Coordenação de Projetos no Setor Público Um Estudo de Caso

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1 2º. Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto no Ambiente Construído 03 e 04 de Novembro de 2011 Rio de Janeiro, RJ Brasil Coordenação de Projetos no Setor Público Um Estudo de Caso Design coordination in public institutions: a case study Erica de Castro Arquiteta da Superintendência de Desenvolvimento da Capital, Belo Horizonte, MG ericadecastro@gmail.com Paulo Roberto Pereira Andery Professor do Departamento de Engenharia de Materiais e Construção da UFMG pandery@ufmg.br CV Lattes: RESUMO Proposta: O presente trabalho discute o processo de projeto em instituições públicas, onde os mecanismos de licitação impostos por exigências legais e a cultura organizacional implicam em deficiências na gestão do processo de projeto. Como conseqüência de um diagnóstico sobre o processo de projeto, são apresentadas diretrizes para melhoria dos processos, considerando os mecanismos legais que precisam ser atendidos. Método de pesquisa/abordagens: Foi conduzido um estudo de caso onde foram realizadas entrevistas, análise de documentos e acompanhamento de rotinas de gestão do processo de projeto. Resultados: O trabalho ressalta procedimentos a serem incorporados na gestão do processo de projeto que impactam na melhoria da coordenação de projetos e na integração dos projetos com as fases subseqüentes dos empreendimentos. Contribuições/Originalidade: Espera-se que as diretrizes delineadas no trabalho sejam úteis para a gestão do processo de projeto em instituições públicas que tem um contexto de trabalho similar ao apresentado. Palavras-chave: licitações. gestão do processo de projeto em instituições públicas, gestão de projetos e ABSTRACT Proposal: The present work aims discussing building design process in a public institution, where bidding process and organization culture leads deficient design management. As a consequence of a diagnosis of the design process, guidelines are outlined in order to improve design management process, considering bidding mechanisms imposed by Brazilian legal requirements. Methods: A case study was carried out in a public institution responsible by design development of elementary school buildings. Interviews were carried out as well as document analysis and follow up of design management process. Findings: Paper highlights some design management procedures to improve design coordination and integration with later phases of project management. Contributions: It is expected that guidelines that were outlined may be useful to public institutions with similar design management difficulties. Key-words: design management in public institutions, design management and bidding process /sbqp

2 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho apresenta um estudo de caso sobre a atividade de coordenação de projetos no setor público, tomando como objeto de estudo o órgão responsável pelos projetos e execução das obras públicas do município de Belo Horizonte, Minas Gerais. É feita uma análise do atual processo de coordenação dos projetos dentro do departamento que faz a gestão da contratação de projetos para escolas infantis da cidade. O trabalho identifica os êxitos ligados à iniciativa de criação de um setor especializado para este fim, mas também os problemas existentes no processo de projeto, que é delimitado pela legislação, pelo termo de referência de contratação de projetos e pelas decisões políticas e interesses indiretos do setor privado. A lei de Licitações, que define os termos para contratação de serviços pelo setor público, estabelece que as obras e serviços de engenharia podem ser contratados pela modalidade menor preço, o que significa que a empresa vencedora da licitação será aquela que apresentar a proposta mais vantajosa do ponto de vista dos custos. Mas este é um dos principais motivos pelos quais podemos detectar empresas de baixa qualidade prestando serviços para a iniciativa pública, o que, via de regra, gera aditamentos de custo e prazos nas obras. Diversos trabalhos da literatura recente tem mostrado que os mecanismos legais de contratação de obras, incluindo a fase de projeto, se por um lado tentam resguardar as condições de transparência e lisura, por outro lado tornam mais difícil a implementação de modelos de gestão do processo de projeto que priorizem a integração entre as disciplinas de projeto, a integração entre projeto e obra e a adoção de princípios de projeto simultâneo. Nesse sentido podem ser citados os trabalhos de CAMPOS (2010), BRETAS (2010), FABRÍCIO E MELHADO (2006). SANTOS et al. comentam que se torna necessária a readequação da lei das licitações, de forma a poder absorver tendências mais recentes na gestão do processo de projeto, em especial no que diz respeito à integração entre projeto e obra. Diante da comparação entre o previsto no termo de referência para contratação e o que realmente é posto em prática no órgão, o trabalho propõe diretrizes para minimizar os problemas ligados à coordenação de projetos que foram identificados no processo. O objetivo, por fim, é apresentar diretrizes para a implementação de um processo eficiente de coordenação de projetos, em empreendimentos públicos, nos moldes dos já empregados em empreendimentos do setor privado. 1.1 Referencial Teórico No ramo da construção civil, o conceito de qualidade torna-se bastante abrangente, dada a natureza coletiva e complexa dos empreendimentos, onde muitos fatores servirão de parâmetro para avaliação. Pode-se entender que um projeto de qualidade é aquele que satisfaz os diversos agentes envolvidos, destacando-se os investidores, projetistas e o consumidor final. No caso da implementação de empreendimentos voltados para a iniciativa pública, o consumidor final, que também é o investidor, deverá ter seus interesses representados pelo agente público. Para a gestão mais eficaz dos projetos que precedem a implantação do empreendimento, faz-se de suma importância a presença do coordenador de projetos, que tem como função gerenciar as equipes de projetistas, promovendo a integração entre as soluções propostas por estes profissionais, minimizando incompatibilidades e facilitando a comunicação ao longo de todo o processo evolutivo do projeto (FABRICIO e MELHADO, 1998; SALGADO, 2007) É necessário considerar que, no caso de projetos voltados para a iniciativa pública, tais preceitos de qualidade precisam estar de acordo com as determinações não só das normas 478

3 e regulações inerentes à atividade de projetos de engenharia mas também das regulamentações próprias de cada órgão público a ser atendido, através de documentos elaborados internamente, como termos de referências e cadernos de encargos. No entanto, o instrumento regulador que terá maior interferência na contratação das equipes prestadoras de serviço será a Lei 8666 de 21 de Junho de 1993, conhecida como Lei de Licitações, que impõe em seu texto as modalidades de contratação a serem praticadas na celebração de contratos do setor público com fornecedores e prestadores de serviços oriundos da iniciativa privada. Nos contratos para prestação de serviços de projetos para órgãos públicos, quase sempre se faz necessária a abertura de uma licitação para contratação do serviço, uma vez que não é comum que os órgãos públicos disponham de quadro técnico para elaboração dos mesmos. Sendo assim, a atividade dos técnicos que compõem os quadros fixos destas instituições usualmente se resume a supervisionar os processos. Quando presentes, as equipes de engenheiros e arquitetos têm a função de dar subsídios técnicos, avaliar, gerenciar, coordenar e fiscalizar os projetos, obras e manutenções contratadas de terceiros (BRETAS 2010). Ocorre que a Lei permite que, para contratação de obras e projetos de engenharia, seja considerada somente a modalidade de menor preço, descartando a análise dos quesitos técnicos do prestador de serviço. É aí que se apresenta a grande fragilidade dos órgãos públicos frente à qualidade do projeto a ser apresentada pelos fornecedores, pois o candidato que apresentou o melhor preço freqüentemente não possui experiência na área nem mesmo condições técnicas para elaborar projetos com a qualidade esperada. Analisando somente o preço como critério de contratação, empresas de baixa qualidade se sentem encorajadas a participar dos processos licitatórios, enquanto outras de melhor qualidade, mesmo que se submetam a esta concorrência, estarão descartadas, pois naturalmente apresentarão preços acima daquele que não considerou, na sua composição de custos, a formação de uma equipe capacitada e experiente. O agente público, que supervisiona o contrato, se limitará afinal, a fiscalizar o cumprimento das normas explicitas nos instrumentos reguladores que norteiam aquele trabalho, em especial verificando se os prazos, escopo, as normas técnicas e legislação pertinente estão sendo cumpridos, deixando de lado a avaliação de dos aspectos mais subjetivos que denotam qualidade, tais como a criatividade, pro atividade, organização, bom atendimento, fatores que, em qualquer contratação entre entes privados, são notáveis e determinantes para a satisfação do cliente. O resultado de projetos de qualidade abaixo da esperada são obras mal planejadas, que fatalmente, por deixarem de prever com maior destreza as situações que surgirão no canteiro de obras, tem como conseqüência impactos no custo e no prazo inicialmente estabelecidos. 2 ESTUDO DE CASO 2.1 Metodologia O trabalho desenvolveu-se por meio de estudo de caso, no qual foi feita análise documental e o acompanhamento de rotinas de projeto da instituição pública estudada. Um dos autores desenvolve suas atividades no setor estudado, podendo fazer observações contínuas das rotinas de contratação e gerenciamento de projetos. Por outro lado, as observações foram comparadas com as conclusões de estudos de caso realizados na mesma instituição (VARGAS, 2008). Também foram utilizadas informações contidas no trabalho de AMORIM (2010). Para a análise do processo de projeto desenvolveu-se a comparação entre fluxo de trabalho que está formalizado no Termo de Referência de Serviços Técnicos e nos demais instrumentos que norteiam o trabalho dos agentes envolvidos no processo de 479

4 projeto da SUDECAP, entre eles o Caderno de Encargos de Edificações e o Procedimento para Contratação e Elaboração de Projetos de Edificações, contrapostos ao fluxo de projetos praticado no dia-a-dia dos Supervisores de Projeto do departamento em estudo, através da observação por três anos do ambiente de trabalho em que os projetos são desenvolvidos, visto que o autor deste trabalho é uma das Supervisoras de Projeto do Núcleo. A comparação com o fluxo oficial e o fluxo prático de trabalho permitiu identificar as principais diferenças entre os dois caminhos e evidenciar onde estão as falhas de processo que impactam na qualidade final dos projetos. A análise a seguir é introduzida com uma breve caracterização do órgão em estudo, focando, a partir daí, no seu limite de análise os empreendimentos de Escolas Infantis. Na seqüência, são apresentadas algumas propostas para alteração desta estrutura. Por fim, elenca-se quais seriam as possíveis vantagens e resultados esperados a partir desta intervenção. 2.2 O Processo de Projeto A Superintendência de Desenvolvimento da Capital (SUDECAP) é a autarquia responsável pelo planejamento e execução das obras de infra-estrutura urbana e dos bens imóveis públicos da cidade de Belo Horizonte. O Núcleo de execução de Projetos Especiais Escolas Infantis (NEPE EI) é o departamento da autarquia responsável por planejar e elaborar os projetos para os empreendimentos da infra-estrutura de Educação Infantil do município. Por ter sido concebido exclusivamente para o desenvolvimento de projetos de escolas infantis, o NEPE EI caracteriza-se como um departamento onde o processo de elaboração de projetos é conduzido de forma distinta dos demais departamentos de projeto dentro da SUDECAP. Em tais departamentos, o agente público responsável pelo empreendimento atua como supervisor dos contratos celebrados com empresas projetistas terceirizadas, que tem a responsabilidade de elaborar todas as fases do projeto, inclusive a coordenação e compatibilização dos mesmos. No NEPE EI, a equipe interna, composta por arquitetos, tem como função elaborar estudos de viabilidade, desenvolver todas as fases dos projetos arquitetônicos, coordenar a equipe terceirizada responsável pela elaboração dos projetos complementares, acompanhar a compatibilização dos mesmos, além de também supervisionar o contrato com a empresa vencedora da licitação. Os contratos com as empresas fornecedoras de projetos e serviços são regidos pelo Termo de Referência, que tem como principais funções caracterizar o objeto contratado, estabelecer normas, procedimentos e documentos de referência que orientem o processo de projeto e estabelecer o escopo dos projetos contratados. Esse documento baliza o papel do Supervisor, que vem a ser o profissional do quadro de engenheiros e arquitetos da SUDECAP responsável pela verificação do andamento do contrato, pelo recebimento, avaliação e medição dos trabalhos, bem como pela fiscalização e intervenção no processo de desenvolvimento dos mesmos, estando apto a aplicar multas e retenções de medição a fim de garantir o pleno cumprimento do cronograma e do planejamento físico-financeiro.l Além disso, o Termo de Referência apresenta ainda algumas observações gerais que impactam de forma bastante incisiva nas relações entre supervisão e empresa contratada, como a definição da medição pelo número de formatos a serem entregues e contratação pela modalidade de menor preço, prevista na Lei de Licitações. O Termo de Referência estabelece também o fluxo de desenvolvimento dos projetos, determinando etapas a serem cumpridas e a conseqüentemente medição para o pagamento 480

5 dos serviços executados,. De maneira sintética, o fluxo de trabalho é caracterizado pelas etapas ou atividades abaixo. 1) Relatório de conhecimento do empreendimento 2) Estudos preliminares: consistem basicamente no levantamento topográfico. 3) Anteprojeto: são desenvolvidas as soluções de implantação e arquitetura, no atendimento ao conteúdo programático definido pelo escopo da Secretaria de Educação. Na maior parte dos casos, o anteprojeto de arquitetura é desenvolvido pelos próprios arquitetos supervisores do NEPE EI, mas o termo de referencia prevê a contratação de equipe para elaboração desta etapa caso seja necessário. O termo de referência prevê a elaboração dos anteprojetos das disciplinas complementares pela contratada, que iniciarão os seus trabalhos após a reunião com o supervisor de projetos para apresentação do anteprojeto de arquitetura, que será o balizador de todos os demais. São previstas, nesta fase, reuniões para avaliação dos projetos e compatibilização dos mesmos, quantas forem necessárias, assim como a apresentação dos projetos em desenvolvimento em formatos plotados. O documento prevê a presença de todos os profissionais envolvidos durante as reuniões convocadas, a fim de possibilitar a compatibilização das soluções. No final desta fase são medidos 20% do valor total do projeto. 4) Investigações e estudos geotécnicos: consistem no estudo de sondagem. 5) Projeto Básico: nesta fase o desenvolvimento dos projetos terá seqüência de acordo com o nível de detalhamento a ser apresentado para cada projeto específico, caracterizado pelo Supervisor de Projeto. Apresenta a mesma dinâmica de desenvolvimento do anteprojeto, com a realização de reuniões com a supervisão e entregas parciais plotadas, quantas forem necessárias. No final desta fase devem ser apresentados, além dos projetos, os memoriais descritivos, as memórias de cálculo de quantitativos, a planilha de orçamento de cada projeto e a ART de cada profissional. No final desta fase são medidos 50% do valor total do projeto. 6) Projeto Executivo: Consiste nas mesmas pranchas do Projeto Básico, compatibilizado e contendo detalhamento minimamente suficiente para que o empreendimento possa ser construído, de acordo com as normas e padrões da SUDECAP. No final desta fase são medidos 30% do valor total do projeto. 7) Check List: Compreende a apresentação de todos os projetos e planilhas, pelos projetistas, ao Supervisor de Obras da SUDECAP que acompanhará a execução, para análise e aceitação. O Supervisor de Obras recebe o pacote de projetos, analisa dentro de um prazo determinado, faz uma visita ao terreno e retorna com as possíveis observações, que deverão ser esclarecidas pelos projetistas. Somente após o atendimento a estas observações a empresa é autorizada a realizar a Emissão Final dos Projetos. 2.3 Fluxo de Trabalho para os empreendimentos do NEPE EI Em termos práticos, o esquema de trabalho da equipe de arquitetos supervisores do NEPE EI está pautado no acompanhamento dos empreendimentos, desde o estudo de viabilidade até a verificação do cumprimento dos projetos e suporte técnico na execução em todas as fases da obra. Ele acontece de acordo com as etapas descritas a seguir: 1) Indicação do terreno pela Administração Regional e desapropriação 2) Levantamentos topográficos, cadastrais e fotográficos. 3) Anteprojeto de arquitetura Normalmente elaborado pela equipe do NEPE EI. 481

6 4) Reuniões com a equipe de projetos Para desenvolvimento dos projetos complementares, o Supervisor de Projetos do empreendimento aciona a empresa contratada para uma reunião, quando a mesma deverá apresentar a equipe de projetistas que irá elaborar os projetos complementares. O coordenador da empresa contratada assume o papel de coordenação gerencial dos projetos. É atribuída a ele a tarefa de convocar s projetistas para reuniões que forem agendadas e, no final do processo, reunir e entregar toda a documentação de projeto prevista no Termo de Referência. Nas reuniões intermediárias, os projetos em desenvolvimento são analisados em conjunto, sob a intermediação do supervisor do NEPE EI, e compatibilizados entre si. Finalizado este processo, é agendada a data para entrega formal dos projetos executivos. 5) Checklist É conduzido de acordo com o previsto no Termo de Referencia. Porém, Esta etapa não tem seu fluxo de processo totalmente definido e formalizado, o que leva os profissionais Supervisores de Projetos e Obras a conduzirem os trabalhos de maneira bastante informal. 6) Emissão Final É conduzida de acordo com o previsto no Termo de Referencia. 7) Acompanhamento dos projetos durante a obra 8) Suporte técnico pós ocupação 2.4 Análise Crítica Apesar da existência de instrumentos técnicos e legais que, em teoria, deveriam assegurar a qualidade dos projetos desenvolvidos dentro da autarquia, a observação do processo aplicado de projeto demonstra que existe uma grande lacuna entre o previsto dentro dos termos formais e a prática cotidiana do fluxo de trabalho dos agentes envolvidos. Conflitos de interesses entre contratante e contratada: a SUDECAP e a empresa contratada têm objetivos principais distintos. A empresa tende a formatar seus projetos usando o máximo de formatos possível, para que a medição seja maior e conseqüentemente melhor remunerada. Cultura dos agentes: a grande maioria das empresas que prestam serviços para a SUDECAP se mantém apenas do atendimento à iniciativa pública e não há uma renovação periódica das mesmas, o que gera a acomodação das empresas e a proliferação de práticas viciadas. Descompasso das fases previstas no termo de referência com as seguidas na prática dos supervisores: Observou-se que o fluxo empregado cotidianamente pelos supervisores de projetos do NEPE EI mostra-se mais dinâmico e eficaz do que aquele descrito no termo de referência, por não fazer uma diferenciação tão formal entre as fases de anteprojeto, básico e executivo, e sim focando nas reuniões periódicas com a equipe, o que evita a mobilização desnecessária da empresa para a entrega de etapas intermediárias. Medições: se, de um lado, a formalização de entregas de projeto em fases intermediárias, com medições relativas a cada etapa pode burocratizar o processo, por outro, a simplificação destas entregas, formalizadas somente no término do projeto com a emissão final, dificulta a avaliação dos serviços a serem medidos mensalmente. Falta de compatibilização entre os projetos 482

7 Falta da definição clara do papel da Coordenação gerencial: Mesmo que, na prática, o Supervisor do NEPE EI assuma somente a função técnica de coordenador e a empresa contratada se encarregue de exercer a função gerencial da coordenação, o Supervisor de Projetos encontra-se sobrecarregado em funções, visto que é o autor do projeto arquitetônico, acompanha o processo de compatibilização e supervisiona o contrato. A equipe técnica de projetistas: Apesar de praticar preços dentro da média de mercado, a SUDECAP encontra dificuldades com o nível técnico dos profissionais que compõem as equipes contratadas, pois os bons profissionais são desencorajados a prestar o serviço, uma vez que deverão cumprir etapas e normas mais burocratizadas do que na iniciativa privada, agravado pelo moroso processo de medição e pagamento. Diante deste cenário, resta à empresa contratar aqueles profissionais menos gabaritados que, por conseqüência, prestarão um serviço de baixa qualidade. Falta de mecanismos ou excessiva flexibilidade dos supervisores para a punição frente a não conformidades: o Termo de Referência faz menção ao poder de multa e notificação do Supervisor, porém não detalha os instrumentos para tal. Além disso, uma vez medido o serviço, os projetistas, mesmo tendo emitido uma anotação de responsabilidade técnica (ART), não se sentem obrigados a prestar suporte a eventuais problemas decorrentes de projeto que surgirem na obra, pois não existem mecanismos que os obriguem a estarem à disposição do contratante após a emissão final dos projetos. Dificuldades técnicas e estruturais: a indisponibilidade das ferramentas necessárias ao trabalho dos supervisores de projetos, principalmente computadores e softwares e treinamento de atualização para novas tecnologias causam entraves de comunicação e de produtividade que comprometem a qualidade do trabalho desenvolvido. 2.5 Diretrizes Mostra-se de extrema importância a revisão dos termos formais que regem a contratação de projetos por empresas terceirizadas, a fim de garantir uma maior proximidade entre o que hoje é posto em prática e o que está previsto em contrato. Para tal, o presente trabalho propõe, a seguir, a introdução de algumas mudanças no fluxo de processo de projetos do núcleo e no termo de referência que o rege. Introdução de um programa de gestão da qualidade na autarquia Apesar de se mostrar de extrema valia, a grande dificuldade da implantação de um novo sistema de gestão é a própria cultura organizacional da empresa, envolvida em processos antiquados e na presença de agentes públicos e prestadores de serviços indispostos à idéia de mudança. O programa poderia ter uma modelagem que atenda a características específicas do setor público, não precisando ser necessariamente referenciado na norma ISO9001. Reformulação do organograma funcional da empresa - O organograma da SUDECAP deve prever interações imediatas entre os envolvidos no processo produtivo dos empreendimentos, garantindo a interação constante entre as equipes de planejamento, projetos e obras. Na verdade, a preocupação aqui não é com a formalidade do organograma, mas com o fluxo de informações e definição de responsabilidades dentro da empresa. Investimento em tecnologia da informação e equipamentos Faz-se urgente dentro da autarquia a atualização dos sistemas de informática e dos equipamentos utilizados pelos funcionários. Sugere-se a melhoria da intranet, a diminuição gradual das 483

8 correspondências escritas por correio eletrônico e a disponibilização em rede do arquivo de projetos da empresa. Melhoria das condições de ambiente de elaboração de projetos em se tratando da interação entre a Supervisão de Projetos e as equipes terceirizadas, seria de grande valia a criação de uma extranet (ambiente colaborativo) de projeto. A maior interação proveniente de uma tecnologia como esta colaboraria para a melhor compatibilização entre os mesmos, aproximando os projetistas, que estão muitas vezes dispersos por serem subcontratados das empresas vencedoras da licitação. A extranet também possibilitaria, através da disponibilização dos arquivos digitais e informações compartilhadas, o acompanhamento mais efetivo e gradual dos trabalhos por parte do Supervisor da SUDECAP, eliminando assim a necessidade de tantas reuniões intermediárias para verificação e validação. Revisão dos critérios de seleção das empresas prestadoras de serviços Fica claro, que um dos grandes problemas provenientes da contratação pela modalidade de menor preço é a baixa qualidade do serviço prestado pelas empresas vencedoras que, para garantir melhores lucros, prestam serviços aquém da qualidade esperada. A autarquia deve adotar, em conjunto com a modalidade de menor preço, o critério de melhor técnica, para assegurar parâmetros mínimos de qualidade para os serviços contratados. Revisão do fluxo de projetos formalizado e dos critérios de medições a grande divergência entre o fluxo de projetos previsto no Termo de Referencia e o efetivamente aplicado nos projetos do núcleo deve ser atenuada adequando o processo formal (que, na observação de outros setores que o empregam com maior fidelidade, mostra-se muito burocratizado) às adaptações que foram incorporadas na prática pelos Supervisores do NEPE EI, tais como a adoção de um fluxo mais enxuto, apoiado pela adoção de um ambiente de projetos informatizado. Revisão dos critérios de penalização para as não conformidades O detalhamento das situações enquadradas como passíveis de penalização e modalidades a serem adotadas, sejam elas advertências, multas, substituição de membros da equipe, suspensão do contrato, ou do direto de participar de novas licitações, deverá estar previsto e detalhado no Termo de Referência. Exigência da figura do coordenador gerencial de projetos na equipe prestadora de serviços Deve ser exigida, através menção no Termo de Referência, a contratação de um coordenador gerencial de projetos com formação e experiência comprovada neste campo profissional, com o objetivo de recrutar e organizar as atividades dos projetistas de acordo com um cronograma e realizar a interface entre os profissionais e o Supervisor do NEPE EI, assegurando o cumprimento de prazos e escopo. Tal profissional deverá ter domínio dos instrumentos de contratação utilizados pela SUDECAP (Termo de Referência, Caderno de encargos e outros), sendo assim o responsável por verificar se os projetos elaborados estão de acordo com o exigido nestes documentos, antes de serem emitidos para a autarquia. Revisão do papel do supervisor de projetos A postura do Supervisor de Projetos frente às tarefas de coordenação e compatibilização de projetos contratados deverá ser exposta com mais clareza no Termo de Referência. Deve ser atribuída a ele a tarefa de coordenação técnica dos projetos, deixando a cargo do coordenador contratado a coordenação gerencial. O processo de compatibilização deve ser definido como encargo exclusivo dos responsáveis técnicos dos projetos. 484

9 Introdução de equipe de suporte técnico para verificação de projetos das disciplinas complementares Introdução do projeto de produção Previsão em contrato da atribuição de responsabilidade técnica das contratadas na fase de execução 3 CONCLUSÕES A partir da necessidade de se aperfeiçoar o processo de projetos dentro de um órgão público, o estudo desenvolvido considera ser viável o emprego de ferramentas gerenciais de coordenação de projetos, utilizadas em empreendimentos privados, na rotina de trabalho da autarquia em estudo. A implementação destas ferramentas é de suma importância para otimizar os processos de projeto, como atividade fundamental para garantida da qualidade das edificações e de eficiência na aplicação de recursos públicos.. Produzir projetos de alta qualidade é um dos primeiros requisitos a serem cumpridos para alcançar obras à altura da expectativa dos usuários. No caso concreto estudado, a implantação de um sistema de gestão da qualidade é da maior importância para impulsionar todas as ações que visem à melhoria dos processos, sejam eles internos à autarquia ou dos que prestam serviços para a mesma. Mas ela só terá lugar no órgão quando os agentes públicos, a partir dos que exercem cargos de liderança, tiverem real dimensão da necessidade de se gerar produtos, sejam projetos ou obras, de maior qualidade. A cultura de trabalho da organização, portanto, é vista como o grande obstáculo para o êxito de qualquer empreitada desta natureza. O servidor público, no papel de agente contratante dos serviços de projeto, não deve perder de vista a satisfação das expectativas do seu cliente, o munícipe. A iniciativa de mudança deve residir na vontade pessoal de cada um dos agentes envolvidos no processo, enquanto servidor público ou como usuário da infra estrutura coletiva, fazendo valer seu papel de cidadão e prezando pelo que é de todos, gerando assim uma reta ascendente de desenvolvimento urbano, seja na esfera municipal ou para a o bem maior do país. 4 REFERÊNCIAS AMORIM, Marcelo Otávio de. As Unidades Municipais de Educação Infantil em Belo Horizonte: Investigações Sobre um Padrão Arquitetônico. Dissertação de Mestrado. Curso de Mestrado em Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2010 BRETAS, Eneida Silveira. O processo de projetos de edificações em instituições públicas: proposta de um modelo simplificado de coordenação. Dissertação do Curso de Mestrado em Construção Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais,Belo Horizonte, CAMPOS, Cintia Oliveira. Termo de Referência para gerenciamento de projetos integrados em uma instituição pública. Dissertação do Curso de Mestrado em Construção Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, FABRICIO, M. M. ; MELHADO, S. B. Analysis of Integrated product development process in building projects: case studies. Product (IGDP), v. 4, p ,

10 FABRICIO, M.M. e MELHADO, S.B. (1998). Projeto Simultâneo e a Qualidade na Construção de Edifícios. In. Seminário Internacional: Arquitetura e Urbanismo: Tecnologias para o Século XXI. Anais: FAU-USP, São Paulo. MANZIONE, L. & MELHADO, S.B. Estudos de Métodos de Planejamento do Processo de Projetos de Edifícios. In. Boletim técnico da Escola Politécnica da USP, São Paulo, SÁNCHEZ, Andrea Cecília Cruz. Uma contribuição a coordenação de projeto, na construção de edifícios: estudo sobre as dependências do processo. Dissertação de mestrado. Cap. 3 e 4, p. 77 a 171. Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Engenharia, MELHADO, S.B. (1999). Plano da qualidade dos empreendimentos e a engenharia simultânea na construção de edifícios. In. Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP 99: 300 Anos de Engenharia no Brasil - Horizontes da Engenharia de Produção. Anais em CD-ROM: UFRJ/PUC-Rio/ABEPRO, Rio de Janeiro SALGADO, Mônica Santos. Gestão do Processo de Projeto na Construção do Edifício revisão 1. Apostila. GEPARQ Grupo de Pesquisa Gestão em Projetos de Arquitetura, Programa de Pós Graduação em Arquitetura, Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, Universidade Federal do Rio de Janeiro, SANTOS, A. et al. Crítica ao processo de contratação de obras públicas no Brasil. In: IX Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, Foz do Iguaçu, Anais...: ANTAC, Foz do Iguaçu, 2002, pp VARGAS, Marcelo Cruz. Gerenciamento de Projetos por Meio da Engenharia Simultânea: Sugestões para a otimização do processo na Sudecap. Monografia. Curso de Especialização em Construção Civil, Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia. Belo Horizonte,