FACULDADE SETE DE SETE MBRO FASETE CURS O DE ADMI NI STRAÇÃO COM HABI LI TAÇÃO EM MARKETI NG PETRÔNI O J OSÉ LIMA NOGUEI RA

FACULDADE SETE DE SETE MBRO FASETE CURS O DE ADMI NI STRAÇÃO COM HABI LI TAÇÃO EM MARKETI NG PETRÔNI O J OSÉ LIMA NOGUEI RA ANÁLI SE DA QUALI DADE NO ATENDI MENTO COMO ESTRATÉGI A DE FI DELI ZAÇÃO DE CLI ENTES: Est udo co m u ma e mpresa privada no Muni cí pio de Paul o Af onso BA PAULO AFONS O- BA OUTUBRO - 2007

PETRÔNI O J OSÉ LIMA NOGUEI RA ANÁLI SE DA QUALI DADE NO ATENDI MENTO COMO ESTRATÉGI A DE FI DELI ZAÇÃO DE CLI ENTES: Est udo co m u ma e mpresa privada no Muni cí pio de Paul o Af onso BA Monografia apresent ada ao curso de Ad mi nistração co m Habilitação e m Mar keti ng da Facul dade Set e de Set e mbr o, co mo requisito para avaliação concl usi va. Sob a orient ação do pr ofessor Esp. Leobson Kl eber Sena Tel es. PAULO AFONS O- BA OUTUBRO - 2007

PETRÔNI O J OSÉ LIMA NOGUEI RA ANÁLI SE DA QUALI DADE NO ATENDI MENTO COMO ESTRATÉGI A DE FI DELI ZAÇÃO DE CLI ENTES: Est udo co m u ma e mpresa privada no Muni cí pio de Paul o Af onso BA Monografia sub meti da ao cor po docent e da Facul dade Set e de Set embr o, co mo parte dos requisitos necessári os à obt enção do grau de Bacharel e m Ad mi nistração co m Habilitação e m Mar keti ng. Apr ovada por: Leobson Kl eber Sena Teles, Esp. ( Orientador) Co mponent e da Banca) ( Co mponent e da Banca) PAULO AFONS O- BA OUTUBRO 2007

Dedi co esta monografia a t oda mi nha fa mília, e m especi al a meus pais, a mi nha esposa e aos meus fil hos, que se mpre esti vera m ao meu l ado do i ní ci o do curso at é a concl usão deste trabal ho.

AGRADECI MENTOS Agr adeço a Deus, pri meira ment e, que me concedeu o que há de mais vali oso, e por tornar- me capaz de enfrent ar as dificul dades i mpostas pela vi da. Aos meus pais, José Andrelino Nogueira e Mari a José Li ma Nogueira, à minha esposa Jane Angélica Soares da Sil va, aos meus fil hos Ber nardo Soares Nogueira, Leonardo Soares Nogueira e Gi ovanna Soares Nogueira. Aos meus ir mãos Do mi ngos Sávi o Li ma Nogueira e Tâni a Maria Li ma Nogueira, que esti vera mse mpre me encorajando a superar as dificul dades do coti diano. A Central Bai ana de Vendas ( CBV), e m especial ao gerent e e f unci onári os, que respondera mos questi onári os da pesquisa com muita atenção. Ao orient ador e pr ofessor Leobson Kl eber Sena Tel es, que f oi fat or det er minant e para el aboração e concl usão deste trabal ho. Aos co mpanheiros de t ur ma, aos pr ofessores, diret ores e f unci onári os da FASETE; e por fi m, a t odos aquel es que de al guma f or ma contri buíra m para realização dest e trabal ho acadê mi co. A t odos, o meu muit o OBRI GADO!

Os ho mens que se consi dera m satisfeit os senta m-se e nada faze m; os i nsatisfeit os são os úni cos benfeit ores da humani dade. Wal ter Savage

RESUMO Em u m mercado co mpetitivo, onde acont ece m vári os desafi os e constant es mudanças, o at endi ment o co m quali dade é a estratégia que as e mpresas pr ocura m para sol uci onar seus pr obl e mas que estão relaci onados ao relaci ona ment o co m os clientes e sua fi delização. Est e trabal ho t e m co mo obj etivo apresent ar u m est udo acerca da i mportância do at endi ment o co m quali dade co mo estratégia para fi delizar clientes. Para que esse est udo f osse concl uí do, f ora m utilizadas pesquisas bi bliográficas, pesquisas descritiva e expl orat ória, sendo pesquisas qualitativas e quantitativas aplicadas ao est udo de ca mpo, onde cont ou co m a aplicação de questi onári o co m per gunt as abertas ao gerent e da l oj a e m est udo e questi onári os co m pergunt as fechadas a uma a mostra não pr obabilística de 50 (ci nqüent a) client es e 7 (set e) funci onári os da e mpresa, onde as i nfor mações f ora m col etadas, t abul adas e analisadas através de gráficos. Foi possí vel identificar as et apas essenci ais para o pr ocesso de i mpl ant ação de u m bo m at endi ment o, mostrando i nfor mações i mportant es sobre essa estratégia. Por fi m, observou-se a necessi dade das e mpresas aderire m à i mpl ant ação do at endi ment o co m quali dade co mo diferencial competitivo para fi delizar clientes e, dessa for ma, aument ar as vendas e os lucros a exempl o da CBV Central Bai ana de Vendas LTDA. Pal avras-chave: At endiment o, Quali dade, Estratégi a e Clientes.

ABSTRACT In a co mpetitive mar ket, where several challenges and constant changes t ake pl ace, t he service wit h quality is t he strategy t hat co mpani es use i n or der t o sol ve t heir probl e ms rel ated to relationshi ps wit h clients and t heir l oyalt y. This wor k ai ms t o present a st udy on t he i mportance of servi ce with quality as a strategy f or cust omer l oyalt y. For t his st udy t o be compl eted, bi bli ographic, descri pti ve and explorat ory researches were carried out, and qualitative and quantitative research applied t o t he fiel d st udy, where it count ed on t he application of open questions questi onnaire with t he manager of t he shop under st udy and questi onnaires wit h cl osed questi ons at a sa mpl e not pr obabilistic of 50 (fifty) cust omers and seven ( 7) e mpl oyees of the co mpany, where t he inf or mati on were collected, put i n t he ri ght category and anal yzed thr ough graphs. It was possi ble t o i dentify t he essentials steps t o t he pr ocess of i mpl e ment ati on of a good service, showi ng i mportant i nfor mation on t hat strategy. Fi nall y, t here was t he need of t he co mpani es t o joi n t he depl oyment of service wit h qualit y and co mpetitive differential for cust omer l oyalt y and t hereby i ncrease sales and pr ofits li ke the CBV Central Baiana de Vendas LTDA. Key words: Attendance, Qualit y, Strategy and Cust omers.

LI STA DE FI GURAS Fi gura 2.1 Mar keti ng de Rel aci ona ment o.... 30 Fi gura 2.2 Boa convi vênci a como cliente.... 32 Fi gura 2. 3 Bases para a disse mi nação de umpadrão de comporta ment o organi zaci onal. 46

LI STA DE GRÁFI COS Gr áfico 4. 1 Sexo dos funci onári os da CBV.... 61 Gr áfico 4. 2 Funci onários que tivera mtrei na mento sobre atendi ment o na e mpresa... 62 Gr áfico 4. 3 Funci onários esti mul ados a trabal har coment usias mo.... 63 Gr áfico 4. 4 Rel aci onament o do gerente comos funci onári os... 64 Gr áfico 4. 5 Partici pação de funci onári os e mal gu mevent o da e mpresa junt o comos clientes... 65 Gr áfico 4. 6 Visão dos funci onári os e mrelação aos trei na ment os para melhorar a quali dade no atendi ment o aos clientes.... 66 Gr áfico 4. 7 Funci onários i ncenti vados a trabal hare m moti vados pela e mpresa.... 67 Gr áfico 4. 8 Sexo dos clientes da CBV.... 69 Gr áfico 4. 9 Idade dos clientes da CBV.... 70 Gr áfico 4. 10 Renda familiar dos clientes da CBV.... 71 Gr áfico 4. 11 Facilidade dos clientes e msere matendi dos.... 72 Gr áfico 4. 12 Facilidade dos clientes e msere matendi dos por telefone... 73 Gr áfico 4. 13 At endi ment o dos funci onári os da CBV.... 74 Gr áfico 4. 14 Te mpo que os clientes leva mpara sere matendi dos.... 75 Gr áfico 4. 15 Quali dade do atendi ment o da CBV... 76 Gr áfico 4. 16 Co muni cação da e mpresa como client e.... 77 Gr áfico 4. 17 Te mpo que o cliente freqüent a a CBV... 78 Gr áfico 4. 18 Indicação da CBV para outras pessoas por causa do atendi ment o prestado 79

LI STA DE QUADROS QUADRO 2.1 Exe mpl os de serviços utilizados no varej o... 49 QUADRO 2.2 Diferenças entre quali dade percebi da/ ofereci da: causas e sol uções... 49

SUMÁRI O 1. CONSI DERAÇÕES I NI CI AI S... 14 1. 1 I NTRODUÇÃO... 14 1. 2 DEFI NI ÇÃO DO PROBLE MA... 15 1. 3 J USTI FI CATI VA... 17 1. 4 OBJ ETI VOS... 18 1. 4. 1 Obj eti vo Geral... 18 1. 4. 2 Obj eti vos Específicos... 18 1. 5 ESTRUTURA DO TRABALHO... 18 2. REFERENCI AL TEÓRI CO... 21 2. 1 SATI SFAÇÃO... 21 2. 2 FI DELI DADE... 22 2. 3 QUALI DADE... 23 2. 4 ORI GE M DO MARKETI NG... 25 2. 5 MARKETI NG... 26 2. 6 MARKETI NG DE RELACI ONAMENTO... 26 2. 6. 1 At endi ment o... 27 2. 6. 2 Capacitação do Pessoal de At endi mento... 35 2. 6. 2. 1 Recruta ment o e Sel eção... 35 2. 6. 2. 2 Progra mas de Formação, Especialização e Aperfeiçoa ment o... 36 2. 6. 2. 3 At endi ment o Telefôni co... 38 2. 6. 3 Pré- Requisitos para Mar keti ng de Rel aci onament o... 41 2. 6. 3. 1 Gerencia ment o de Recursos Hu manos... 42 2. 6. 3. 2 Gerencia ment o do Processo de Mudança... 46 2. 7 A QUEBRA DE PARADI GMAS... 47 2. 8 CONCEI TOS DE MI X DE SERVI ÇOS NO VAREJ O... 48 2. 9 FÓRMULA DO SUCESSO... 50 3. METODOLOGI A.... 53 3. 1 TI POLOGI A DA PESQUI SA.... 53

3. 1. 1 Quant o aos Procediment os... 53 3. 1. 2 Quant o aos Obj eti vos... 54 3. 2 AMOSTRA... 54 3. 3 I NSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 55 3.4 COLETA DE DADOS... 55 3. 5 TRATAMENTO DE DADOS... 55 4. RESULTADOS E ANÁLI SES DOS DADOS... 57 4. 1 CARACTERI ZAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO... 57 4. 2 RESULTADOS E ANÁLI SES DA PESQUI SA FEI TA COM O GERENTE DA CBV.... 58 4. 2. 1 Resultados da Pesquisa... 59 4. 2. 2 Análises da Pesquisa... 60 4. 3 RESULTADOS E ANÁLI SES DA PESQUI SA FEI TA COM OS FUNCI ONÁRI OS DA CBV... 61 4.4 RESULTADOS E ANÁLI SES DA PESQUI SA FEI TA COM OS CLIENTES DA CBV.... 69 5. CONSI DERAÇÕES FI NAI S... 81 5. 1 CONCLUSÕES... 81 5. 2 LI MI TAÇÕES DO ESTUDO... 82 5. 3 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUI SAS... 82 REFERÊNCI AS.... 84 APÊNDI CES.... 90 ANEXOS.... 98

CAPÍ TULO 1 CONSI DERAÇÕES I NI CI AI S

14 1. CONSI DERAÇÕES I NI CI AI S 1. 1 I NTRODUÇÃO Co m a gl obalização, passou-se a t er u m mundo chei o de co mpetitivi dade e m t odas as áreas, como por exe mpl o, na i ndústria ou no co mérci o. Dessa maneira, o consumi dor dei xou de l ado o fat or preço e se dedi cou mais às at enções, trata ment o e co modi dade. El es passaram a ser atent os, exi gent es e i mpi edosos comas e mpresas que não os atende mbe m. Not a-se que as or gani zações t ê m per di do mercado ou dei xado de conquistar mai s mer cados por di versos fat ores, t ais co mo: estrat égi as de at uação i nadequadas, pr odut os desat ualizados, processos deficitári os, i nfra-estruturas enfraquecedora, t ecnol ogi a i nadequada, gestão i neficiente, fornecedores descompr ometidos e, consequent e ment e, atendi ment os desenergi zados, se m vi bração e bril ho. Muit os client es t ê m mudado de organi zações por não encontrare m pessoas (at endent es) co m co mporta ment os que possam satisfazer suas necessi dades de at enção, cortesia, educação, presteza e co mpet ência (RESENDE DI AS e ARRAI S DI AS, 2000). Os anos 90 trouxera m uma r eali dade de que é preciso criar condi ções de at ender e satisfazer as necessi dades dos consumi dores, focando e centrali zando esforços a el es. Essa reali dade ai nda é visualizada por muitas e mpresas brasileira, sabendo-se que vári as possue m preocupação de at ender as necessi dades e os desej os dos seus clientes, desenvol vendo políticas para conquistar e fi delizar novos client es e os at uais, para que seus negóci os pr ospere m. O mar keti ng de relaciona ment o t e m si do de grande i mportância na soci edade brasileira. O mercado de trabal ho t e m exi gi do mui to dos pr ofissi onais que trabal ha m no set or de at endi ment o, onde uma pr ova f unda ment al é o bo m r el aci ona ment o entre f unci onári os e client es. A estratégia mais utilizada pel as e mpresas, at ualment e, é o at endi ment o ao client e, pois é i mportant e encantar para conquistar o objeti vo desejado, t endo como conseqüênci a o sucesso or gani zaci onal. O mar keti ng de relaci ona ment o t e m que ser desenvol vi do e est á centrado nos clientes i nternos e ext ernos que, deve m ser conquistados. Qual quer or gani zação deve se preocupar e m satisfazer os desej os do seu público i nterno, pois el es são que m vão apresent á-lo ao mercado, ou seja, aos clientes externos. Para conseguir u m bo m r elaci ona ment o co m os consumi dores, as e mpresas deve m investir na quali dade do at endi ment o ao consu mi dor. Inicial ment e, t erá que i nvestir e m

15 trei na ment os para seus funci onári os, para que el es possa m est ar adequados ao ní vel de relaci ona ment o exi gi do para at ender os client es e, só dessa maneira, a empr esa poderá exi gir de umfunci onári o umatendi ment o dentro dos padr ões estabel eci dos por ela. Para satisfazer t odas as necessi dades e desej os del es, é i nteressante e i mportant e que toda a or gani zação esteja e mpenhada e m prestar u m at endi ment o de excel ência aos clientes, tratando-os como parceiros, ami gos e como se fosse msóci os. Resende Di as e Arrais Di as ( 2000) co ment a m que o resultado do at endi mento depende do est ado i nt eri or, de como o at endent e se relaci ona consi go mes mo, de sua visão e convi cção sobre o at endi ment o, seu co mporta ment o e sua capaci dade de agregar val or, encant ando o client e. O at endent e pode ser consi derado a mol a- mestra, quando se ent ende ser el e o fornecedor, i ndependente de seu cargo ou f unção na e mpresa, de i nfor mações, pr odut os ou serviços ao cliente, proporci onando ou não o atendi ment o superi or. Há neste trabal ho u m compartilha ment o da chave do sucesso pessoal e empr esarial, pois ao dei xar o cliente satisfeito os resultados virão nat ural ment e, traduzi dos, e m l ucr os e excelência, per miti ndo que o negóci o prospere e tenha l ongevi dade. Inicial ment e, est a monografia t e m co mo abor dagem estrut ural analisar a quali dade do at endi ment o co mo estratégi a de fi delização de clientes, onde será observada u ma e mpr esa pri vada no set or de gás, no Muni cí pi o de Paul o Af onso BA, estabelecendo a quali dade no at endi ment o nos seguint es t ópi cos: trei na ment o dos clientes i nternos, quali dade no at endi ment o por t elefone, quali dade no at endi ment o presencial, fi delização e condut a ética e pr ofissi onal. Logo e m segui da, será analisado u m est udo co m a mes ma e mpresa citada ant eri or ment e. Essa análise t e m co mo obj eti vo mostrar a i mportância de utilizar a quali dade no at endi ment o co mo estratégia para fi delizar client es, novos e at uais, visando at ender e satisfazer os clientes, al ém de desenvol ver u m bom r el aci ona ment o entre os seus f unci onári os para que t udo transcorra conf or me o planejado. 1. 2 DEFI NI ÇÃO DO PROBLE MA A gl obalização econô mi ca está decretando o fim do e mpiris mo nos negóci os e nas ações pessoais. Para se int egrar ao mundo, é preciso criar diferenciais. Não i mport a mai s o tamanho da e mpresa ou o ra mo de ati vi dade: t er u m e mpreendi ment o hoj e, ou buscar, u m lugar no mercado de trabal ho, exi ge conheci mento, do mí ni o, capaci dade de perceber erros e si nt oni a co m o moder no. O perí odo do a madoris mo chegou ao fi m, pois que m não t e m

16 quali dade é ani quilado, pois o mundo está vivendo a era da co mpetênci a e mpr esarial e pessoal. Segundo Medeiros ( 2007), nesta época de gl obalização, pequenas coisas, pequenos gest os e detal hes pode mtor nar-se o diferencial para muitas e mpresas. O consumi dor fica mais exi gent e a cada di a que passa, consequente ment e, a concorrência fica mais acirrada. Superar as expect ativas do cliente é o grande diferenci al na hora da decisão de compra. Jones ( 2007) co ment a que, muitas e mpresas acredita m que o suficiente é f or necer pr odut os mel horados a preços co mpetitivos, enquant o que outras pr oporciona m pr ogra mas de benefíci os para seus usuári os e descont os preferenci ais. Poré m, nada disso au ment a a fideli dade do cliente em l ongo prazo, por que esse enf oque não está centrado no client e indi vi dual e na sua defi nição i ndi vi dual de val or, e si m, trata m seus client es se m diferenci ação. Para el e, fidelizar clientes e m l ongo prazo é expandir val or para o client e co m base na sua defi nição i ndi vi dual de val or, onde pode variar muit o de u m cliente para outro, por exe mpl o: clientes que adora m descont os no preço; clientes que prefere m u ma at enção pessoal; clientes que quere macesso a infor mações. O grande desafi o para as e mpresas na área do co mérci o será qualificar seus funci onári os, para que eles possa m satisfazer seus clientes e, dessa maneira, começar u m ci cl o de fi delização de clientes eml ongo prazo. No Muni cí pi o de Paul o Af onso BA é not óri o o grande pr obl e ma co m o at endi ment o desenvol vi do pel a mai oria das e mpresas do co mérci o, na visão do pesquisador, caso que se al astra para al gumas clíni cas, hospitais, et c. Todo di a, pode-se observar a quanti dade de recla mações por parte da popul ação, nas rádi os de mai or audi ênci a, referent e ao péssi mo at endi ment o dos órgãos públicos e das organi zações pri vadas. As e mpresas t erão que acompanhar a gl obalização, e co m el a, o avanço t ecnol ógi co nas operações das or ganizações. A quanti dade de funci onári os é outro ponto fraco det ect ado, segundo o pesquisador, que contri bui para o at endi ment o se m quali dade e de má qualificação por parte dos poucos f unci onári os que estão presentes nos quadros das e mpresas de Paul o Af onso. Segundo esse cont ext o, desenvol veu-se a segui nte pr obl e mática de est udo: Qual será o verdadeiro i mpact o no relaci ona ment o co m os clientes das e mpresas que i mpl ant a m a quali dade no atendi mento como estratégia?

17 1. 3 JUSTI FI CATI VA Cli ent es satisfeitos são a al ma de qual quer negóci o be m-sucedi do, mas fi éis são essenciais para a sustentação da li derança no negóci o. São os fiéis que as e mpresas est ão buscando at ual ment e no mer cado para tere msucesso a longo prazo e mseus negóci os. De acor do co m Dutra (2007) Consult ora do I nstitut o MVC, e m i nf or mações extraí das de pesquisa dos US NE WS AND WORLD REPORT no site Institut o MVC, sobre os moti vos que l eva m uma e mpresa a perder seus clientes, pode se observar que no t ot al de moti vos pesquisados: 68 % di z respeit o aos client es estare m i nsatisfeitos co m a atitude dos f uncionári os sobre a má quali dade no atendi ment o; 14 %estão desapont ados coma quali dade do produt o; 9 %acha m o preço alto de mais; 5 %adot a mnovos hábit os; 3 % muda m; 1 %são de morte. É de conheci ment o geral, atendi ment o r ui m na mai oria dos ór gãos públicos, onde a de mora e m filas, o mau atendi ment o presencial e por t elefones são fat ores que j ustifica m esse relaci ona ment o que dei xa a desejar no set or público. Poré m, u m exe mpl o brilhant e t e m si do os post os do SAC Ser viço de Atendi ment o ao Ci dadão, onde os seus post os, do mes mo, reúne m e m u m mes mo espaço físico, vári os ór gãos e enti dades das esferas federal, estadual e muni ci pal, proporci onando aos ci dadãos vári os pri vilégi os co mo: econo mi a de t e mpo e cust os, confort o no at endi ment o co m áreas apropriadas para que as pessoas possa m esperar, al é m de serviços de apoio: f ot ocópi a, post o bancári o, fot o e marcação de horári o. Todos esses benefíci os são possí veis encontrar e funci ona m e m u m a mbi ent e agradável e m horário de at endi ment o i ni nterrupt o e a mpli ado (SI TE SAC, 2007). O SAC mudou sua i mage m na Bahi a, referente aos seus serviços e, pri nci pal ment e, seu at endi ment o ( Anexo A). Assi m, recebeu o Prê mi o das Nações Uni das na segui nt e categoria: Mel horia dos Resultados do Serviço Público (ibi d). Di ant e disso, esse est udo possui u ma grande i mportância, no pl ano e mpírico, para todas as e mpresas no Muni cí pi o de Paul o Af onso BA e regi ão, pois visa, através de estrat égi as, mostrar como os e mpr esári os poderão desenvol ver u m at endi ment o co m

18 quali dade, visando atrair, satisfazer e fi delizar client es. Mostrará t odo o pr ocedi ment o de i mpl ant ação da quali dade no at endi ment o das empr esa, t ornando o muni cí pi o e a regi ão referenci ais e m u m at endi ment o eficaz, evitando que as pessoas saia m de sua t erra nat al para compraremnas grandes cidades brasileiras. No pl ano acadê mi co, o est udo possui el evadíssi ma i mportância, que poderá ser constatada co mo u ma co mpl e ment ação aos conteúdos t eóricos relaci onados ao ca mpo do Mar keti ng de Rel aci onament o, servi ndo como base para outras pesquisas na área. 1. 4 OBJETI VOS 1. 4.1 Objeti vo Geral Analisar a i mportância da quali dade no at endi ment o co mo estratégia de fidelização de client es, através de u m est udo co m u ma e mpresa pri vada no Muni cí pi o de Paul o Af onso BA. 1. 4. 2 Objeti vos Específicos Identificar os probl e mas no atendi ment o na e mpresa e mest udo e m Paul o Afonso BA; Descri mi nar o processo de i mpl ant ação da quali dade no atendi ment o e muma e mpresa; Analisar, através de u m est udo de caso, se a qualidade do at endi ment o contri bui para o pr ocesso de fidelização de clientes; De monstrar a i mportância da i mpl ant ação da qualidade no at endi ment o para as e mpr esas no Muni cí pi o de Paul o Afonso BA. 1. 5 ESTRUTURA DO TRABALHO Para pr oporci onar u ma leitura mais agradável, o trabal ho apresent a-se di vi di do e m ci nco capít ul os. O capít ul o 1 enf oca as consi derações i niciais, onde pode ser vist o a i ntrodução, a defi nição do probl e ma, a justificati va, o objeti vo geral e os específicos.

19 O capít ul o 2, apresent a o referenci al t eórico, ou seja, t oda revisão bibli ográfica retirada de f ont es bi bliográficas co mo sites especializados, revistas, li vros e outros, necessárias para o e mbasa ment o teórico do est udo. O capít ul o 3, mostra a met odol ogi a da pesquisa, abordando aspect os r el ati vos à tipol ogi a da pesquisa, amostra, i nstrument os de col eta de dados, co mo f ora m col etado os dados e o trata ment o desses dados. O capít ul o 4 discorre sobre o resultado e a análise dos dados da pesquisa, fal ando da e mpresa pesquisada e mostrando os resultados das pesquisas feitas com o gerent e, os funci onári os e os clientes da referi da e mpresa. O capít ul o 5, enfoca as consi derações fi nais, onde são vistas as concl usões, as deli mitações do est udo e as recomendações para fut uras pesquisas. As referências, os apêndi ces e os anexos co mpl eta m a monografia, vindo a ser finalizada comsatisfação.

CAPÍ TULO 2 REFERENCI AL TEÓRI CO

21 2. REFERENCI AL TEÓRI CO 2. 1 SATI SFAÇÃO A busca da satisfação do client e está sendo persegui da exausti va ment e por t odas as or gani zações do mundo e não será, e m breve, mais um diferenci al competitivo. Quando t odas as e mpresas desenvol vere m u m padrão de garantia da satisfação dos clientes, at endendo satisfat oria ment e suas necessi dades e expect ativas, este diferencial não será fat or de garantia de atração e retenção de clientes, pois conti nuará e m u ma ação praticada por t odos os concorrentes. O cliente não aceitará padrões medí ocres de at endi ment o. Que m não cri ar u m padrão pr ópri o de at endi ment o de excelência será excl uí do pel os pr ópri os client es ( RESENDE DI AS e ARRAI S DI AS, 2000). A satisfação t otal do cliente proporci ona u m novo stat us profissi onal ou e mpresarial para aqueles que acredita m e i nveste m nela. Não t e m erro. É i mportante salientar, t a mbém, que a Quali dade no At endi ment o pode reduzir os cust os do e mpreendi ment o. É cl aro que si m. Reduz desperdí ci os e a repetição de t arefas, seja pel a raci onalização dos processos, ou ai nda, por eli mi nação de controles desnecessári os e da fa mosa bur ocraci a. Al gué m ai nda se l e mbra do mi nistro Héli o Beltrão? El e f oi nomeado co mo tit ular da pasta da Desburocratização. No seu negóci o não é diferente. A bur ocraci a pode estar e mperrando o seu sucesso e contri bui ndo para a perda de client es ( NEVES, 2006, p. 80). De acor do co m Dr ucker (apud WI NG, 1998, p. 166) o pr opósit o da e mpresa é gerar e mant er clientes. Segundo Le Boeuf ( 1996, p. 13) os clientes são os mai ores ati vos da e mpresa, pois, se m el es, a e mpresa não existe. As or gani zações não deve m se ver e at uar como pr odut oras de bens e serviços apenas, mas co mo e mpreendedoras voltadas para a satisfação dos clientes. At ual ment e, as e mpresa trabal ha m para aj udar a oferecer aos client es at endi ment o superi or, criando para os mes mos mo ment os adoráveis, t odas as vezes que el es esti vere m e m cont at o co m os pr ofissionais de at endi ment o. Os clientes deveria m r eceber e m t odos os mo ment os de relaci onament o co m a e mpresa, at enção e de monstração pel o at endent e de cortesia e co mpreensão de seus pr obl e mas e necessi dades ( RESENDE DI AS e ARRAI S DI AS, 2000). O conceit o de satisfação mai s aceit o entre os t eóricos, at ual ment e, pode ser descrit o segundo Beul ke (1999), da segui nte for ma:

22 A satisfação é uma avaliação, ou seja, prové m de um j ul ga ment o; É efet uada após a experiment ação ou aquisição do produt o ou serviço de uma e mpresa; É r elati va à det er mi nada transação, podendo variar dependendo das experiênci as específicas do consumi dor coma organi zação. De acor do co m Kotler (1996), satisfação é o senti ment o de prazer ou de desapont a ment o resultante da co mparação do desempenho esperado pel o produt o ou resultado do serviço, e mrelação às expectati vas da pessoa. Segundo Kotler (1995), A satisfação do co mprador é u ma f unção diret a ment e rel aci onada entre as expect ati vas do pr odut o e o dese mpenho percebido do pr odut o. A avaliação da satisfação do cliente e m r el ação aos serviços prestados é uma f or ma de evitar client es i nsatisfeitos, corrigi ndo ant eci pada ment e event uais fal has. Uma das maneiras mai s utilizadas para avaliar a satisfação de clientes te msi do a pesquisa de mar keting. Segundo Engel ( 2000), satisfação resulta de u m processo essenci al ment e raci onal, que busca equaci onar da mel hor f or ma possí vel duas variáveis: a renda disponí vel e o preço de bens e serviços a sere m adquiri dos. Sendo que o consumi dor busca maximi zar sua satisfação total a partir de u m ní vel de renda e de u m deter mi nado l eque de preços de pr odut os e serviços. Lovel ock ( 1995) di z que, clientes satisfeitos e l eais, fornece m pr opaganda espont ânea, face a face, gerando novas referênci as se mqual quer cust o de mar keti ng para a e mpresa. Segundo Kotler e Fox (1994), satisfação é o resultado da experiênci a de u ma pessoa quando u m dese mpenho ou resultado at endeu a suas expectati vas. Assi m, a satisfação é u ma função relativa de expectativas e dese mpenho percebi do. Dessa f or ma, se o ser vi ço ou be m ati nge as expectati vas, o consumi dor fica satisfeito, se excedê-las ficarão muit o satisfeit os e se caso não atingi-las o client e fica insatisfeito. 2. 2 FI DELI DADE Tucker ( 1999, p. 108) fala que u ma experiênci a r ui m co m o f or necedor não pr oporci ona nenhu ma razão para que haj a fi deli dade e consi dera, de acor do co m as estatísticas, os moti vos abai xo co mo aquel es pel os quais os clientes abandona m seus fornecedores, segundo Tucker (1999) são: 68 %parte mpor causa de serviço rui m;

23 14 %estão i nsatisfeitos co m o produt o; 9 %parte me mfunção da concorrência; 6 %desenvol ve moutras rel ações; 3 % muda m-se, encerra mas ativi dades. St one ( 2002) fala que fideli dade é descrita co mo u m est ado ment al, um conj unt o de atitudes, crenças, desej os et c., onde a e mpresa se beneficia do co mporta ment o de client es fiéis, mas isso é o resultado do estado ment al del es. A fi deli dade t a mbé m é u m est ado ment al relativo, onde el a i mpede a l eal dade a al guns outros f ornecedores, mas não a t odos, na medi da e mque umcliente poderia ser leal a mais de umfornecedor concorrent e. St one e Woodcock ( 1998) ressalta m que a manutenção da fi deli dade do client e traz grandes benefíci os para a e mpresa, pois client es fiéis volta m a co mprar e defende m pr odut os e serviços, presta m menos at enção às marcas dos concorrentes e frequent e ment e co mpr a m ext ensões de linha de produt o/serviço. 2. 3 QUALI DADE De acor do co m Moller ( 1992), foi soment e no i níci o dos anos 80 que sur gi u o interesse pel a quali dade nos serviços e pel o co mporta ment o hu mano, dei xando ent ão de est ar associ ada apenas à pr odução, aos pr odut os ou à aplicação de t écni cas e passando a desi gnar u m model o de gestão, buscando a satisfação do client e. De mi ng ( 1990) co ment a que a quali dade é defini da co m base nas exi gênci as e nas necessi dades do consumi dor. Co mo as necessi dades e exi gênci as dos cli ent es est ão e m per manent e mudança às especificações de quali dade deve m ser alteradas constant e ment e. Já Cobra ( 2001, p. 154) defende que a quali dade de u m serviço deve exceder à expect ativa mai s exi gent e. Me yer ( 1993) consi dera a quali dade co mo u ma conf or mi dade co m especificações, ou seja, a quali dade é u m atribut o dos pr odut os e servi ços que pode contri buir para a satisfação dos clientes e muma organi zação. De mi ng ( apud Chi avenato, 2000) afir ma que a quali dade deve t er co mo obj eti vo as necessi dades do usuári o, present es e fut uras.

24 Os pri ncí pi os da Quali dade no At endi ment o pode m pr opi ciar u m r eposici ona ment o estratégico do seu e mpreendi ment o, e m r azão do enfoque estar voltado permanent e ment e para o cliente, suas necessi dades e seus desej os ( NEVES, 2006). Isso gera serviços e pr odut os mais barat os, pois o í ndi ce de fi delização da client ela é el evado aut omatica mente. Client e fiel é i gual à segurança econô mi ca. El e não troca a sua quali dade por u ma aventura no mercado. O ser hu mano t e m a t endência de mant er seus hábit os de co mpra e a preferência. A pr opósit o, ja mais se esqueça de agradecer a preferênci a que o cliente l he oferece. Há muita e mpresa fali ndo que se esquece do f unda ment al: o client e, quando sai se casa e vai at é o seu pont o co mercial, está oferecendo a você u m be m pr eci oso que é a sua preferência. Não se esqueça de agradecer ( NEVES, 2006). At ender e superar as expect ati vas do client e é ad mi nistrar co m o f oco na Quali dade. Au ment ar conti nua mente o ní vel de satisfação do cliente é u ma decisão estratégi ca funda ment al para sobrevivênci a das e mpresas. Segundo Kotler (1998), u ma e mpresa que satisfaz a mai oria das necessi dades de seus consumi dores é cha mada empresa de quali dade. Quali dade é si mpl es mente o at endi ment o das exigênci as do cliente. Ent ão se percebe que não se deve somente at ender o que o cliente deseja no mo ment o em que necessit ou de det er mi nado serviço e si m mant er se mpre u m padrão estrut urado de quali dade, se mpr e at endendo as suas expectati vas ( OAKLAND, 1994). Segundo Neves ( 2006), a noção de Estratégia de Quali dade é mais a mpla do que a noção de ferra ment as da quali dade, e mbora, às vezes, os t er mos sej am equi vocada ment e trocados. A estratégia da quali dade envol ve a utilização de várias ferra ment as e t ende a pr oduzir resultados mais a mpl os. Al é m disso, dificil ment e u ma ferra ment a gera u ma estr ut ura pr ópria de suporte, o que ocorre co m as estratégias at é co mo f or ma de viabilizar sua efeti va i mpl ant ação. Nunca, e m t odos os t empos, a voz do consumi dor foi t ão ouvi da no Br asil e no mundo. A Quali dade no At endi ment o é o fator que diferencia a e mpr esa co mpetiti va, pr oduti va e rent ável. É o fat or capaz de estabelecer clara ment e a diferença entre o sucesso e a si mpl es sobrevi vência do seu negóci o. Nunca, e m t e mpo al gum, u ma máxi ma t eve tant a razão co mo agora: O client e real ment e é o rei.

25 2. 4 ORI GE M DO MARKETI NG O mar keti ng é u ma expressão angl o-saxôni ca que deri va do l ati m mercare, que defi nia o at o de co mercializar pr odut os na anti ga Ro ma, ou sej a, consiste no pr ocesso de trocas, onde duas ou mai s partes oferece m al go de val or para o outro visando à satisfação de desej os e necessi dades. Poré m, enquant o t udo o que se pr oduzi a era vendi do, não havi a a necessi dade de u m esforço adi ci onal de vendas, onde o mar keti ng era desnecessári o. So ment e no sécul o passado constat ou-se a necessi dade do mar keti ng que, foi criado no EUA, na década de 40, ressaltando que, de l á pra cá, ni ngué m consegui u fazer mai s sucesso do que os a mericanos nessa área. (COBRA, 2003). Ai nda de acordo co m Cobra ( 2003), o mar keting ve m evol ui ndo da soberani a do pr odut o, para a soberania do cliente. A hist ória do mar keti ng pode ser di vi di da e m quatro eras: A era da pr odução: até meados de 1925, muit as e mpresas nas econo mi as mai s desenvol vi das do Oest e Eur opeu e dos Est ados Uni dos estava m orient adas pel a pr odução. Não havi a preocupação co m a venda, u ma vez que pratica ment e t udo que se pr oduzi a era vendi do. Não havi a preocupação com vendas e marketi ng não existia; A era da venda: entre 1925 e o i ní ci o dos anos 50, as t écni cas de pr odução j á est ava m do mi nadas, e na mai oria das nações desenvol vi das, a preocupação era com o escoa ment o dos excedent es de pr odução. Uma e mpresa co m orient ação para vendas era aquel a que assumi a que os consumi dores iria m resistir e m compr ar bens e serviços que não j ul gasse m essenciais. Para subsi diar o trabal ho dos vendedores, as e mpresas co meça m a anunci ar seus pr odut os, na expectati va de que os consumi dores abririam suas portas para receber os vendedores, pri nci pal ment e os de venda domi ciliar; A era do mar keti ng: após a segunda guerra mundial, surge nos Est ados Uni dos a expl osão da popul ação deno mi nada baby boomer, ou seja, com a volta dos sol dados da 2ª. guerra mundi al, nasce m muitas crianças, fat o esse ani mador do mercado de: fraldas, ali ment os infantis, medi ca ment os, r oupas, bri nquedos etc. Logo após há outra expl osão de teenagers adol escentes ávi dos de consumo de so m, r oupas, comi da e uma parafernália de produt os e serviços; A era do mar keti ng di gital: a I nt ernet e o co mércio el etrôni co que vei o na sua esteira est ão mudando os hábit os de co muni cação e consumo. Consumo pratica ment e de t udo a partir do co mput ador, de ser viços de t uris mo, a co mpras de super mercado, roupas, el etro-

26 el etrôni cos, li vros, discos, e o e-ticket substituindo passagens aéreas, e inúmer os outros serviços, como vouchers de hot éis, ingresso para espetácul os musicais e teatrais, etc. Segundo Kotler ( 1998 apud COBRA, 2003) o mar keti ng, at ual ment e, est á mai s voltado para a realização de desej os do que para o at endi ment o de necessi dades hu manas básicas. Um desej o é uma necessi dade de satisfação específica, que pode ser explícit o, estando ao ní vel do consci ent e das pessoas, ou ocult o, que por ser i nconsciente não pode ser expresso verbal ment e. As pessoas at ende m seus desej os e necessi dades com pr odut os, que por seus atribut os tangí veis (corpo) e intangí veis (al ma) proporci ona msatisfação. 2. 5 MARKETI NG Para Kotler (1998) o Marketi ng constitui-se e m uma f unção gerencial que, através de u m conj unt o de pri ncí pios e t écni cas, visa aj ustar a oferta às de mandas específicas do mer cado. Mas t a mbé m, pode ser vist o co mo u ma orientação da ad mi nistração, u ma fil osofia ou u ma visão que reconhece que o obj eti vo pri nci pal de u ma or gani zação é a satisfação do consumi dor através do at endi ment o às suas necessi dades e do respeito às exi gênci as e li mitações i mpost as pela soci edade, e que resulta na sobrevi vência e conti nui dade da or gani zação. Segundo Cobra ( 2003) o mar keti ng pode ser u ma f or ma de sentir as oportuni dades de mer cado e desenvol ver produt os e serviços. Mar keti ng é o pr ocesso que vai de conceber o produt o ou serviço at é a satisfação do client e. Tendo que i ncorporar e requerer u ma anteci pação das mudanças através de previsões se m, cont udo, dei xar de lado as modificações que abrange m as ofertas para co mpetir e m u m mer cado mut ant e ( VAVRA, 1993). Las Casas ( 2002, p. 15) defi ne mar keti ng co mo a área do conheci ment o que engl oba todas as ati vi dades concernent es às relações de troca, orientado para a satisfação dos desej os e necessi dades dos consumidores, visando alcançar det er mi nados obj eti vos da organi zação. 2. 6 MARKETI NG DE RELACI ONAMENTO Cobra ( 2001, p. 145) co ment a que as necessidades dos clientes são di nâ mi cas e, portant o, nunca se deve achar que são suficient e ment e conheci das.

27 Segundo Gor don ( 2000), Mar keti ng de Rel aci ona ment o é o pr ocesso conti nuo de identificação e criação de novos val ores co m client es i ndi vi duais e o compartil ha ment o de seus benefíci os durante uma vi da t oda de parceria. St one ( 2002) ressalta que o mar keti ng de relaciona ment o é o uso de uma ga ma de técni cas e processos de mar keti ng, vendas, comuni cação e cui dado com os clientes para: Ser identificado seus client es de for ma i ndi vi dual e nomi nal; Desenvol ver umrelaci ona ment o entre a e mpresa e os clientes e ml ongo prazo; Ad mi nistrar o relaci onament o para o benefíci o dos clientes e da e mpresa. Gor don ( 1999, p. 87), usa a segui nte defi nição Mar keti ng de Rel aci ona ment o se refere a t odas as ati vi dades diri gi das a estabelecer, desenvol ver e mant er as trocas relaci onais de sucesso. Vavra ( 1993, p. 23) usa a segui nte defi nição Marketi ng de relaci ona mento envol ve a criação e distribui ção de val or através da cooperação mút ua e interdependênci a. No pr óxi mo t ópi co será expl anado sobre a i mportância da quali dade no atendi ment o, visando a fidelização dos clientes. 2. 6. 1 Atendi ment o Em O Lado hu mano da quali dade, Moller (1994) expõe u ma pesquisa feita pel a revista US Ne ws and Wo rld Reports sobre as razões que afasta m o cliente das e mpresa dos de varej o: 68 % dos entrevistados apont ara m a má qualidade do serviço, ou sej a, estar i nsatiseit o com a atitude do pessoal, como a razão pri nci pal para sua atitude, enquant o a i nsatisfação com pr odut os responde por 14 % e preço at o por 9%. Na conti nui dade, Cl aus Moller enfatiza a infor mação não apenas que o est udo de monstra cl ara ment e a i mportânci a da quali dade hu mana do serviço e m rel ação à quali dade do pr odut o, como t a mbém que as e mpresas varejistas perde m apr oximada ment e ci nco vezes mai s clientes por causa de mau at endi ment o do que devi do a maus produt os. Sendo analisado co mo o cliente constrói ment al ment e sua percepção de quali dade quant o a u ma e mpresa, no caso, u ma e mpresa varejista, vere mos cl ara ment e o percurso do resultado da quali dade técni ca, ou sej a, o pr oduto co mprado respondendo a sua expect ati va quant o a características físicas e preço, somando-se ao resultado da qualidade f unci onal, ou seja, a i nt eração do cliente co m a l oj a durant e a compr a do pr odut o desejado. Em t odo ti po de pesquisa, be m co mo em t odo cont at o pessoal feit o co m os clientes, sur ge m esses dois

28 aspect os: o resultado concret o do mo ment o da co mpra ( o obj et o o que co mprado), somando ao resultado subj eti vo (a interação o como ocorri do) ( MOLLER, 1994). Há u ma pesquisa da Fundação Get úli o Var gas (FGV) que det er mi na que 65 % dos client es são perdi dos por causa do mau at endi ment o. Há outra pesquisa feita nos Est ados Uni dos que afir ma que 37 % dos consumi dores que não recl a ma m se di zem di spost os a voltar à l oja. Quando u ma recla mação é resol vi da, o percent ual sobe para 70 %. Se a recl a mação é resol vi da rapi da ment e, o nú mer o sobe para 95 %. As pesquisas i ndi ca m que u ma r ecl a mação resol vi da multi plica por 2, 5 a chance de u m cliente co mprar nova ment e o pr odut o ou utilizar de novo o serviço ( NEVES, 2006). Um bo m at endi ment o e m qual quer or gani zação se mpre l eva a satisfação e u ma fidelização do cliente, dessa f or ma el e t orna-se o grande di vul gador da or gani zação, fal ando be m de seus produt os e serviços e a conseqüênci a são novos consumi dores. Co mpl e ment ando essa avaliação de Moll er (1994), as condi ções ofereci das pel a l oj a, as quais, apesar de constituíre m características físicas, são i ndi cadas pel os client es co mo integrant es do at endi ment o. O l ayout, o espaço li vre dos corredores, a disposi ção dos pr odut os, a i nfor mação cl ara quant o as preços dos pr odut os e mei os de paga ment o, a identificação de ofertas, be m co mo de pr omoções e m curso, são t odos listados sob o conceit o de at endi ment o. Ai nda, sob o mes mo, os clientes col oca m o conheci ment o do f unci onári o quant o à tarefa que deve execut ar e a presteza com o que faz. Erra que m co mpreende atendi ment o, si mpl es mente, como cortesia. Est a faz parte del a, si m, poré m t e m peso muito pequeno nu ma avaliação quant o à quali dade do at endi ment o, se não vier acompanhada de atenção, rapi dez, eficiênci a e eficácia. Segundo Lobos ( 1993), o at endi ment o diferenciado é u ma necessi dade de grande i mportânci a para u ma or gani zação. O cliente espera u m at endi mento diferenci ado da or gani zação ou do f uncionári o que a represent a, o reconheci ment o da importânci a de sua pessoa di ante da or ganização, el e espera que, além desse reconheci mento, seja aj udado da mel hor for ma possí vel, atendendo as suas expect ativas. A e mpresa deve qualificar seus col aboradores para encant are m o client e, i mpl e ment ando a prática do al go a mais. Você atendent e, com a col aboração da gerênci a de cada área, deve el aborar u ma lista de possí veis ações surpresas (al go mais), que pode m ser execut adas pel os col aboradores, l evando e m consi deração a pessoa do client e, o mo ment o vi vi do e a necessi dade i mplícita ou explícita do mes mo. Est a lista deve ser mel horada peri odi ca ment e pel a equipe, aperfeiçoando as ações i dentificadas e agregando novas ações pel os col aboradores pratica ment e do al go mais ( RESENDE DI AS e ARRAIS DI AS, 2000).

29 A seguir apresent a-se uma lista co m sugest ões de possí veis ações que pode m ser converti das e m al go mai s, dependendo do mo ment o vi vi do e do cliente (RESENDE DI AS e ARRAI S DI AS, 2000): Levar a mercadoria até o carro, para o cliente; Li gar para o cliente e agradecer a visita à loja; Li gar para o cliente e infor mar sobre a chegada de mercadoria; Aco mpanhar o cliente e garantir que ele saia da loj a satisfeito; Of erecer serviços inesperados aos clientes (defi nir os serviços); Of erecer bri ndes inesperados aos clientes; Of erecer serviço de guarda de pacot es e e mbr ul hos que o cliente estiver carregando; Of erecer água ao cliente; Of erecer café ao cliente; Of erecer aj uda ao cliente, se mpre que detectar necessi dades; Tr ocar mercadorias como mes mo ent usias mo ocorrido nas vendas; Envi ar cartão, carta, mensage mno dia do ani versário; Li gar para o cliente no dia do ani versári o; Realizar sortei os de bri ndes e mdi as movi ment ados na l oja; Le mbrar da últi ma vez que o cliente esteve na l oja; Decorar a loja comcriativi dade e ori gi nali dade, em dat as come morati vas; Agr adar os filhos dos client es combri ncadeiras, bal as, etc.; Ma nt er a vitrine se mpre bonita, li mpa e agradável; Ma nt er os banheiros se mpre li mpos e aromatizados; Empurrar o carro do client e, caso o mes mo não pague. De acor do co m o Pr ovar - Pr ogra ma de Ad mi nistração de Varej o ( 2007), a val orização feita pel o cliente do l ado subj eti vo da i nteração per mite afir mar que o cliente percebe val oriza a quali dade do serviço ofereci do e espera mais que apenas preço bom ou bai xo (Fi gura 2. 1).

30 Fi gura 2. 1 Marketi ng de Relaci ona ment o. Font e: Provar (2007, p. 16). Por outro l ado, t e m-se autori dades do varej o, como Gr onr oos ( 1995, p. 16), post ul ando que atrair u m cliente através do mar keti ng tradi ci onal custa ci nco vezes mais car o que conservar u m cliente através do mar keti ng de relaci ona ment o, e fi nalizando: client e que gera resultado é aquel e que volta, t ornando-se cativo. Poré m, pode-se enfatizar que o client e cati vado não apenas volta, como t a mbé m geral ment e traz outros clientes consi go ou por sua infl uênci a. Adot ar o mar keti ng de relaci ona ment o si gnifica, para a e mpresa, que el a se dedi que ao estabeleci ment o, manut enção e constante mel hora de seus relaci ona ment os co m seus client es seja m os i nternos sej am ext ernos- co m u ma finali dade de l ucro mút uo, de modo que os obj eti vos das partes envol vi das seja m ati ngi dos. Já aqui encontra mos os pri meiros aspect os que parece coli dir: como est abelecer relaci ona ment o que assegure lucros mút uos entre e mpresa e funci onári o? Ou entre e mpresa e fornecedor? ( PROVAR, 2007). É r eal ment e, u m desafio e u ma revol ução para as e mpresas, pri nci palment e as de varej o, que só recent e ment e vêe m co mpreendendo sua i mportânci a no cont ext o da econo mi a do país e, e m f unção dessa i mportância- precisa m e deve m moder ni zar-se. Abandonar de vez a vel ha post ura do j ogo ganha-perde e adot ar o ganha-ganha, e m que todos ganha m, faz com que se ganhe mais e por mais tempo (PROVAR, 2007). Esse estabeleci ment o de mel hores relaci ona ment os é obti do por u ma troca e u m cu mpri ment o das pr omessas explicitadas. Assim, quando a e mpresa

31 col oca de modo cl aro e nítido o que pede, esse relaci ona ment o se consoli da e se dá de modo har môni co. As exceções deve m ser vistas co mo t al nunca como j ustificativa para resistir a esse avanço (PROVAR, 2007, p. 17). Kotler ( 1999) prega que, enquant o clientes, deseja-se u m bo m at endi ment o e que, t odo at endi ment o se desdobra e m u ma relação de atribut os, t ais co mo: vel ocidade, cordiali dade, conheci ment o, sol ução de pr obl e mas, entre outros. Segundo o aut or, cada pessoa val oriza de for ma diferente cada umdos atribut os de atendi ment o e mdiferent es mo ment os e cont ext os. No ent endi ment o de Santos ( 1995), al gumas e mpresas lí deres e m seus mer cados, às vezes, não f ocava m, ou não precisava m f ocar, diretament e a excel ência no at endi ment o a seus client es, pois quase t udo que pr oduzi a m ou comer ci alizava m era vendido, na mai oria das vezes, comant ecedênci a. Canni e e Capli n ( 1995) ar gu ment a m que o moment o do at endi ment o é u ma óti ma oport uni dade para a or gani zação perceber pr oble mas e obstácul os à fi deli dade do client e. Segundo os aut ores, existem vári os l evant a ment os mostrando que a pri ncipal causa de per da de client es não são os alt os preços ou pr odutos de quali dade i nferior, mas o péssi mo at endi ment o. Fonseca ( 2004) coment a que u ma vez i ncorporado à cult ura de at endi ment o, pode-se falar de seleção e da forma da equi pe de atendi ment o. Kotler (2000) fala que as quest ões sobre at endi ment o são i mportantes na at uali dade por ser o at endi ment o o mo ment o da ver dade que t e m u m f orte relaci ona ment o co m a expectati va de u m pr odut o e/ ou serviço. O at endi ment o é a cara da oferta do pr odut o e/ ou serviço. Se a e mpresa desenvol ver u m bo m at endi ment o pode se t ornar mai s co mpetitiva, fazendo do serviço ao client e uma estratégia para vencer a concorrência. De acor do co m Resende Di as e Arrais Di as ( 2000), para t er u ma boa conveni ênci a com o cliente é necessário se orientar por al guns condi ci onant es do atendiment o superi or: O conheci ment o do produt o e/ ou serviço e de técni cas de atendi ment o; Est ar be mconsi go mes mo e energi zado; Utilizar vocabul ári os e pergunt as fortalecedoras; Saber li dar co m as dificul dades do cliente e t er desenvol vi mento e m r el ações interpessoais. Se o pr ofissi onal ti ver t udo isso j á está pr ont o para i niciar u m bo m at endiment o e, co m base no que acaba mos de expor, pode-se estabel ecer o relaci ona ment o e conveni ênci a co m o

32 client e de maneira saudável. Na realização do at endi ment o, a e mpresa encontra pessoas saudáveis e outras não saudáveis, mas se el a souber orientar-se pel os condi ci onant es para a boa conveni ência como client e, a e mpresa terá o sucesso desejado (Fi gura 2. 2). Fi gura 2. 2 Boa convi vênci a co m o cliente. Font e: Resende Di as e Arrais Di as (2000, p. 85). Segundo o Provar (2007) o atendi ment o classifica-se e mduas grandes nat urezas: At endi ment o mudo: nesse conceit o, repassa-se a idéi a de que a l oja fala com os client es por i nter médi o de sua ilumi nação, da li mpeza, da músi ca a mbi ent e, dos pr odut os, da for ma co mo estão expost os, de sua especificação, do unifor me dos f unci onári os, dos cartazes; At endi ment o atitudi nal: é o at endi ment o co m i nterface entre os f unci onários e o client e, e m que se estabelece u m r el aci ona ment o i nterpessoal e mpresa ( por inter médi o do funci onári o) - cliente. É nesse at endi ment o que resi de, e m mai or grau, t oda a art e do bo m at endi ment o. É o atendiment o que depende da atitude dos funci onári os. Para Resende Di as e Ar rais Di as ( 2000) o pr ocesso de at endi ment o é uma série de passos que o at endent e pratica para realizar o at endi ment o, t ant o a clientes internos quant o aos ext ernos. El e é co mpost o do Pré-atendi mento ( preparação para o at endi ment o) e o at endi ment o propria mente dit o. Emli nhas gerais os passos praticados nas organi zações são:

33 Pré-atendi ment o Prática do Mar keti ng pessoal; Obt enção de conheci mentos sobre a e mpresa, os serviços e o cliente. At endi ment o Recebi ment o do cliente co matenção e abordage m; Verificação das necessi dades do cliente; Análise das necessi dades criando sol uções para satisfazê-las; Realização do serviço ou enca mi nha ment o do cliente a que m possa at ender suas necessi dades; Verificação da obt enção do estado de satisfação das necessi dades do cliente; Realização do fecha mento do processo de atendi ment o e despedi da do cliente. Esse pr ocesso de at endiment o que acaba mos de apresent ar é estabeleci do através de u m pl ano geral e aplica-se a t odos os col aboradores da or gani zação, do f unci onári o mai s hu mil de ao presi dent e da e mpresa. Portant o, é funda ment al que el e seja be m deli neado e disse mi nado a t odos os co mponent es da or gani zação e peri odi ca ment e avaliado, possi bilitando a realização de adapt ações necessárias que permitirão o mel hor desencadea ment o do processo de atendi ment o ( RESENDE DI AS e ARRAIS DI AS, 2000) Já de acordo co m Neves ( 2006), al guns pont os são básicos para a excel ênci a no at endi ment o a clientes: Todos são responsáveis pel o desenvol vi ment o e manut enção das relações entre e mpresas e seus clientes. O dono, os diret ores, os gerent es e os f unci onári os. Não i mporta a posi ção que cada umesteja ocupando. Todos deve mefeti va ment e partici par; Cada u m é a pr ópria e mpresa aos ol hos dos clientes e t a mbé m daquel es que ai nda não são client es. A aplicação dos pri ncí pi os do bo m r el aciona ment o co m o público é que per mit e à e mpresa mant er lugar de destaque; O client e é que m deve ter preferência. El e nunca deve ser col ocado e m segundo pl ano. Facilite a visita do cliente à sua e mpresa auxiliando no que f or necessári o, a fi m de que se si nta be matendi do; Não se esqueça que para o cliente o te mpo é muit o i mportante; Faça o cliente gostar de ir à e mpresa co m u m at endi ment o recheado de al egria, disposi ção e paciência; Sej a cortês comt odos, sem qual quer tipo de preconceit o;