UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PROMOÇÃO AÉREA NA WEBJET Marcos Reis Santos Professor orientador: Profº Carlos Cereja Rio de Janeiro, Abril 2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PROMOÇÃO AÉREA NA WEBJET Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre - Universidade Candido Mendes como parte dos requisitos para obtenção do Grau de Especialista em Marketing.
AGRADECIMENTOS 3 Primeiramente a Deus, por sempre me sustentar e dirigir meus passos ao longo deste curso. Ao meu amigo e colega de trabalho na Webjet André G. Moura, pelo auxílio nas informações. Aos colegas de turma pelo apoio ao longo do curso. Ao professor Carlos Cereja por sua dedicação ao ensino e a todo corpo docente do Instituto A Vez do Mestre.
4 DEDICATÓRIA A minha mulher Milene pelo apoio, minha filha Ana Luísa e meus pais José Barbosa Santos e Valéria Reis Santos, meus referenciais na terra de ética, trabalho e perseverança.
RESUMO 5 Mediante o duopólio exercido pela TAM e GOL com domínio de quase 90% do mercado nacional, a Webjet precisa a cada dia investir em estratégias que lhe permita competir neste acirrado mercado. Segundo Michael Porter, a rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente. A Webjet tem se destacado como uma empresa de custo e tarifa baixa (low cost low fare), assim a estratégia é vender abaixo de suas principais concorrente, e porque não dizer a empresa com o menor preço mercado. Isso tudo, para compensar a falta de alguns serviços agregados que geralmente é oferecido pela concorrência. Entretanto, o grande desafio é oferecer tarifas bem competitivas com a qualidade de serviço de forma a proporcionar lucro na operação. Veja como isso é possível.
METODOLOGIA 6 A pesquisa foi Bibliográfica, Descritiva e Explorativa. Buscamos estudar livros de renomados autores das áreas de estratégia e rentabilidade na aviação.
SUMÁRIO 7 Introdução 08 Capítulo I 1.1 Problematização 09 1.2 Justificativa 09 1.3 Objetivos 09 1.3.1 Objetivo geral 09 1.3.2 Objetivo específico 09 Capítulo II 2 Metodologia 10 2.1 Estrutura do trabalho 10 Capítulo III 3 Referencial teórico 11 3.1 Origem e conceitos do RM para aplicar o melhor preço no mercado 11 3.2 Os alicerces do Revenue Management 13 3.2.1 Conceitos essenciais 14 3.2.2 Aplicabilidade 14 3.3 O nascimento do Revenue Management 15 3.4 A segmentação por preço 16 3.5 As três abordagens de controle 20 3.6 Atividades Yield Management gerência de receita 22 3.6.1 A disponibilidade de assentos 23 3.6.2 O overbooking 24 3.7 A integração das atividades 25 3.7.1 Análise de mercado 26 3.7.2 Pricing 27 3.7.3 Processo de determinação de preços 30 3.7.4 Seleção do objetivo do preço 31 3.7.5 Estratégias de adequação de preços e definição do preço final 31 3.8 A demanda 32 3.8.1 Elasticidade da demanda 34 3.9 Aspectos legais 35 3.10 Sistemas informatizados de Revenue Management 36 3.10.1 Por quê utilizar um sistema de Revenue Management? 36 3.10.2 Funcionalidade de um sistema de Revenue Management 37 3.10.3 Empresas usuárias de sistema Revenue Management 38 3.10.4 Custo de um sistema Revenue Management 39 Conclusão 41 Referências 42
1. INTRODUÇÃO 8 A Aviação Civil Brasileira, mais especificamente o mercado de vôos domésticos, vive hoje um momento de importante transição. Logo após a quebra das gigantes Transbrasil, Vasp e posteriormente a VARIG, observou-se a criação de um duopólio liderado pela TAM em conjunto com a novata GOL. No entanto, após os vários e sérios problemas enfrentados pelos usuários do transporte aéreo com o desserviço destas duas empresas, estes tendo sido amplamente divulgados pela imprensa, a Agência Nacional de Aviação Civil ANAC viu-se pressionada a tomar medidas que incentivassem a concorrência, visando reduzir este duopólio. Os efeitos destas medidas, mesmo de maneira tímida, já podem ser vistos hoje com o crescimento de empresas como a TRIP, Webjet e Oceanair; bem como surgimento de um novo e importante competidor, a AZUL Linhas Aéreas. O reflexo deste cenário de concorrência já é observado pelas várias e atraentes promoções de preços das passagens domésticas, recentemente lançadas pelas companhias aéreas. Para enfrentar esta competição, as empresas aéreas brasileiras precisam estar suportadas por algum tipo de ferramenta e/ou conceito que as auxiliem na dura missão de maximizar resultados em um cenário adverso. E é exatamente para este propósito que existe o Revenue Management (RM). Mesmo após quase 30 anos, os conceitos de RM continuam bastante na moda. Na indústria da aviação civil, por exemplo, as práticas e tecnologias de RM se tornaram indispensáveis na busca do incremento de receita e lucro, e se manter competitivo no mercado sem perder qualidade no serviço prestado. Assim, esta monografia visa, sobretudo, mostrar que as técnicas e conceitos de Revenue Management, são de suma importância para a Webjet sobreviver em um ramo altamente globalizado como é a aviação, enfrentando um nível de concorrência sem precedentes na aviação civil brasileira.
CAPÍTULO I 9 1.1 Problematização Como obter lucro e se manter competitiva no mercado, sem perder a qualidade no serviço prestado? 1.2 Justificativa A utilização de técnicas e ferramentas de Revenue Management e Pricing é bastante difundida e cada vez mais utilizada na aviação civil mundial. Empresas aéreas de todo mundo investem anualmente centenas de milhões de dólares na aquisição e/ou desenvolvimento de softwares e sistemas específicos para este fim. Este trabalho visa, sobretudo, mostrar as vantagens e benefícios que estas técnicas podem trazer às empresas aéreas brasileiras, na otimização da utilização de seus assentos com redução tarifária, porém, preservando e melhorando a qualidade da receita de seus vôos. 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral Avaliar os menores preços da Webjet segundo a ótica do mercado. 1.3.2 Objetivos específicos Analisar os métodos de redução tarifária da Webjet;
Destacar pontos positivos e negativos nos preços da Webjet 10 CAPÍTULO II 2. Metodologia Neste trabalho foram observados dois critérios básicos, são eles: a análise e distribuição dos preços pela Webjet. A estrutura tarifária de Webjet foi estudada, a fim de conhecer a estratégia aplicada pela empresa diante da força da TAM e GOL no mercado doméstico brasileiro. Também foi abordado se as técnicas defendidas por especialistas internacionais em Revenue Management, tais como Robert G. CROSS, Philip KOTLER e Peter P. BELOBABA são adequadas para o tipo de mercado brasileiro, o qual distingue-se dos demais pelas várias características culturais, dimensão geográfica e situação sócio-econômica, visando a estratégia de baixos preços com a manutenção de lucro. 2.1 Estrutura do trabalho Este trabalho foi estruturado em quatro partes, conforme abaixo descritas. A parte 1 trata da introdução ao trabalho proposto, onde são apresentados a origem e o cenário atual, os objetivos, a justificativa, a estrutura do mesmo e a metodologia empregada no trabalho. Na parte 2 apresenta-se o referencial teórico sobre O Revenue Management System (Sistema de gerenciamento de receita) a Serviço da Aviação Brasileira, que versa sobre o que já foi discutido e estudado sobre o assunto, conceitos e histórico, as experiências realizadas, as dificuldades já enfrentadas e possíveis soluções detectadas no Brasil e no mundo. A 3ª parte trata das conclusões e sugestões,
11 para auxiliar aqueles que queiram utilizar os conceitos discutidos neste trabalho, como base novas estratégias. Finalmente, a bibliografia utilizada e/ou referenciada no trabalho é listada. CAPÍTULO III 3. REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Origem e conceitos do Revenue Management para aplicar o melhor preço no mercado O Revenue Management é a ciência de prever a demanda de clientes em tempo real e de otimizar o preço e a disponibilidade dos produtos ou serviços. É a técnica de vender o produto ou serviço certo, ao cliente certo, na hora certa e, sobretudo pelo preço certo. Serve também como fonte de informações importantes para a tomada de decisões de vários departamentos de uma empresa aérea, tais como: Pricing, Vendas, Planejamento de Frota, Planejamento de Linhas, Marketing, entre outros. (CROSS, 1998) O Revenue Management surgiu pela necessidade cada vez maior por uma estimativa mais próxima da realidade da demanda e pela correta alocação de recursos. Até então a indústria utilizava-se da experiência e do chamado feeling de seus funcionários e do ambiente para definir a alocação de recursos. No entanto, atualmente as empresas lutam para sobreviver em um cenário de mercado cada vez competitivo, fazendo com que a abordagem intuitiva tenha cada vez menos espaço. Em vez da experiência subjetiva e da intuição, o Revenue Management utiliza dados históricos, análises estatísticas, otimização matemática e projeções. (CROSS, 1998) Esta necessidade de se prever e projetar a demanda teve início na indústria da aviação civil no fim dos anos 70, especificamente com a desregulamentação do transporte aéreo Norte Americano. Foi diante da
12 incapacidade da OACI (Organização da Aviação Civil Internacional) de regulamentar economicamente o transporte aéreo, que em 1948 foi celebrado um acordo bilateral entre os Estados Unidos e a Inglaterra que delegava a valorização das tarifas áreas praticadas entre estes dois países, à foros multilaterais, especificamente às conferências IATA (International Air Transport Association). A partir daí, vários outros acordos bilaterais foram feitos, constituindo assim a regulamentação do transporte aéreo internacional. Nestas conferências, além de tarifas, discutiam-se também padrões de serviço tal como espaço entre as poltronas, franquias de bagagem, etc. Com as tarifas unificadas, não havia competição de preços. Somente as operações charters (fretamento), com grandes restrições operacionais, poderiam oferecer tarifas inferiores. Caso contrário, as empresas poderiam sofrer pesadas multas se não seguissem as condições previamente acordadas. (CROSS, 1998) Durante a década de 70, as empresas aéreas européias e norteamericanas começaram a receber pressão do público para obter uma maior liberdade de preços. Nos Estados Unidos, o CAB (Civil Aeronatics Board) regulamentava todas as companhias aéreas do país controlando as ofertas nas rotas e suas respectivas tarifas bem como acesso das empresas a essas rotas. Todo passageiro que desejasse viajar de avião encontrava apenas um único preço que era calculado normalmente com base na distância percorrida mais uma margem de lucro determinada pelo governo. Já que as empresas não podiam competir em preço, a competição girava em torno da qualidade do serviço ao passageiro (atendimento de bordo, freqüência de vôos, tipo de aeronave etc. (CROSS, 1998). Exatamente em 24 de outubro de 1978, foi assinado o Airline Desregulation Act, dando início à desregulamentação do transporte aéreo nos Estados Unidos, fato que levou a CAB à auto-extinção completa em 1985. Com este novo cenário, o mercado norte americano foi invadido por várias empresas aéreas, na sua grande maioria empresas de baixo custo. A competição aumentava a cada dia. As tarifas caíam particularmente nas rotas
13 mais longas, exatamente aonde a CAB vinha mantendo níveis altos de preços. (CROSS, 1998) A desregulamentação removeu basicamente todos os controles econômicos sobre o serviço aéreo doméstico nos Estados Unidos. Toda e qualquer empresa aérea poderia operar em qualquer rota, qualquer freqüência e horário aplicando a tarifa que escolhesse. Os novos concorrentes levaram mais vantagens neste novo cenário de liberdade que as empresas já estabelecidas. Estas falharam na tentativa de reagir às ações das novatas, resultando com isso em ações defensivas. Seus altos custos faziam com que fossem inaptas a concorrer com os preços baixíssimos das novas empresas. Ficou claro que as empresas tradicionais não estavam preparadas para lidar com um cenário de competição tão agressiva, já que viveram anos protegidas pela regulamentação e pelo próprio governo norte americano. (CROSS, 1998) Assim, portanto, começaram a perder mercado para as novas companhias, que somavam ao todo 168 entre 1979 e 1992. Destas, 58 empresas ainda operavam em 1993. Elas tinham vantagem competitiva sobre as já estabelecidas, pois consideravam como produto o transporte puro e simples. Para manter os custos bem baixos, os pilotos e os comissários de bordo executavam praticamente todas as funções de terra, desde reservas e limpezas rápidas até carregar as bagagens para o avião. Assim, poderiam oferecer tarifas de 50% a 80% inferiores às tarifas das demais empresas. (CROSS, 1998) A American Airlines (AA) lançou o super saver fare numa tentativa desesperada de aumentar suas receitas. A idéia era vender os assentos vazios a preços mais baixos para atrair novos passageiros, principalmente os que nunca haviam viajado de avião, mas tendo o cuidado de não disponibilizar muitos assentos com estes preços, e continuar vendendo antecipadamente os bilhetes com os preços altos, antes praticados. (CROSS, 1998) 3.2 Os alicerces do Revenue Management
14 Podemos considerar como alicerces do Revenue Management o Yield Management, responsável pelo controle de inventário dos vôos, o setor de Análise de Mercado, responsável pelas informações mercadológicas e pelo setor de Pricing, responsável pelas ações de preço. (CROSS, 1998) 3.2.1 Conceitos essenciais De acordo com Robert Cross (1998), entre os conceitos essenciais do Revenue Management estão, a focalização dos preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta; os preços devem ser baseados no mercado e não nos custos; a venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa, utilizando preços segmentados; a reserva de seus produtos para seus clientes mais valiosos; a tomada de decisão com base no conhecimento e não em suposições, fazendo previsões em nível de micromercado; a exploração do ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do melhor preço; e a reavaliação continuada das suas oportunidades de receita e, para isso, forneça ferramentas de apoio à decisão para os analistas da linha de frente. 3.2.2 Aplicabilidade O Revenue Management torna-se uma ferramenta indispensável quando a empresa está diante de um mercado com as seguintes características: Produtos e oportunidades perecíveis; Picos de demanda sazonais; Concorrência entre compradores de atacado e varejo (passageiros individuais ou grupos); Descontos para fazer frente à concorrência;
3.3 O nascimento do Revenue Management 15 Robert Cross, então presidente e CEO da companhia Delta Airlines começava a garimpar soluções para o problema da gangorra do load factor 1 / yield 2. Observando a taxa de ocupação de seus vôos diminuindo significativamente devido à migração de seus passageiros para as companhias de baixo custo, atraídos principalmente pelos preços baixíssimos, precisava conseguir uma maneira de retomar os níveis anteriores de load factor. Para isso, se viu obrigado a baixar também seus preços, pois, considerando-se a lei básica da oferta e da demanda, quanto menor o preço, maior é a demanda. (CROSS,1998) No entanto, o problema da Delta Airlines e das outras companhias tradicionais, era que seus altos custos, bem maiores que as empresas low cost/low fare, não lhes permitiam manter esses baixos preços por muito tempo. Daí então, surgiu a questão sobre como chegar a um equilíbrio entre um bom load factor e uma boa tarifa paga pelos passageiros por quilômetro voado. Com o intuito de maximizar a receita de cada um de seus vôos, buscando o equilíbrio desejado entre load factor e yield, a Delta tomou três medidas fundamentais: Transformar os controladores de espaço em especialistas de oferta e demanda; Utilizar computadores para acumular e analisar um banco de dados de reservas de passageiros; Utilizar modelos matemáticos para prever demanda. 1 Load Factor Taxa de ocupação da aeronave após sua partida. 2 Yield Receita média de passageiro por assento-quilômetro
16 O investimento total da Delta foi superior a US$ 2 milhões e gerou um aumento de receita de aproximadamente US$ 300 milhões (CROSS, 1998 ). Ao mesmo tempo, Robert Crandall, chairman e CEO da American Airlines, partiu das seguintes premissas: o custo de cada um dos assentos não é o mesmo e o valor recebido do produto ou serviço varia de cliente para cliente, fato que o permitiu separar os tipos de passageiros por quanto cada um estava disposto a pagar. Com isso, passou a gerenciar a quantidade de assentos oferecidos com descontos, sendo este processo denominado por ele próprio como Revenue Management. A adoção destas medidas permitiu que a American Airlines desbancasse de forma lucrativa e eficiente as pequenas empresas de baixo custo. (CROSS, 1998). 3.4 A Segmentação por Preço A implantação do processo de gerenciamento da disponibilidade de assentos com descontos de um vôo, trás importantes mudanças como a segmentação do mercado e com ela o aumento da quantidade de tarifas oferecidas ao passageiro pelo mesmo trecho voado. Concluiu-se que quanto mais níveis de preços ofertados, maior será a fatia da população atingida pela empresa. (BELOBABA, 1998) Para melhor entender a necessidade desta mudança, devemos considerar a exemplificação mostrada nas figuras abaixo. Considerando que uma empresa aérea cobre um preço único de R$ 50,00 por um determinado trecho operado por um equipamento de capacidade máxima de 100 assentos. Neste caso, conforme a curva de demanda representada abaixo, a empresa conseguiria vender 50 assentos, ou seja, 50% da capacidade e obtendo uma receita total de R$ 5.000,00.
17 Figura 1 - ASSENTOS x PREÇO ÚNICO Q Curva de Demanda 50 50 P Fonte: Sistema PROS IV Figura 2 - ASSENTOS x PREÇOS SEGMENTADOS Q Curva de Demanda P Fonte: Sistema PROS IV No entanto, se conseguirmos segmentar os clientes pelo que eles se dispõem a pagar, vendendo cinco lotes de 20 assentos a preços de respectivamente R$ 20,00, R$ 40,00 R$ 60,00 R$ 80,00 e R$ 100,00 por cada
18 assento, a receita gerada será de R$ 6.000,00. Isto acontece por que foi possível verificar que há demanda tanto para preços menores do que os R$ 50,00 cobrados anteriormente, como também, há clientes que valorizam mais a qualidade do serviço prestado e estão dispostos a pagar mais por isso. Os gráficos indicam também que quanto mais segmentado for o mercado, maior será o número de clientes atendidos. A área destacada em cinza é exatamente onde se localiza a demanda não atendida pela quantidade de preços praticados neste determinado mercado. (BELOBABA, 1998) Então, o objetivo do Revenue Management é encontrar a quantidade ideal de assentos, dentro da estrutura tarifária existente e da possibilidade de demanda a ser vendida em cada classe tarifária de forma a maximizar a receita do vôo. Mas, que tipo de passageiro irá pagar 20 ou R$ 100? Além desta questão, surgem outras que exigem que as empresas aéreas que adotam o Revenue Management decidam a todo o momento se, por exemplo, devem deixar de vender assentos antecipadamente por um preço menor, reservandoos para passageiros de última hora que poderiam pagar mais, ou quando devem vender um número maior de bilhetes com desconto por saberem que não haverá demanda para os bilhetes mais caros. (PROS IV - PASSANGER REVENUE OPTIMIZATION SYSTEM IV, 2004). Através do quadro mostrado na página seguinte, podemos observar um modelo de segmentação de estrutura tarifária utilizada pela Webjet Linhas Aéreas S/A, empresa aérea brasileira de médio porte, operadora de linhas domésticas. Quadro 1 Estrutura Tarifária da Webjet Linhas Aéreas (Abril/2010) Aplicação: Mercado Doméstico
19 CLASSE TARIFÁRIA DETALHE DA TARIFA Y Tarifa econômica normal K Tarifa promocional de nível 1 J Tarifa promocional de nível 1 I Tarifa promocional de nível 1 H Tarifa promocional de nível 2 E Tarifa promocional de nível 2 D Tarifa promocional de nível 2 B Tarifa promocional de nível 3 N Tarifa promocional de nível 3 A Tarifa promocional de nível 3 W Tarifa promocional compra 7 dias antes da viagem Q Tarifa para vendas das 20:00 às 06:00 P Tarifa para viagens de ida ou ida e volta, c/ antecedência de 7 dias Z Tarifa para viagens de ida ou ida e volta, c/ antecedência de 21 dias X Tarifa para Operadoras L Tarifa exclusiva para CVC G Tarifa para Grupos (a partir de 10 passageiros) R Tarifa para funcionários de Webjet F Tarifa para Fretamentos Fonte: Gestão de Tarifas & Pricing, Webjet Linhas Aéreas S.A.
3.5 As três abordagens de controle 20 Os três principais enfoques no controle do inventário de assentos de um vôo são: Load Factor, Yield e Revenue. 1. O enfoque Load Factor leva o Analista a trabalhar para que o vôo decole com a melhor taxa de aproveitamento possível. Este tipo de enfoque é utilizado quando o objetivo é apenas ganhar ou aumentar a participação da empresa aérea em um determinado mercado (market share). Com isso, não existe a preocupação de vender tarifas altas ou baixas. O importante é simplesmente vender o maior número possível de assentos, mesmo que o resultado da venda não gere uma boa receita. (ALVES, 2001) 2. O enfoque Yield leva o Analista a trabalhar com o simples objetivo de alcançar a maior média de receita possível por vôo, não atentando para o número de passageiros embarcados. O Yield é o valor da receita unitária por passageiro/quilômetro, sendo calculado através da divisão da receita total do vôo, pelo número de passageiros e também pela distância. (ALVES, 2001) 3. O enfoque em Revenue é basicamente uma combinação entre os dois enfoques anteriores. O objetivo é encontrar o equilíbrio certo entre a tarifa vendida e a quantidade de passageiros, visando a obtenção da maior receita possível em cada vôo. (ALVES, 2001) Podemos observar no quadro abaixo a diferença entre os três enfoques. Imaginando um vôo de 2.100 km com uma aeronave de 200 assentos, temos :
21 Quadro 2 - Relação Yield, Load factor e Revenue CLASSE RECEITA YIELD LOAD FACTOR REVENUE Y 420 20 10 17 M 360 23 13 23 H 230 22 14 19 L 180 30 55 37 V 120 15 68 40 ASSENTOS VENDIDOS 110 160 136 LOAD FACTOR 55% 80% 68% RECEITA TOTAL $ 28.940 $ 30.160 $ 31.250 RECEITA MÉDIA $263 $188 $230 YIELD $ 0,13 $ 0,09 $ 0,11 RECEITA ASSENTO/KM POR $ 0,069 $ 0,072 $ 0,074 Fonte: André G. Moura Webjet Este ajuste fino entre a quantidade de passageiros e o quanto cada um paga, é resultado de um trabalho minucioso que depende de projeções as mais precisas possíveis, feitas por sistemas computadorizados que usam modelos estatísticos bastante complexos, os quais se baseiam tanto em dados históricos como dados futuros de cada vôo, data, trecho e classe de tarifa.
22 Torna-se extremamente necessário que os dados inseridos no sistema sejam os mais precisos e reais possíveis, sendo os mesmos continuamente monitorados. Mais abaixo veremos, com detalhes, as atividades necessárias para que isto funcione da melhor maneira possível. (BELOBABA, 1998) O ponto crucial é a segmentação do mercado. Para fixar a quantidade certa de assentos a serem protegidos em cada classe tarifária, é preciso conhecer bem a demanda e também o seu comportamento. Esta demanda deve ser devidamente segmentada, já que quanto mais segmentos forem criados melhor para a maximização da receita. Ciente desta necessidade chegou-se à conclusão de que o yield management sozinho não era suficiente para o incremento da receita e mantêla desta forma. Assim, outras atividades concernentes a captação de receita foram sendo agregadas, formando assim o que hoje chamamos de REVENUE MANAGEMENT (RM). Daí a idéia de que o RM deve ser uma estrutura que englobe atividades como: planejamento de capacidade; pricing; planejamento de produtos; marketing; vendas e yield management. O Revenue Management deve ser parte integrante do planejamento estratégico da empresa, principalmente do ramo da aviação. As ações de incremento de receitas através de ajustes de preço e capacidade coordenados, não são mais função de suporte do back-office, mas sim da alta administração, devendo considerar o RM um componente importante da sua estratégia global. (BELOBABA,1998) 3.6 Atividades do Yield Management - Gerência de receita Um sério problema enfrentado pelas companhias aéreas reside no fato em que o comportamento dos passageiros, a própria companhia e o seu ambiente, compõem a grande dificuldade em definir os níveis exatos de controle dos assentos, assegurando que todos os vôos previstos a saírem lotados de fato, saiam efetivamente com todos os assentos ocupados. Da mesma forma, os vôos com previsão de decolar com assentos vazios,
23 deveriam ter seus níveis de inventários ajustados, disponibilizando assentos nas classes tarifárias de menor valor, visando a obtenção do maior número de passageiros. Como já foi dito anteriormente, a atividade principal do yield management é a alocação do número exato de assentos para cada classe tarifária disponível para um determinado vôo. (CROSS, 1995) 3.6.1 A disponibilidade de assentos A alocação de assentos entre as classes tarifárias 3 existentes é feita com base em cálculos de probabilidade estatística que utiliza valores econômicos para cada assento alocado em cada classe. Este cálculo é chamado de E.M.S.R. (Expected Marginal Seat Revenue Receita Marginal por Assento Esperada). O E.M.S.R. é a receita da venda de um assento num determinado trecho e uma determinada classe de um vôo, sendo calculado a partir da probabilidade de venda desse assento e da tarifa média dessa mesma classe. (BELOBABA, 1998) A fórmula para o cálculo do E.M.S.R. é simples: EMSR(S ) = R x P (S ) i i i i onde: R = receita média da classe i i P (S ) = probabilidade de se ocupar um assento (S) pagando a receita relativa à i i classe i. 3 Classe tarifária Letra a qual estão associadas as reservas de acordo com a tarifa paga. Fonte: BELOBABA, 1998, p87
24 Quanto mais corretos forem os dados históricos e mais afinado estiver o sistema de otimização, as proteções destes assentos serão feitas com maior precisão, permitindo uma melhor captação de receita no vôo. (BELOBABA, 1998) Não basta somente saber apenas quantos assentos serão alocados e distribuídos entre as várias classes tarifárias existentes no vôo. Adicionalmente a este trabalho, é também função do YM garantir que os vôos que são previstos saírem lotados, o façam de fato, ou pelo menos partam com o máximo de passageiro possível conforme a demanda existente. Para isso usam uma prática que gera, hoje, muita polêmica no mundo da aviação civil: o overbooking 4. 3.6.2 O Overbooking O Overbooking é hoje uma fonte importante de receita incremental para as companhias aéreas. Os assentos que sairiam vazios devido o não comparecimento para embarque de passageiros reservados, o chamado noshow 5, na realidade saem ocupados com passageiros pagantes. Os benefícios econômicos do overbooking ao público viajante não devem ser subestimados. Graças a ele, mais passageiros têm acesso ao vôo de sua primeira escolha. Assim, conseqüentemente, um menor número de passageiros terão suas solicitações de reserva rejeitadas. (DUNLEAVY,1995) As empresas aéreas conhecem bastante os impactos negativos do denied boarding 6 ao passageiro no check-in 7. O que não é bem conhecido pelo público 4 Overbooking prática de aceitar reservas em um número maior do que a capacidade física. 5 Noshow - passageiro com reserva confirmada que não comparece para o embarque. 6 Denied Boarding - passageiro com reserva e bilhete marcado, mas tem seu embarque negado devido a prática do overbooking. 7 Check-in - balcão de atendimento ao passageiro no aeroporto.
25 em geral, é o impacto de recusar uma solicitação de reserva para um passageiro devido o vôo estar com o status de lotado. Para uma companhia aérea, ter que negar uma solicitação de reserva para um vôo e correr o risco deste passageiro em potencial não escolher outro vôo da própria companhia, e assumindo o fato que no dia da partida, este mesmo vôo poderá decolar com assentos vazios, as perdas, além da financeira, são enormes. (DUNLEAVY, 1995) 3.7 A integração das atividades Para que os resultados positivos nas rotas sejam alcançados, somente as atividades descritas no capítulo anterior atribuídas aos Analistas de Yield, não são suficientes. Assim sendo, torna-se necessário aliar ao YM outras atividades inerentes à geração de receita da companhia tais como, Planejamento de Linhas, Departamento de Marketing, Planejamento Estratégico, Pricing e a atividade de análise de mercado; imprescindível para o entendimento sempre atualizado e acompanhamento do ambiente externo. Todas estas atividades juntas, compõem o Revenue Management. (CROSS, 1998) As duas atividades mais atuantes em conjunto com o YM, são a de Analise de Mercado e de Pricing. A primeira tem como objetivo principal o acompanhamento das mudanças constantes que ocorrem em cada mercado passando constantemente informações ao Planejamento de Linhas, Pricing e Yield Management sobre os novos rumos do mercado. Estas informações incluem a posição macro-econômica das cidades e regiões operadas pela companhia, situação micro-econômica e movimentações da concorrência relativas à mudança de freqüência, rotas, equipamento, novas promoções, etc. Produzem também, vários relatórios gerenciais de desempenho sobre os resultados das operações da empresa. (CROSS, 1998)
3.7.1 Análise de mercado 26 Segundo Robert Cross (1998), para a maximização da receita é necessário conhecer a fundo a demanda de forma a tirar maior proveito possível das oportunidades que ela gera. Portanto, o principal foco do estudo e análise de mercado é na demanda e na oferta. Existem vários fatores que afetam a demanda do transporte aéreo, e o trabalho do Analista de Mercado é estudá-los a fundo no sentido de identificar as oportunidades que possam surgir. Cross dividiu estes fatores em três grupos: Seleção de modal, ou seja, a relação de fatores que levam um passageiro a optar pelo o avião como meio de transporte. Podemos afirmar que o tempo é uma das características que mais pesam na escolha do transporte aéreo como alternativa de modal. Participação de mercado, isto é, o que faz um passageiro escolher esta ou aquela empresa aérea; Demanda específica para produtos e serviços individuais, que são os fatores que influenciam o usuário na escolha de um produto de uma determinada empresa aérea. O valor da passagem e a segurança, também entram como fatores importantes no processo de decisão do passageiro. As condições econômicas e de desenvolvimento de uma determinada cidade ou região, podem ocasionar uma variação na demanda de um determinado par de cidades a curto, médio ou longo prazo, dependendo das mudanças observadas nestas cidades. (CROSS, 1998) O transporte aéreo é muito sensível as variações de demanda em determinados períodos do ano em função de férias escolares, feriados e fins de semana. Mercados diferentes possuem comportamentos e picos de demanda diferenciados.
27 A freqüência dos vôos e o tipo do serviço prestado também são outros fatores que influenciam a demanda pelo transporte aéreo. A quantidade de dias da semana ou de horários diários oferecidos por uma companhia (direto, escalas ou conexões) contribui substancialmente para a variação da demanda. Quanto maior o número de vôos oferecidos em uma determinada, maior será a qualidade do serviço prestado ao cliente. Cabe então ao Analista de Mercado, ficar atento e estudar todos estes fatores, sugerindo as modificações e melhorias em cada um deles, a fim de aproveitar as oportunidades oriundas destes fatores. Além disso, é preciso, sobretudo, entender o tamanho e as características (perfil, comportamento, necessidades) de cada segmento para prever a demanda e ajustar a oferta a ela. Esta atividade está ligada diretamente ao Marketing. (CROSS, 1998) 3.7.2 Pricing O Pricing talvez seja, junto com o Yield Management, as atividades mais importantes da estrutura de Revenue Management. Elas interagem entre si constantemente, baseando-se em informações recíprocas para auxiliar nas tomadas de decisão. (BELOBABA, 1998) Trabalhando em conjunto, tornam-se as principais responsáveis por incrementar, ou não, a nível de receita em um determinado mercado ou até mesmo em toda uma malha 8. 8 Malha é o conjunto de linhas aéreas de uma companhia, as quais ligam as cidades entre si. Normalmente é dividida em doméstica e internacional.
28 Normalmente em um mercado onde não exista regulamentação de preços, as empresas aéreas são liberadas a praticar os preços que melhor lhes convém. Diversos níveis de descontos são oferecidos. Com isso, surge a questão sobre como evitar que passageiros que estariam dispostos a pagar mais caro por um determinado trecho, paguem uma tarifa barata e, ao mesmo tempo, disponibilizar apenas um determinado número de tarifas com altos descontos, no intuito de preservar os assentos para os passageiros que pagam mais. Para resolver este problema, foram criadas as restrições tarifárias. Estas restrições podem ser de vários tipos, tal como: (BELOBABA, 1998) Período de estada mínima e/ou máxima; Número de paradas durante o itinerário; Prazos limites para reservar e emitir os bilhetes Condições para remarcação e reembolso; Antecedência da compra em relação à data do vôo; Diferenciação de franquia de bagagem; Distinção de quantidades de milhas ou pontos em programas de fidelização; O Revenue Management utiliza as estratégias de pricing e de controle de inventário, com a intenção de equilibrar a oferta e a demanda numa forma de maximizar a receita. As estratégias de pricing e de YM estão estreitamente ligadas. As decisões de pricing podem alterar as previsões de demanda
29 utilizadas pelo sistema de controle de inventário. Por sua vez, as decisões relativas à disponibilidade do inventário, são registradas pelos sistemas de pricing. Há diversas pesquisas sobre a interdependência existente entre estas duas atividades. Algumas pesquisas mostram que sob determinadas circunstâncias de relacionamento entre demanda e preço, para cada problema de pricing que é resolvido, existe um problema de controle de inventário imediatamente associado. (BELOBABA, 1998) O departamento de pricing foi criado a partir da necessidade de se determinar o valor percebido pelo cliente para um determinado produto. Por exemplo, uma viagem do Rio de Janeiro para Brasília às 14:00h de uma terçafeira no mês de fevereiro (recesso parlamentar), tem um valor menor para o passageiro do que o mesmo trecho às 07:00h de uma segunda-feira no mês de abril.. Neste caso, é função do departamento de pricing associar um nível de preço maior para o segundo caso por identificar que neste produto existe um maior valor agregado que o primeiro. (BELOBABA, 1998) Além desta função, o departamento de Princig também determina preços baseados na relação entre demanda e oferta, condições macro-econômicas, concorrência e outras informações geradas pelas análises de mercado. Imagine o seguinte cenário: Um determinado mercado tipicamente de high yield 9 tem sua demanda fortemente reduzida em razão da entrada de uma nova empresa concorrente, em conjunto com um ambiente macroeconômico desfavorável. Inevitavelmente, o aproveitamento médio dos vôos também é reduzido. Para a recuperação do aproveitamento juntamente com a receita perdida, o Pricing altera a estrutura tarifária da empresa criando preços mais competitivos. O Yield Management, que antes da mudança do cenário utilizava uma estratégia de disponibilizar o mínimo possível de assentos nas classes tarifárias mais baixas, visando atender aos passageiros high yield, agora precisa mudar toda a estratégia 9 Mercado de High Yield É o mercado onde a tarifa média por assento/quilômetro é considerada alta.
30 anteriormente definida, com o intuito de incrementar o aproveitamento tentando manter o nível de receita anterior. (BELOBABA, 1998) Para que esta estratégia torne-se eficaz, o analista de yield precisa estar em completa sintonia com as informações dos analistas de mercado e com as estratégias de pricing. Estas alterações precisam ser alimentadas no sistema de otimização, modificando parâmetros que interfiram diretamente nos cálculos estatísticos do sistema, permitindo que este consiga fazer as novas projeções, disponibilizando a quantidade de assentos certos, nas classes tarifárias certas, no momento certo e pelo período de tempo certo. O inverso também é verdadeiro. Os parâmetros do sistema de otimização devem estar corretamente ajustados para criar projeções adequadas, suprindo o Departamento de Pricing com informações de previsão de mercado a nível de futuro próximo, para que este crie as suas estratégias. (BELOBABA, 1998) 3.7.3 Processo de determinação de preço O processo de cálculo e determinação de preço pode ser divido em seis etapas: (KOTLER, 1999) Seleção do objetivo de preço; Determinação da demanda; Estimativa de custos;
Análise da concorrência; 31 Seleção de um método para fixar preço; Seleção do preço final. 3.7.4 Seleção do objetivo do preço É preciso estar em linha com os objetivos e estratégias globais da empresa. (KOTLER, 1999) Exemplos de objetivos: Sobrevivência; Maximização do faturamento; Crescimento das vendas. Vale ressaltar que nem sempre mercados com maior nível de preço e demanda, produzirão as maiores receitas. 3.7.5 Estratégias de adequação de preços definição do preço final As empresas geralmente definem o preço de suas tarifas levando em conta as várias diferenças entre os consumidores e as mudanças de situações de venda (KOTLER,1999,p256) Preço psicológico
32 Os consumidores normalmente julgam os produtos através de seus preços. É levado em consideração a psicologia dos preços e não unicamente a economia que os mesmos proporcionam. Exemplo. Consumidores associam preços mais elevados a assentos de Primeira Classe ou Executiva de um vôo internacional. Preço segmentado Por segmento de cliente Clientes distintos pagam preços distintos pelo mesmo produto ou serviço. Por período Os preços variam de acordo com a estação, o mês, ou dia da semana. Exemplo: Julho = período de férias = alta estação = preço maior. Preço geográfico A precificação dos diferentes produtos, leva em conta questões geográficas e de concorrência. Por exemplo: cidades do interior do Estado de São Paulo têm o mesmo nível de preço nas viagens para o Rio de Janeiro (preço por zona). 3.8 A demanda Demanda é o desejo por produtos e serviços específicos que são respaldados pela capacidade e disposição de comprá-los. (KOTLER,1999) A quantidade demandada depende invariavelmente, de fatores que influenciam a decisão do consumidor pela compra ou não de um produto ou serviço: o seu preço, o preço de produtos ou serviços substitutos, a renda e o gosto ou preferência do consumidor. No estudo da influência de todas estas variáveis, considera-se individualmente a influência de cada uma nas decisões do consumidor.
33 A demanda sempre influencia a oferta, ou seja, é a demanda que determina o movimento da oferta. Por isso, para as empresas é muito importante, além de identificar os desejos e as necessidades de seus clientes, identificar a demanda para um determinado produto ou serviço, pois é ela que vai dizer o quanto será adquirido da oferta que a empresa estiver disponibilizando no mercado. Isto é, quem e quantos serão clientes que irão adquirir o produto ou serviço. (KOTLER,1999) Na página seguinte através da figura 3, veremos o comportamento da demanda e da oferta. Figura 3 - Comportamento da demanda - Curva da Demanda (D1 e D2) - Curva da Oferta (S) Fonte: Wikipédia
3.8.1 Elasticidade da demanda 34 A Elasticidade-Preço é a medida de variação das quantidades transacionadas de um produto, face às alterações de seu preço. Podemos definir um produto ou serviço de baixa elasticidade, como aquele no qual o aumento de seu preço acarreta em pouca diminuição de sua demanda. Este é um cenário típico de monopólios e oligopólios, sendo seu comportamento exemplificado na figura abaixo: (ALVES, 2001) Figura 4 - Baixa Elasticidade $ 150 100 50 60 Qtde Fonte: Sistema PROS IV A Alta Elasticidade é exatamente o contrário da baixa, ou seja, produtos com alta elasticidade, quando tem seus preços aumentados, observa-se grande diminuição de sua da demanda. Típica em mercados competitivos, exemplo: (ALVES, 2001).
Figura 5 - Alta Elasticidade 35 $ 150 100 Fonte: Sistema PROS IV 50 150 Qtde 3.9 Aspectos legais O Transporte Aéreo Doméstico Brasileiro é regulamentado pela Agência Nacional de Aviação Civil ANAC, órgão máximo da aviação civil brasileira. Podemos considerar que atualmente o mercado aéreo doméstico brasileiro é semi-controlado. Isto porque, apesar da ANAC regulamentar o preço máximo e mínimo a ser cobrado em uma viagem aérea dentro do território nacional, as empresas podem praticar valores diferentes dos fixados oficialmente. Os valores máximos a serem cobrados para um determinado itinerário, correspondem ao resultado da multiplicação da distância entre os aeroportos, pelo índice de custo da empresa (Curva Tarifária), resultando na tarifa básica. Esta tarifa, conhecida popularmente como tarifa cheia, é utilizada como base de cálculo para o estabelecimento das tarifas promocionais. Os valores mínimos são estabelecidos pela ANAC, através do cálculo de 35% sobre a Tarifa de Referência da Indústria 10, também calculada esporadicamente pela ANAC. Para disponibilizar tarifas abaixo deste limite, a 10 Tarifa de Referência da Indústria Tarifa básica calculada pela ANAC, com base em indicadores e índices de custo de mercado.
36 empresa aérea precisa notificar oficialmente à ANAC, com uma antecedência mínima de 5 dias, informado o valor da tarifa, condições de aplicação e quantidade de assentos à serem ofertados. 3.10 Sistemas informatizados de Revenue Management Existem hoje disponíveis no mercado, ótimos sistemas de Revenue Management que podem ser utilizados por empresas de vários segmentos. No entanto, as áreas onde normalmente esses sistemas tem maior índice de utilização, é na aviação e na hotelaria. (MAYO, 1999) Os sistemas de RM se propõem a maximizar automaticamente (ou pelo menos aumentar significativamente) as receitas para um determinado número de unidades (assentos de avião, quartos de hotel, etc.), tomando como vantagem a previsão (forecasting) de períodos de alta e baixa demanda, visando demandar períodos de baixa procura, cobrando preços mais altos para late-bookings (clientes pouco sensíveis a preços). (MAYO, 1999) 3.10.1 Por quê utilizar um sistema de Revenue Management? De acordo com Cross (1998), podemos listar vários motivos para a utilização de sistemas de Revenue Management. Os mais importantes são: Automatização de diversas tarefas executadas manualmente;
37 A gestão manual do inventário de assentos impõe limitações que representarão riscos elevados a partir da expansão da frota/malha da empresa; Recurso indispensável para a gestão quali-quantitativa do inventário de assentos em um ambiente multi-classes; Dados da Indústria relatam aumento de receita entre 3% e 5% a partir do uso de um Revenue Management System. 3.10.2 Funcionalidades de um sistema de Revenue Management Robert Cross (1998) menciona importantes funcionalidades de um sistema de Revenue Management, os quais auxiliam sobremaneira as rotinas de uma empresa aérea. São eles: Coleta de dados Interface com outros sistemas possibilitando a coleta e distribuição de dados de tarifas, contábeis, schedule 11 e de fechamento de vôos. Atualização automática de Schedule Possibilidade de ajuste automático do sistema de RM a partir das programações feitas pelo Planejamento de Linhas. Sazonalidade
38 Possibilidade de estabelecer perfil de comportamento de demanda de acordo com as características de mercado em cada temporada. 11 Schedule tabela de freqüências e horários de vôos Demais importantes funcionalidades Possibilita a gestão de disponibilidade por ponto de venda; Exibe informação sobre tarifas da concorrência, permitindo ao usuário fixar indicadores e ajustar disponibilidade de assentos baseado nesta informação; Exibe informação sobre tarifas da concorrência, permitindo ao usuário fixar indicadores e ajustar disponibilidade de assentos baseado nesta informação; Identifica e notifica ao Analista de RM situações atípicas, exigindo decisões imediatas quanto ao ajuste dos parâmetros originais; Otimização dinâmica; Geração de vários tipos de relatórios gerenciais. (CROSS, 1998) 3.10.3 Empresas usuárias de sistemas de Revenue Management Várias empresas aéreas, de diversos tamanhos e de várias partes do mundo, utilizam sistemas de revenue management na otimização de seus vôos. Abaixo alguns exemplos empresas usuárias: BMI British Midland (Inglaterra) Lufthansa (Alemanha) Alitalia (Itália) Southwest Airlines (EUA)
39 JAL Japan Air Lines (Japão) Emirates Airlines (Emirados Árabes) America Airlines (EUA) GOL (Brasil) TAM (Brasil) Air France (França) United Airlines (EUA) British Airways (Inglaterra) 3.10.4 Custos de um sistema de Revenue Management Apesar dos grandes benefícios que os sistemas de Revenue Management trazem para as empresas aéreas, os seus altos custos tornam-se obstáculos para as pequenas e médias empresas. No Brasil, das 10 maiores empresas aéreas nacionais e regionais, somente três (TAM, GOL e VARIG) utilizam esta cara ferramenta. Das sete restantes, duas (TRIP e WEBJET) estão em adiantadas negociações com empresas provedoras destes sistemas. (SPAGATTI, 2007) Os custos são definidos conforme o tamanho da empresa aérea, mais especificamente o número de aeronaves, de booking (reservas), segmentos e passageiros. Existem ainda vários adicionais que podem elevar ainda mais o dispêndio de dólares de uma empresa aérea. (SPAGATTI, 2007) Os dois principais provedores deste tipo de sistema hoje no mundo são o PROS, com o seu PROS RMS e o SABRE com o AIRMAX. Como dito anteriormente, os custos de um sistema de Revenue Management variam conforme o tamanho e objetivo da empresa aérea, porém no geral, a planilha de custos de um projeto de implantação de um sistema de Revenue Management inclui os seguintes itens: (SPAGATTI, 2007) Taxa de Implementação pago 50% na assinatura do contrato e 50% no cut-over 12. Este valor é calculado sobre o número de bookins e trechos operados pela empresa aérea.
40 Taxa de utilização do sistema Pagamento mensal. Esta taxa, na maioria dos contratos, é estipulada através da multiplicação do seu valor pelo número de passageiros embarcados no mês anterior. 12 cut-over - processo de implantação definitiva de um sistema. Demais custos Aqui entram os custos de viagem dos consultores e especialistas do sistema (pagos pela empresa aérea!), custo de viagens dos funcionários e custos de treinamento.
41 CONCLUSÃO Apesar de a Webjet oferecer os menores preços em relação aos da TAM e GOL, ela poderá fazer isto com um controle maior e com grande probabilidade de aumentar sua receita sem perder a qualidade de seu produto se implantar o sistema de Revenue Management. Ou seja, gerência de receita/rentabilidade. A estratégia de menor preço, também gera restrição quanto à flexibilização das tarifas no que tange a remarcação/alteração de data de viagem; pois quanto menor é a tarifa, mais alto são as taxas de serviços. A ciência do Revenue Management se mostra completamente indispensável para uma empresa aérea que deseje sobreviver à grande, e cada vez maior competição existente no mundo de hoje. No Brasil, a entrada de novas empresas e o conseqüente aumento da oferta, reforça cada vez mais a necessidade da utilização das técnicas de RM nas rotinas da empresas. Utilizando-se desta ciência, a empresa será apta a vender o produto certo, ao preço certo, para o cliente certo, no momento certo, colocando-se assim em clara vantagem competitiva. Uma vez que isso se torne realidade, todos serão beneficiados, a empresa com melhor posicionamento no mercado e os clientes com opções de compra mediante seu perfil. Este estudo deixa claro que com a ferramenta adequada, é possível obter redução tarifária sem afetar/impactar negativamente a receita da empresa, além promover ajustes a fim de melhorar a rentabilidade da Webjet. Podemos dizer que, se os conceitos do Revenue Management forem implantados na empresa Webjet; sim, é possível haver redução da tarifa aérea sem perda da qualidade no serviço.
42 REFERÊNCIAS PORTER, M, E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro, Campus/Elsevier, 2004. ALVES, F. Importância do Revenue Management para o sucesso da companhia aérea no mundo competitivo de hoje. Rio de Janeiro, Centro de Estudos Sociais Aplicados UFF, 2001. BELOBABA, P, P. Airline differential pricing for effective yield management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998. BELOBABA, P, P. The Evolution of airline yield management: fare class to origin-destination seat inventory control. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998. CROSS, R.G. An introduction to revenue management. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. CROSS, R.G. Revenue management Maximização de receitas: táticas radicais para dominar o mercado. Rio de Janeiro, Campus, 1998. CROSS, R.G. Trends in airline revenue management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998.
43 DUNLEAVY, H, N. Airline passenger overbooking. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. KOTLER, P. & REIN, I. & STOLLER, M. Marketing de Alta Visibilidade. 1 ed. Makron, 1999. ISBN 85-346-1018-5 MAYO, D. Contribuições para implementação do yield management em companhias aéreas brasileiras. São Paulo, Escola Politécnica USP, 1999. SPAGATTI, A. Rentabilidade nos céus do Brasil. Revista FLAP, São Paulo, n. 11, p. 27-35, nov. 2007. WINKIPÉDIA, Demanda. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/demanda. Acesso em 16 mai. 2009.