponíveis, permitirá oferecer serviços diversos à comunidade (cursos, traduções). Um centro desta natureza pode ser, ainda, uma oportunidade de relação com a comunidade e, simultaneamente, uma potencial fonte de receitas. A concretização do repositório científico do IPL constitui uma boa prática de gestão concertada. O seu desenvolvimento tem mostrado o valor de uma equipa coesa e comprometida com a instituição ao nível das várias unidades orgânicas. A valorização interna do trabalho desta equipa e o seu reconhecimento pela comunidade contribuem para uma melhor compreensão dos processos de trabalho em equipa e de consolidação de serviços. Neste caso, podemos verificar uma evidência da realidade da investigação e desenvolvimento do IPL a partir do seu repositório. As boas práticas de consolidação, qualificação e compromisso dos funcionários não docentes podem ser valorizadas, conhecidas e apropriadas por outras unidades orgânicas. 3. Dimensão, áreas do conhecimento e valências do IPL A dimensão do IPL, ao nível dos recursos humanos, da diversidade de conhecimentos e da experiência acumulada, permite encarar a possibilidade de desenvolver os serviços centrais muito para além da gestão meramente administrativa. A monitorização e acompanhamento de projetos já existentes, bem como as maisvalias que deles decorrem, podem ser potenciados para as outras unidades orgânicas, consolidando desse modo o perfil do IPL enquanto instituição una e dinâmica. O IPL agrega, nas suas Unidades Orgânicas, um conjunto de saberes que permitem a prestação de serviços diversos à comunidade. Muitos dos serviços que o IPL adquire a entidades exteriores podem passar a ser realizados internamente. É vital explorar estas potencialidades reais internas que podem ser colocadas ao serviço do desenvolvimento da própria instituição. Apresenta-se de seguida os objectivos para uma melhor e mais efetiva organização e gestão Institucional do IPL e as respectivas ações. JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 27

29 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL Estratégias Quadro Síntese Objectivos a. Promover uma cultura de identidade e unidade no IPL Ações 1. Elaborar um Livro branco sobre a comunidade IPL inventariando as estratégias e ações realizadas nos últimos 5 anos a nível central e nas Unidades Orgânicas que tenham contribuído para o reforço da coesão interna 2. Realizar iniciativas no IPL, de natureza cultural e científica, que promovam um conhecimento interno e constituam também oportunidades de divulgação para o exterior b. Promover a transformação do IPL numa instituição de ensino superior de natureza universitária 1. Criar um grupo de missão, com uma coordenação de pró-presidência, responsável por caracterizar a composição do corpo docente no que concerne ao nº de doutorados, integração em projetos/centros de investigação, publicações, etc, e as perspetivas da sua evolução a médio prazo, bem como de propor medidas de apoio e incentivo 2. Iniciar uma campanha pública para mobilização das sinergias necessárias à concretização deste objetivo c. Promover a inclusão no IPL de outras instituições públicas de ensino superior não integradas da região de Lisboa d. Implementar um plano de gestão da informação e respectivos recursos 1. Criar um grupo de missão, com uma coordenação de pró-presidência, responsável por identificar as instituições passíveis de integração e estudar e preparar as implicações desta integração 2. Realizar com as instituições em causa as conversações necessárias à sua integração no IPL e desenvolver um plano de acolhimento 1. Avaliar os sistemas de gestão da informação já existentes, e desenvolver/criar novas funcionalidades para as lacunas que se vier a encontrar. 2. Implementar um sistema de gestão documental digital que permita terminar com o recurso ao uso do papel 3. Promover as ações adequadas para promover e melhorar a imagem pública do Instituto JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 28

30 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL e. Melhorar os mecanismos de controle interno do orçamento e realizar o planeamento financeiro a longo prazo f. Mudar a cultura de gestão do IPL aproximando a Presidência e serviços centrais das Unidades Orgânicas, envolvendo todos na tomada de decisão, aos diversos níveis e fomentando a interação entre as Unidades Orgânicas 1. Reforçar o papel do Conselho Permanente como nuclear na partilha da definição e validação das opções estratégicas do IPL e das suas Unidades Orgânicas Promover reuniões com os diretores de serviço das Unidades Orgânicas para que todos acompanhem e avaliem a implementação das opções estratégicas tomadas 1. Alterar o estatuto meramente consultivo do Conselho Permanente 2. Fazer evoluir os serviços centrais para um modelo organizativo que reforce as iniciativas de responsabilidade centralizada e transversal ao IPL com projetos próprios e de intervenção, com visibilidade na comunidade tanto interna como externa 3. Promover e apoiar ações de cooperação/ parcerias, projetos/ gestão de recursos/ mobilidade dentro do IPL 4. Fomentar a interação entre as Unidades Orgânicas na partilha de boas práticas g. Reforçar e melhorar unidades de gestão (Conselhos, Divisões, Gabinetes, Serviços ), aperfeiçoar e tornar eficazes a sua articulação e relacionamento 1. Promover a avaliação de recursos e processos, bem como das condições organizativas, de modo a criar uma reflexão conjunta sobre os problemas e soluções. No fundo, apostar numa articulação muito forte e solidária entre os serviços centrais e as várias unidades orgânicas 2. Reforçar o trabalho de gabinetes criados e cujo desempenho se tem mostrado profícuo 3. Ativar uma estrutura de administração alargada e participada que integre os diretores de serviços dos serviços centrais e das unidades orgânicas, numa lógica de desenvolvimento da instituição h Implementar um plano de gestão e de qualificação dos recursos humanos, docentes e não docentes 1. Criar um Centro de Formação e Dinamização que promova ações internas de formação e desenvolvimento profissional dos recursos humanos do IPL e que possa, igualmente, oferecer e prestar serviços à comunidade JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 29

31 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL 2. Envolver a comunidade de funcionários não docentes na elaboração de um plano plurianual de formação, valorizando os recursos internos para a realização destas ações 3. Gerir de forma articulada os recursos humanos não docentes dos serviços centrais e de cada unidade orgânica, favorecendo a mobilidade de curta duração entre UNIDADES ORGÂNICAS e serviços centrais no sentido de promover o conhecimento mútuo e a partilha de experiências e até na resolução de ausências temporárias de funcionários em sectores mais carenciados da Unidades Orgânicas 4. Atribuir incentivos para a realização de pósgraduações e mestrados pelos funcionários não docentes orientados para a qualificação em gestão e liderança intermédia 5. Promover medidas e ações que valorizem o trabalho em equipa, tanto interno como em ligação com a comunidade e os parceiros sociais, numa real e viva articulação interna e externa que dê visibilidade ao IPL i. Implementar um plano de manutenção e reconversão do património edificado do IPL e de construção de novos edifícios j. Promover a melhoria da eficiência dos apoios aos estudantes 1. Criar um grupo de missão, formado por especialistas do IPL na área da edificação e do património, com a tarefa de promover as ações necessárias à elaboração e execução de um plano de manutenção e reconversão do património edificado e de construção de novos edifícios 1. Reforçar a disponibilidade do parque residencial 2. Promover a qualidade das instalações atribuídas às organizações associativas estudantis 3. Criar e promover um programa de integração dos novos estudantes do IPL, nomeadamente na comunidade académica e na cidade de Lisboa 4. Criar e reforçar infra-estruturas de apoio aos estudantes em colaboração com o SAS k. Apoiar o movimento académico estudantil, nomeadamente através da FAIPL, promovendo a 1. Acompanhar com maior proximidade as iniciativas do movimento estudantil, incentivando e apoiando a organização de eventos de promoção da reflexão e debate sobre os mais diversos temas JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 30

32 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL cultura para uma melhor cidadania e problemáticas, em particular aqueles que afetam a vida e o futuro dos estudantes l. Promover a atividade cultural e desportiva no IPL Apoiar a Casa de Cultura e Recreio do Pessoal do IPL, incentivando as suas iniciativas, até como forma de a tornar mais conhecida e aumentar o nº de sócios e de beneficiários das suas atividades Reforçar e potenciar a oferta cultural interna ao IPL e disponibilizá-la a todos, incentivando, em particular, a participação dos estudantes de todas as Unidades Orgânicas 3. Promover iniciativas de natureza lúdica e formações alternativas, ativas e práticas, que envolvam as Unidades Orgânicas, e ainda funcionários docentes, não docentes e estudantes 4. Estabelecer protocolos para facilitar o acesso à cultura aos funcionários e estudantes, bem como para proporcionar condições que contribuam para a melhoria da sua qualidade de vida Criar um circuito de manutenção física no Campus de Benfica e noutras Unidades Orgânicas, sempre que tal seja possível, aberto a todos Adquirir e disponibilizar aparelhos desportivos exteriores no Campus de Benfica e noutras Unidades Orgânicas, sempre que tal seja possível m. Consolidar a acreditação do Sistema Interno de Garantia da Qualidade do IPL n. Constituir um Conselho de Eméritos como um dos pilares essenciais do universo de cultura e saber do IPL 1. Manter a estrutura central, mas partilhada, de Gestão da Qualidade 2. Promover a melhoria dos recursos disponíveis para a aperfeiçoar o SIGQ 1. Promover as medidas necessárias à constituição do Conselho de Eméritos por docentes e não docentes jubilados do IPL 2. Contemplar e promover o envolvimento deste Conselho nas diversas iniciativas de natureza cultural e científica do Instituto JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 31

33 ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INSTITUCIONAL o. Promover eventos académicos no IPL que reforcem a cultura e a unidade identitária do instituto p. Orientar a Associação Politec&ID como plataforma privilegiada no apoio à concretização da missão do IPL e de todas as suas Unidades Orgânicas 1. Promover as condições necessárias para a realização de eventos, tais como, a Sessão Solene de Abertura do ano académico, a Comemoração do Dia do IPL, ou a Cerimónia de entrega de Diplomas e Prémios, entre outras, garantindo a participação alargada de discentes e docentes 1. Promover e publicitar a Politec&ID no universo do IPL, sensibilizando os docentes a direcionar, para esta associação projetos de investigação em parceria com organizações Quadro 3 - Organização e Gestão Institucional: Objectivos e ações JORGE VERÍSSIMO - CANDIDATO À PRESIDÊNCIA DO IPL 32