IMPACTOS LOGÍSTICOS DA RESTRIÇÃO DE TRÂNSITO DE CARGAS NO CENTRO HISTÓRICO DE PORTO ALEGRE: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS Lauro Wietholter Junior (IPA) laurowjr@yahoo.com.br Claudio Bastos Sikilero (IPA) sikilero@terra.com.br Este trabalho aborda o ambiente logístico de uma empresa da indústria de bebidas. Dando foco as entregas realizadas no Centro Histórico de Porto Alegre, cuja legislação de trânsito foi alterada para uma nova realidade de restrição de cargass. Num primeiro momento o trabalho apresenta a conceituação teórica da logística e apresentação da nova realidade de trânsito no centro da cidade, bem como seus impactos na operação da empresa. Dentro dos objetivos propostos no trabalho, são levantadas questões referentes aos processos logísticos da empresa, a restrição de trânsito, entendimento dos impactos causados pela restrição, para após propor novas alternativas que diminuam estes impactos. O trabalho é um estudo de caso cuja metodologia utilizada recorreu à aplicação de um questionário semiestruturado com funcionários da empresa. Com a análise das respostas dos questionários foi possível encontrar diversas propostas e alternativas para que os impactos possam ser diminuídos. Ficando evidente que se deve agir nas melhorias que interferem diretamente nos indicadores que de maior impacto na produtividade da organização. Palavras-chaves: Logística; Indicadores Logísticos; Indústria de Bebidas; Restrição de Trânsito..
1. Introdução Em meados do século XVIII, à margem direita do Rio Guaíba foi o local escolhido como entreposto para os tropeiros que vinham do sul do estado e vendiam charque no centro do país. Este local, tempos mais tarde com a vinda de famílias açorianas, se desenvolveu em torno do cultivo de trigo e originou a colonização da futura cidade de Porto Alegre. O desenvolvimento da futura capital gaúcha se deu ao redor de sua primeira capela, onde atualmente é a Praça da Matriz, no mesmo local que se iniciou a Revolução Farroupilha. O cais do porto de Porto Alegre, que se localiza no centro da cidade até hoje, também, foi por muito tempo, o local de saída e entrada de tudo que vinha ou saía do estado para o Brasil e para o mundo. Com a industrialização houve migração da população do interior para a capital, essa população se estabeleceu no centro da cidade, para ficarem mais próximos dos seus trabalhos, bem como dos estabelecimentos que suprissem suas necessidades. Isto, ocorre até hoje, e logicamente aumentou a densidade populacional nos grandes centros urbanos. Com base nisso, a logística de abastecimento se torna cada vez mais importante para que a cidade se desenvolva de forma equilibrada. E, nas organizações a importância do desenvolvimento de novos métodos logísticos, devido a isto, é ainda maior, podendo ser apontado como premissa básica para o sucesso organizacional. Por outro lado a infraestrutura das grandes metrópoles continua no mesmo nível de décadas atrás, não se desenvolvendo na velocidade do aumento do número de veículos que circulam, principalmente, nos centros das cidades. Refletindo-se na falta de vagas de estacionamento e na diminuição da fluidez do trânsito, prejudicando os processos de distribuição de cargas. As autoridades de trânsito da cidade de Porto Alegre, seguindo tendência da maioria das grandes cidades, formularam nova legislação para regulamentar a movimentação de cargas no centro, a qual impacta diretamente na logística das empresas que realizam suas entregas nesta região da cidade. Quanto às questões populacionais e de mercado Ballou (2007, p.25) afirma que mudanças populacionais e de mercados, tendências econômicas, alterações no comércio em geral e variações no preço de energia são apenas alguns dos fatores que têm e terão profundos efeitos no planejamento e na gestão da logística. Uma questão que muito interfere na logística dos centros urbanos, é a supervalorização do metro quadrado dos imóveis nestes locais, que faz com que os estabelecimentos comerciais tenham cada vez menos espaço físico para a armazenagem de produtos. Assim, obrigando-os a trabalharem com baixo estoque, aumentando a frequência com que compram e diminuindo, significativamente o tamanho médio dos pedidos. Estas mudanças exigem uma maior agilidade dos fornecedores, para que o ponto de venda não fique sem abastecimento. Com base no colocado o objetivo deste trabalho é identificar como devem ser feitas as entregas de uma empresa da indústria de bebidas no Centro Histórico de Porto Alegre, sendo que para isto foi utilizada a metodologia do Estudo de Caso. 2
2. Logística Com a representação da Figura 1 consegue-se visualizar que a logística empresarial está envolvida em praticamente todos os processos da empresa, tendo-se clara divisão entre logística de suprimentos e de distribuição física, cada uma com particularidades e dificuldades. Figura 1 Escopo da logística empresarial na atualidade Fonte: Ballou (2007, p.35) A logística é singular: nunca pára! Está correndo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico característico da logística. O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. Nesse sentido, é difícil imaginar a realização de qualquer atividade de produção ou de marketing sem o apoio logístico. (BOWERSOX e CLOSS, 2001) O setor de Marketing da empresa reflete as aspirações do mercado consumidor. Essas aspirações precisam ser tornadas concretas, de forma que o setor de Logística possa executálas dentro dos limites aceitáveis de prazos e custos. Deve haver, então, um processo interativo entre os dois setores, de forma a atender, na prática, os anseios do setor de Marketing (que reflete os desejos do mercado). (ALVARENGA, 2000) 2.1. Evolução da logística Na sua origem, a Logística estava essencialmente ligada às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, da munição, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um serviço de apoio, sem glamour da estratégica bélica e sem prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na retaguarda. (NOVAES, 2007) Durante a década de 80 e início dos anos 90, a prática logística passou por um renascimento que envolveu mais mudanças do que aquelas ocorridas em todas as décadas juntas desde a revolução industrial. Os mais importantes mecanismos propulsores dessas mudanças foram: mudança significativa nas regulamentações; comercialização do microcomputador; revolução da informação; adoção, em grande escala, dos movimentos de qualidade; e desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas. (BOWERSOX e CLOSS, 2001) 3
Nesses 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. No inicio era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o ponto central da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. (NOVAES, 2007) Atualmente, a logística foca principalmente operações manufatureiras ou militares. À medida que a economia avança existe o deslocamento da manufatura para serviços, com isso haverá maiores oportunidades para adaptar os atuais princípios e conceitos logísticos para empresas que produzem e distribuem serviços ao invés de produtos tangíveis, isto não apenas alargará o escopo da logística como também enriquecerá os conceitos nos quais ela se baseia. (BALLOU, 2007) 2.2. Nível de serviço versus custos logísticos Nível de serviço é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. Pode ser considerado, também, o resultado líquido de todos os esforços logístico da firma e o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é o fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. (BALLOU, 2007) O próprio serviço ao cliente tem como objetivo fornecer vantagens substanciais de valor agregado para a cadeia de suprimento. Para ser de vanguarda, a empresa precisa ter capacidade de oferecer um serviço básico que equilibre disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Como não há substituto para o desempenho, a empresa deve desenvolver e implementar um programa de serviço básico para todos seus clientes. A determinação daquilo que deverá oferecer, como parte do pacote de serviço básico ao cliente, requer análise criteriosa de custo/beneficio. Essa é uma decisão estratégica, pois, em termos gerais, as expectativas dos clientes estão sempre aumentando. (BOWERSOX e CLOSS, 2001) A Figura 2 representa a relação conflitante entre custos e vendas confrontados ao nível de serviço, nos trazendo a diferença entre os dois que é lucro. E, mostrando claramente que os extremos não são interessantes para a empresa, mas sim a procura continua por um ponto de equilíbrio para que se tenha a maximização dos lucros. Figura 2 Compensação generalizada entre receitas e custo para diversos níveis de serviço logístico. Fonte: Adaptado de Ballou (2007) 4
Para se obter um melhor nível de atendimento logístico a organização terá um incremento nos custos. Transporte mais rápido custa mais que transporte lento. Maior nível de estoque tem custo de manutenção maior que pequenos estoques. O moderno enfoque integrado da administração logística sugere que as necessidades de serviço dos clientes devem ser satisfeitos dentro dos limites razoáveis de custo. Ou seja, o custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contrabalançado com as vendas potenciais que aquele nível de serviço pode retornar, de maneira a dar a máxima contribuição nos lucros. (BALLOU, 2007) Diante do contexto da intensa competição, na maioria dos segmentos da economia, a gestão dos Custos Logísticos tem como objetivo principal estabelecer políticas que possibilitem às empresas, simultaneamente, uma redução nos custos e a melhoria do nível de serviço oferecido ao cliente. (FARIA e COSTA, 2005, p.67) Embora, normalmente, a formação de preços não seja responsabilidade direta dos encarregados da logística, há uma significativa relação entre a formação de preços e as operações logísticas. Em primeiro lugar, as operações logísticas são afetadas diretamente por oportunidades promocionais e por variações no nível de preços. Em segundo lugar, a administração dos preços é mais necessária quando a empresa assume ou contrata serviços de natureza capacitada, por exemplo, para efetuar entregas a clientes dentro do prazo contratado, após recebimento de um pedido. (BOWERSOX e CLOSS, 2001) Os custos de vendas perdidas que não se concretizaram, em razão de falhas logísticas, também, podem ter ocorrido em função de um problema na gestão de estoques, tal como uma falta de mercadorias; nos desembaraços aduaneiros; nos modos de transporte; na entrega atrasada de produtos devido às falhas na distribuição; cancelamento de pedidos devido a atendimento insatisfatório; em devoluções devido a erros de pedidos ou quaisquer outros problemas de ordem operacional que comprometam o nível de serviço ao cliente ou, eventualmente, a receita potencial a ser realizada pela empresa. (FARIA e COSTA, 2005). 3. Restrição de trânsito no Centro Histórico de Porto Alegre Seguindo uma tendência da maioria das grandes cidades do Brasil e do Mundo, as autoridades de trânsito de Porto Alegre, aprovaram uma nova legislação para regulamentar o trânsito de cargas no Centro Histórico de Porto Alegre. Com a ideia de dar maior fluidez e tranquilidade ao tráfego de veículos na região central da cidade. Mas esta alteração afeta diretamente a distribuição física de bebidas e de outros produtos na região, já que hoje a maior parte dos caminhões utilizados para fazer este tipo de entregas está fora das especificações da nova legislação. Visando facilitar a circulação na área central e manter bons níveis de fluidez do tráfego, fica proibida o trânsito de veículos com peso bruto total (PBT) acima de 10 toneladas e/ou comprimento acima de 7,0 metros, de 2ª a 6ª feira das 7h00 às 19h00 e sábados das 7h00 às 14h00 no interior do Centro Histórico, exceto nas vias especificadas (EPTC Empresa Pública de Transporte e Circulação, 2011). Com base nisso fica proibida a circulação de caminhões com PBT maior que 15 toneladas no Centro Histórico, exceto nas vias especificadas (EPTC, 2011). 5
Figura 3 Área restritiva / Vias Liberadas Fonte: EPTC (2011) A Figura 3 traz a área de restrição, em vermelho são as vias com restrição e em verde as liberadas. As únicas liberadas serão as que circundam o centro, vias com estruturas mais apropriadas para o trânsito de veículos de maior porte. 4. Metodologia, resultados e discussão da pesquisa O procedimento que foi escolhido para o trabalho é o de estudo de caso A coleta de dados se deu de três formas. A primeira delas é uma coleta interna, para se compreender os processos operacionais da empresa, sendo esta feita através de consultas a documentações e observações do dia-a-dia. A segunda é em relação aos equipamentos utilizados para a realização das entregas, procurando a melhor forma de atender a legislação com o menor impacto na produtividade. A terceira foi um questionário semiestruturado que teve como finalidade compreender os processos logísticos da empresa e vislumbrar possíveis alternativas que auxiliem a alcançar os objetivos propostos. 4.1. Análise e caracterização do processo logístico da empresa A Figura 4 resume de forma sucinta todo o macro processo logístico da empresa que passa desde o pedido até o retorno do caminhão de rota. 6
Figura 4 24 horas na logística Fonte: Elaborado pelo próprio autor A etapa da logística de distribuição apresentada pode ser claramente visualizada e relacionada a Figura 1 do referencial teórico, que mostra um escopo geral de logística, mas pode ser notada claramente a necessidade da integração de cada parte da cadeia, para tenha exista uma boa performance. Mais especificamente pode-se fazer um elo entre a Figura 4 com a parte da Figura 1, que ilustra a distribuição física, onde é vista a questão do transporte, da manutenção de estoques, do processamento de pedidos e a importância do bom funcionamento do fluxo de informações. Para garantir um bom nível de serviço e agilidade na entrega, em média 80% das entregas são realizadas com caminhões fixos da transportadora, específicos para entrega de bebidas, que rodam com equipes treinadas nos padrões de entrega definidos, conseguindo realizar mais de 35 entregas diárias. Algumas particularidades da logística de distribuição de uma empresa de bebidas devem ser explanadas para melhor entendimento da complexidade de sua distribuição. Um dos pontos é a quantidade de produtos SKUs (Keeping Unit) a serem distribuídos, no caso da empresa estudada o portfólio passa de 75 SKUs. Outra dificuldade é a questão das embalagens retornáveis que muitas vezes são motivos de conflito entre a área logística e comercial, podese citar como exemplo a venda de uma quantidade de cerveja maior que a quantidade de vasilhames que o cliente possui, gerando assim um enorme transtorno e perda de produtividade na rota. Outro fato que merece atenção especial na hora do planejamento e da execução da logística de distribuição é a questão da sazonalidade de vendas. Esta pode ser afetada por inúmeros fatores, dentre eles se têm: altas e baixas temperaturas; períodos de feriados: grandes eventos; e ações promocionais. A integração entre logística e vendas é fundamental para que seja diminuído o impacto causado pela sazonalidade. 4.2. Indicadores Logísticos Os indicadores analisados podem ser divididos em indicadores de produtividade e indicadores de nível de serviço. Os indicadores de produtividade estão diretamente ligados com o volume de entrega com o menor esforço possível, este esforço pode ser medido em custos, esforço físico ou tempo gasto para a realização das entregas. Já os indicadores de nível de serviço podem ser relacionados diretamente com a satisfação dos clientes em relação ao serviço oferecido pela organização, a eles estão ligados à realização ou não da entrega, no tempo certo e com a qualidade de atendimento esperada. Os indicadores de produtividade são o foco principal da organização, pois se a distribuição dos produtos está sendo realizado com excelência todo o volume é distribuído dentro do custo previsto. 7
E, por sua vez, os indicadores de nível de serviço são aqueles responsáveis por medir a satisfação dos clientes pelo atendimento da organização. São indicadores fundamentais para que a empresa se mantenha competitiva no mercado em que está inserido, pois fideliza o cliente e aumenta a competitividade em relação à concorrência. 4.3. Impactos logísticos causados pela restrição de trânsito A partir do questionário semiestruturado respondido pelos profissionais da área foi possível mapear os impactos (positivos - quanto mais perto de 5 mais positivo e quanto mais perto de 1 mais negativo) de acordo com o nível de influência que eles sofrem com a restrição de trânsito. A Tabela 1 traz o grau de impacto causado pela restrição de trânsito, que cada um dos indicadores sofre com a restrição. Observando-se a tabela fica claro que o maior impacto citado pelos respondentes é a perda de produtividade nas rotas, que pode ser comprovada pelas quatro respostas com nível 1 e uma com nível 2. Este se deve pelo impacto da diminuição do tamanho dos caminhões, e consequentemente no volume entregue por cada rota. Os custos aparecem logo em seguida com um impacto significativo para os entrevistados. Estes custos podem ser considerados um reflexo direto da perda da produtividade, já que para realizar o mesmo volume de entregas é preciso, tanto maior quantidade de caminhões, como mais mão de obra, elevando assim o custo da operação. Impactos da Restrição de Trânsito 1 2 3 4 5 Positivo/Negativo AN AN AN COD GOD Através da respostass Produtividade 1 2 1 1 1 Nível de Serviço 4 3 4 2 4 Custos 2 1 2 3 2 Jornada de Trabalho 3 4 3 4 3 Imagem da empresa 5 5 5 5 5 Legenda: Cargo: NA: Analista; COD: Coordenador; GOD: Gerente. Impacto: P: Positivo (mais perto de 5 melhor; N: Negativo (mais perto de 1 pior). Tabela 1 Relação das respostas dos entrevistados sobre o grau de impactos da restrição de trânsito no Centro Histórico de Porto Alegre. Fonte: Elaborado pelo próprio autor. Os indicadores que foram considerados menos impactados pela restrição de trânsito são o nível de serviço e a jornada de trabalho, entretanto foram, mesmo assim, mais impactados que a imagem da empresa. Estes indicadores de nível de serviço e jornada de trabalho, são considerados de extrema importância para organização, pois garantem a satisfação, tanto dos clientes quanto dos colaboradores. Aproveitando a nova realidade, estes devem ser indicadores que devem ser bem trabalhados já que são considerados pontos fortes da organização e podem minimizar os impactos negativos dos demais indicadores. 5 Análise e propostas 8
A Tabela 2 traz a tabulação das respostas dos profissionais, em relação à quais as melhores oportunidades para minimizar o impacto das restrições no Centro Histórico de Porto Alegre no serviço de entrega de bebidas da empresa analisada. Apesar de algumas divergências entre as respostas, quase que a totalidade dos respondentes, indicou as mesmas oportunidades como possibilidade. Impactos da Restrição de Trânsito 1 2 3 4 5 Positivo/Negativo AN AN AN COD GOD Entregas Noturnas 4 5 4 4 5 Recargas 5 4 5 5 4 Pontos de transbordo 3 2 3 2 2 Novas tecnologias de carrinhos 1 3 1 3 3 Segregação das melhores equipes 2 1 2 1 1 Legenda: Cargo: NA: Analista; COD: Coordenador; GOD: Gerente. Impacto: P: Positivo (mais perto de 5 melhor; N: Negativo (mais perto de 1 pior). Tabela 2 A restrição de trânsito auxiliará na melhoria do trânsito do centro da cidade? Fonte: Elaborado pelo próprio autor A alternativa mais citada como a melhor oportunidade de diminuir o impacto foi a possibilidade de recargas. Sendo que recargas, na empresa, é considerada a segunda rota feita pela mesma equipe no dia, ou seja, é uma equipe/equipamento que apresentará o dobro de produtividade. Isto se torna claro no momento que a diminuição do volume da carga, em função do tamanho do caminhão, se reflete na diminuição do tempo em rota, dando a possibilidade de uma segunda carga. Para que isto aconteça é necessário, primeiramente que as equipes estejam bem treinadas para que possam realizar as entregas no menor tempo possível e de maneira segura, e que exista alinhamento da logística com o setor de vendas para que se consiga compor o volume de um cliente para este tenha potencial de recarga. Outro ponto que aparece como um dos mais relevantes para a diminuição dos impactos da restrição de trânsito é a possibilidade de realização de entregas noturnas. Esta ação não impacta tanto na produtividade, pela questão de ser necessária uma segunda equipe para realizar a rota noturna, mas de outro lado se aproveita mais a frota disponível, pois o caminhão que entrega durante o dia poderá com outra equipe fazer entrega noturna. Esta é uma possibilidade muito bem aceita pelos clientes, pois a entrega que seria feita durante o dia pode ocorrer à noite aprimorando a operação logística durante o dia, melhorando assim o nível de serviço ao cliente. As entregas noturnas, mais do que as recargas, têm uma dependência grande do alinhamento do setor de vendas com os clientes, para que estes abram a possibilidade do recebimento noturno. Pois caso isto não ocorra o nível de devoluções aumentará. 6 Conclusão Uma das coisas que se pode concluir, a partir da pesquisa é a certeza de que a logística nos centros urbanos é cada vez mais complexa apresentando uma grande quantidade de variáveis, 9
dificultando a operação logística das empresas, e para tanto se deve ter propostas que melhorem a operação. Outra consideração importante em relação aos questionamentos feitos aos profissionais de logística está ligado aos impactos que os processos de venda podem causar na operação logística, e consequentemente o quanto é importante estarem integradas para diminui o grau dos impactos. Com base nisto e buscando-se responder ao objetivo da pesquisa algumas ações foram propostas com base nas análises. Uma das ações é o alinhamento das informações que circulam entre o setor de vendas e a logística, pois se isto ocorrer no dia-a-dia a operação será mais produtiva e sem conflitos. Com isso se evita uma série de possíveis contratempos que podem atrasar ou até mesmo impossibilitar uma entrega, impactando assim diretamente no nível de serviço. Outro ponto que apareceu de forma contundente na pesquisa, e que não era foco desta, é a necessidade cada vez maior de integração entre as diferentes áreas da organização, e que é uma das condições básicas citada pelos autores pesquisados, que é a visão sistêmica. A partir do momento em que a organização consiga ter integração entre as áreas a possibilidade de se ter sucesso nas operações é consequência lógica. A questão das recargas é a possibilidade mais interessante, pois utiliza o capital já empregado de forma mais efetiva, pois o mesmo caminhão com sua equipe realizam a entrega com o dobro de volume (ou seja duas vezes no dia). Mas esta não é uma solução simples de implementar, pois passa pela necessidade de treinamento das equipes para que seja aumentada a produtividade e consequentemente possibilite a realização da segunda carga. De acordo com toda a análise e conhecimentos adquiridos com este trabalho, conclui-se que a empresa deve estar buscando constante aperfeiçoamento dos seus processos logísticos. Isto deve ocorrer, principalmente, nas entregas que são realizadas junto às grandes concentrações urbanas, que são a maior parte do volume vendido pela organização. Além disso, a cultura da visão sistêmica é algo que deve visto cada vez mais como uma condição necessária ao processo logístico para que a organização aumente sua produtividade e competitividade. Referências ALVARENGA, Antonio Carlos. ; NOVAES, Antonio Galvão N. Logística Aplicada: Suprimentos e Distribuição Física. São Paulo: Blücher, 2000. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, administração de materiais e distribuição física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia para a Redução de Custos e Melhoria dos Serviços. São Paulo: Guazzelli, 2002. FARIA, Ana Cristina de. ; COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logísticos. São Paulo: Atlas, 2005. 10
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1987. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2001. 11