UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O CASO ENRON E O PROJETO SOX Por: Ana Paula Roque da Silva Orientador Profª. Ana Claudia Morrissy Rio de Janeiro 2010

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O CASO ENRON E O PROJETO SOX Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia de Produção. Por: Ana Paula Roque da Silva

3 AGRADECIMENTOS A Deus, as pessoas que sempre acreditaram em mim e principalmente a mim mesma, por nunca ter desistido de tentar, mesmo quando achei que não conseguiria...

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, a minha família, aos professores e aos meus amigos.

5 RESUMO O presente estudo procura demonstrar a importância da Contabilidade Gerencial como ferramenta no processo de criação de informação para a tomada de decisão das empresas, provando a necessidade de cada vez mais haver transparência e seriedade nas demonstrações financeiras. A crise de falta de credibilidade e desconfiança por partes dos investidores que o mercado financeiro norte-americano vinha sofrendo, principalmente com a quebra da gigante Enron, usada como exemplo principal de escândalos contábeis, motivou uma reação imediata do governo dos EUA com a criação da Lei Sarbanes-Oxley, que visava a regulamentação e a consequente recuperação da credibilidade no mercado financeiro. Este estudo apresenta também a influência que a Lei Sarbanes-Oxley gerou nas empresas brasileiras com ações negociadas nas bolsas de valores norte-americanas e um novo ambiente de governança corporativa, uma das premissas básicas da discutida Lei.

6 METODOLOGIA Este trabalho foi elaborado a partir do documentário Enron Os Mais Espertos da Sala, dirigido por Alex Gibney e lançado em 2005. Também foi feito um levantamento bibliográfico através de livros, apostilas e pesquisas feitas na Internet que, de alguma forma, estão envolvidos com o tema e a apresentação do caso prático.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I A Contabilidade Gerencial 10 CAPÍTULO II O Caso Enron 22 CAPÍTULO III A Lei Sarbanes-Oxley e Seu Efeito 39 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52 ANEXOS 58 ÍNDICE 66 FOLHA DE AVALIAÇÃO 67

8 INTRODUÇÃO Segundo Sérgio de Iudícibus (1998), a Contabilidade Gerencial pode ser considerada como: um conjunto de técnicas e procedimentos contábeis existentes na contabilidade financeira, de custos, na análise financeira e de balanços, colocada num grau de detalhe que possibilite auxiliar os administradores num processo decisório. Em consequência das fraudes ocorridas em corporações importantes no mercado financeiro norte-americano, discussões vêm sendo produzidas sobre procedimentos de divulgações de informações contábeis pelas empresas, causando impactos também no Brasil. Esse fato promoveu debates sobre a transparência e a forma como as empresas deveriam divulgar informações ao mercado, e sobre a moral e a boa-fé exigida por administradores, auditores e contadores. O uso de complexas técnicas e transações para a manipulação de dados dos demonstrativos financeiros por parte dos administradores das empresas fraudadoras, expôs de forma muito clara a delicadeza dos sistemas financeiros e contábeis das corporações. Estes acontecimentos levaram a uma imprescindível reavaliação dos padrões de governança corporativa, com repercussões que se estendem às regulamentações financeiras e das principais normas para os sistemas financeiros corporativos. O congresso norte-americano reagiu, promulgando a Lei Sarbanes-Oxley, em julho de 2002, para evitar que novos erros, como as fraudes contábeis da Enron e a falta de ética e postura da Arthur Andersen voltassem a acontecer. As empresas brasileiras com ações negociadas nas bolsas norteamericanas NYSE e Nasdaq (portanto, que emitem ADRs - American

9 Depositary Receipt) devem adaptar-se à Sarbanes-Oxley. O mesmo acontece com as subsidiárias de empresas norte-americanas localizadas no Brasil, já que normalmente, devem adotar os mesmos controles utilizados pela matriz. Algumas já vinham seguindo os princípios da governança corporativa, mas não de forma obrigatória, como exige a lei americana. A Lei Sarbanes-Oxley é dividida em diversas seções, e cada uma delas aborda temas ou práticas específicas a serem adotadas pelas organizações, com a finalidade de garantir que os seus objetivos sejam atingidos. Este trabalho está estruturado em três capítulos. No primeiro capitulo, é feita uma breve descrição do conceito de Contabilidade Gerencial e sua evolução no processo de sistema de informação das empresas. No segundo capítulo é apresentada a ascensão e queda da empresa norte-americana Enron, motivo principal pelo qual gerou a Lei apresentada no capítulo três.

10 CAPÍTULO I A CONTABILIDADE GERENCIAL 1.1 - Conceito De acordo com Atkinson (1995), a Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informações financeiras e operacionais para os empregados e gerentes das organizações. Tal processo deve ser dirigido pelas necessidades de informações de indivíduos internos à organização, e deve guiar suas decisões operacionais e de investimentos. Já de acordo com Júlio César Zanluca, autor do livro Manual de Contabilidade Gerencial, considera que é, em síntese, a utilização dos registros e controles contábeis com o objetivo de gerir uma entidade. Porém, seja lá qual for a definição, o mais interessante é entender a importância da Contabilidade Gerencial para o processo decisório das empresas atualmente. Neves (1997) considera que a Contabilidade Gerencial ou Management Accounting :...é um conceito de contabilidade que tomou corpo nos Estados Unidos, em resposta aos anseios do profissional contabilista no sentido de dar a sua contribuição efetiva, no processo de tomada de decisões na empresa, mais precisamente para aquelas decisões onde devem ser levados em conta parâmetros de caráter econômicofinanceiro. Um pouco mais abrangente é a definição dada pela americana CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), conforme descrito por Padoveze (2000), limitando, no entanto a identificação, acumulação, análise e

11 preparação de informações financeiras. Afirma a Associação que a Contabilidade Gerencial é: O processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos. 1.2 Evolução e Mudança na Contabilidade Gerencial O campo da atividade organizacional abarcado pela Contabilidade Gerencial foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis: Estágio 1 Antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro, através do uso das tecnologias de orçamento e contabilidade de custos; Estágio 2 Por volta de 1965, o foco foi mudado para o fornecimento de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise de decisão e contabilidade por responsabilidade; Estágio 3 Por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de recursos usados nos processo de negócios, através do uso das tecnologias de análise do processo e administração estratégica de custos; Estágio 4 Por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de valor através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista, e inovação organizacional. Cada estágio da evolução representa adaptação para um novo conjunto de condições que as organizações enfrentam, pela absorção, reforma, e adição aos focos e tecnologias utilizadas anteriormente. Cada estágio é uma combinação do velho e do novo, com o velho sendo reformado para ajustar-se

12 com o novo em combinação a um novo conjunto de condições para o ambiente gerencial. A Contabilidade Gerencial atual refere-se ao produto do processo de evolução cobrindo os quatro estágios. (IFAC, parágrafos 9 e 15). Nos estágios 3 e 4, ela (a Contabilidade Gerencial) é vista como uma parte integral do processo de gestão, com informações sendo disponibilizadas em tempo real diretamente para a administração, e com a distinção entre administração de apoio e linha sendo progressivamente embaçada. Nos estágios 3 e 4, a informação é vista como um recurso organizacional, juntamente com outros recursos organizacionais; o foco, agora, contudo, é na redução das perdas e desperdícios desses recursos e em conservar ou alavancar seu uso na geração ou criação de valor (IFAC, parágrafo 17). 1.3 - Contabilidade Gerencial e a Função de Criação de Valor O atual foco das pesquisas sobre a missão das entidades empresariais está centrado no conceito de criação de valor, associando dentro do mesmo escopo o processo de informação gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua missão. dizendo: ATKINSON et al iniciam seu trabalho mais recente com este conceito, Contabilidade Gerencial Informação que cria valor Sistemas contábeis gerenciais efetivos podem criar valor considerável, pelo fornecimento de informações acuradas e oportunas sobre as atividades necessárias para o sucesso das organizações de hoje. A Contabilidade Gerencial, como uma parte integral do processo de gestão, adiciona valor distintivamente pela investigação contínua sobre a efetividade da utilização dos recursos pelas organizações na criação de valor para os acionistas, clientes e outros credores (IFAC, parágrafo 29).

13 A função - objetivo da Contabilidade Gerencial de criação de valor para os acionistas é um conceito objetivo, pois pode ser mensurado economicamente. A criação do valor para o acionista centra-se na geração do lucro empresarial, que, por sua vez, é transferido para os proprietários da entidade, que genericamente estamos denominando de acionistas. O pequeno e simples exemplo, sobre objetivo de finanças com a abertura de uma empresa, de ROSS, WESTERFIELD e JAFFE ilustra bem a questão: No linguajar financeiro, seria feito um investimento em ativos, tais como estoques, máquinas, terrenos e mão-deobra. O dinheiro aplicado em ativos deve ser contrabalançado por uma quantia idêntica de dinheiro gerado por algum financiamento. Quando começar a vender, sua empresa irá gerar dinheiro. Essa é a base da criação de valor. A finalidade da empresa é criar valor para o seu proprietário. O valor está refletido no modelo básico da empresa, representado pelo seu balanço patrimonial. Assim, o conceito de criação (ou adição) de valor na Contabilidade Gerencial, como em finanças, está ligado ao processo de geração de lucro para os acionistas. Dentro desses pontos referenciais, a Controladoria, no exercício da função contábil gerencial, pode monitorar adequadamente o processo de geração de valor dentro da empresa, por meio da: adoção dos conceitos adequados de mensuração do lucro empresarial, que são derivados do conceito de lucro econômico; apoio às atividades operacionais no processo de geração de valor, por meio do sistema de informação contábil gerencial.

14 A Controladoria, por meio dos sistemas contábeis gerenciais, que incorpora os conceitos de lucro econômico, dá as condições à empresa de avaliar todo o processo de geração ou criação de valor (geração de lucro para os acionistas). Outrossim, considerando que, para exercer as funções de controladoria, são necessários recursos, que custam para a empresa, essa função, como todo recurso investido, deve ser sempre avaliada à luz dos benefícios gerados. Dessa maneira, cabe ao controlador, e à empresa, avaliar o exercício da função de controladoria dentro da relação custo versus benefício da produção da informação, como qualquer sistema informacional existente dentro da empresa. 1.4 Contabilidade Gerencial como Sistema de informação Contábil 1.4.1 Contabilidade Gerencial e Sistema de Informação A maior parte dos temas da disciplina contabilidade gerencial é tomada de outras disciplinas das áreas de ciências contábeis ou administração financeira. Ponto fundamental da contabilidade gerencial é o uso da informação contábil como ferramenta para a administração. Para que a informação contábil seja usada no processo de administração, é necessário que essa informação contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela administração da entidade. Para os administradores que buscam a excelência empresarial, uma informação, mesmo que útil só é desejável se conseguida a um custo adequado e interessante para a entidade. A informação não pode custar mais do que ela pode valer para a administração da entidade. Diante desses pressupostos básicos para a informação contábil, fica claro o caminho a ser adotado para que a contabilidade se transforme em ferramenta de ação administrativa e se torne um instrumento gerencial. Para se fazer, então, contabilidade gerencial, é necessária a construção de um Sistema de Informação Contábil Gerencial. Em outras palavras, é possível fazer e é

15 possível ter contabilidade gerencial dentro de uma entidade, desde que se construa um Sistema de Informação Contábil. Portanto, para se fazer contabilidade gerencial é necessário um sistema de informação contábil gerencial, um sistema de informação operacional, que seja um instrumento dotado de características tais que preencha todas as necessidades informacionais dos administradores para o gerenciamento de sua entidade. 1.4.2 Sistema e Sistema de Informação Segundo Clóvis Luís Padoveze (2000), Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo. Como uma resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a soma das partes. Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se a um processamento de recursos (entradas do sistema) obtendo-se, com esse processamento, as saídas ou produtos do sistema (entradas, processamento, saídas). Os sistemas classificam-se em sistemas abertos e fechados. Os sistemas fechados não interagem com o ambiente externo, enquanto que os sistemas abertos caracterizam-se pela interação com o ambiente externo, suas entidades e variáveis. A empresa é um sistema aberto, bem como os sistemas de informações, pois há um processo de interação com o ambiente. Os elementos básicos que compõem um sistema são: objetivos do sistema, ambiente do sistema ou processamento, recursos ou as entradas do sistema, componentes do sistema, saídas do sistema, administração ou controle e avaliação do sistema.

16 Podemos definir Sistema de Informação como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com seu produto permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais. Os sistemas de informações classificam-se em: Sistemas de Informação de Apoio às Operações e Sistemas de Informação de Apoio à Gestão. Os Sistemas de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar os departamentos e atividades a executarem suas funções operacionais (compras, estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade, manutenção, planejamento, e controle de produção etc.). Os Sistemas de Apoio à Gestão, preocupam-se basicamente com as informações necessárias para a Gestão Econômico-financeira da empresa. O Sistema de Informação Contábil é um sistema de apoio à gestão, juntamente com os demais sistemas de controladoria e finanças. Os sistemas de apoio à gestão têm como base de apoio informacional as informações de processo e quantitativas geradas pelos sistemas operacionais. 1.4.3 Sistema de Informação de Apoio à Decisão Como refinamento dos sistemas de apoio à gestão, existem sistemas específicos desenhados para um auxílio direto à questão das decisões gerenciais. São denominados de Sistemas de Suporte à Decisão DSS, Sistemas de Informações Executivas EIS (Decision Support Systems e Executive information Systems) e Busines Intelligence BI. Eles utilizam-se da base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão e têm como foco flexibilizar informações não estruturadas para tomada de decisão. 1.4.4 Sistema integrado de Gestão Empresarial Os sistemas gerenciais que têm como objetivo fundamental a consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão

17 do sistema da empresa, recebem o nome de Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Pois, unem e integram todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão, através de recursos da tecnologia de informação, de forma tal que todos os processos de negócios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo dinâmico de informações, que perpassam todos os departamentos e funções. Permitem, com isso, uma visão horizontal e de processo, oposição à visão tradicional verticalizada da hierarquia das empresas. Os sistemas integrados de gestão empresarial são mais conhecidos pela denominação de Enterprise Resource Planning ERP. Esses sistemas permitem também o acompanhamento de outras soluções de tecnologia de informação como Customer Relatioship Management CRM (Gerenciamento de Relações com Clientes) etc., bem como total integração em rede e com a Internet. 1.4.5 Sistema de Informação Contábil Conforme definem a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBRACON (Instituto Brasileiro de Contadores), A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos da Contabilidade, pois, devem ser ardentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário considera como elementos importantes para seu processo decisório. Esta conceituação é importante para entendermos os objetivos e a abrangência do Sistema de Informação Contábil Gerencial. 1.5 Arquitetura de um Sistema de Informação Contábil Gerencial

18 Na elaboração de um Sistema de Informação Contábil Gerencial, devem-se observar dois aspectos principais: sua necessidade como informação e seu planejamento e controle. 1.5.1 Necessidade de Informação A informação deve ser tratada como qualquer outro produto que se esteja disponível para o consumo. Ela deve ser desejada, para ser necessária. Para ser necessária, deve ser útil. Cabe ao contador gerencial construir essa mercadoria com qualidade e custos competitivos, já que tem plena consciência de sua utilidade e, portanto, de sua extrema necessidade para o gerenciamento dos negócios. A necessidade de informação é determinada pelos usuários finais dessa formação, por seus consumidores. Assim, a informação deve construída para atender a esses consumidores e não para atender os contadores. O contador gerencial deve fazer um estudo básico das necessidades de informações a partir das decisões-chaves que serão tomadas baseadas no Sistema de Informação Contábil Gerencial. Para que um sistema de informação contábil seja vivo dentro de uma empresa, é preciso o apoio da alta administração da companhia. Por conseguinte, a necessidade tem que ser sentida pela alta cúpula da empresa, fazendo com que a partir daí, tenhamos tranquilidade para desenvolver e manter adequadamente o sistema de informação. A necessidade da informação aliada ao absoluto respaldo ao contador e ao seu sistema é o elemento vital para o sucesso de um sistema de informação contábil. Caso esses conceitos de utilidade e necessidade da informação contábil não estejam imediatamente presentes no ambiente da cúpula administrativa da entidade, é tarefa do contador fazer nascer e crescer essa

19 mentalidade gerencial. Para isso, é necessário apenas o conhecimento profundo da Ciência Contábil e de seu papel informativo gerencial. 1.5.2 Planejamento e Controle O Sistema de informação Gerencial exige planejamento para produção dos relatórios, para atender plenamente aos usuários. É necessário saber o conhecimento contábil de todos os usuários, e construir relatórios com enfoques diferentes para os diferentes níveis de usuários. Dessa forma, será possível efetuar o controle posterior. Só poderá ser controlado aquilo que é aceito e atendido. Além disso, o sistema precisa ser atualizado periodicamente, pois senão ficará em descrédito perante seus usuários. O Sistema de Informação Contábil deve produzir informações que possam atender aos seguintes aspectos: I Níveis empresariais: estratégico; tático; operacional. II Ciclo administrativo: planejamento; execução; controle. III Nível de estruturação da informação: estruturada; semi-estruturada; não estruturada. 1.6 Fundamentos de um Sistema de Informação Contábil

20 Três pontos são fundamentais para que um sistema de informação contábil tenha validade perene dentro de uma entidade. São os seguintes: I - operacionalidade; II - integração; III - custo da informação. I Operacionalidade As informações devem ser coletadas, armazenadas e processadas de forma operacional. O fundamento de operacionalidade significa que todos os que trabalhados reais, significativos, práticos e objetivos; conseguidos, armazenados e processados de forma prática e objetiva. Com isso, teremos uma utilização gerencial, ou seja, uma utilização prática e objetiva. Utilização prática e objetiva dentro das operações significa operacionalidade. São sinais de operacionalidade informativa relatórios práticos e objetivos, ou seja, relatórios necessários para quem os utiliza e entendidos por quem os utiliza. São características básicas de operacionalidade: a) relatórios concisos; b) elaborados de acordo com as necessidades do usuário; c) coletados de informações objetivas e de imediato entendido pelo usuário; d) que não permitam uma única dúvida sequer, ou possibilitem pergunta indicando falta de alguma informação do objeto do relatório; e) apresentação visual e manipulação adequada. II Integração e Navegabilidade dos Dados

21 Considera-se um sistema de informação contábil com integrado quando todas as áreas necessárias para o gerenciamento da informação contábil estejam abrangidas por um único sistema de informação contábil. Todos devem utilizar-se de um mesmo e único sistema de informação. O que caracteriza um sistema de informação contábil integrado é a navegabilidade dos dados. A partir do momento em que um dado é coletado (e ele só será coletado pelo sistema se for um dado operacional), este deverá ser utilizado em todos os segmentos do sistema de informação contábil. Exemplificando, quando do pagamento de determinada despesa, a mesma classificação dada pela contabilidade financeira deverá ser dada pela contabilidade e formação de custos, que será identicamente entendida e classificada pelo setor de orçamentos, assim como pela tesouraria e fluxo de caixa etc. Num sistema de informação contábil integrado só haverá um dado e só uma classificação. Se a empresa se definir pelo tratamento das despesas com transporte de empregados como um adicional dos gastos com pessoal como encargos sociais então todos os utilizadores dessa informação deverão buscar esse dado na contabilidade financeira e transferi-lo para seus eventuais subsistemas, assim como todos deverão dar o mesmo tratamento em termos de classificação pó tipo de despesa. Todos os usuários do sistema de informação contábil receberão a mesma informação e falarão a mesma língua. III Custo da Informação O sistema de informação contábil deve ser analisado na relação custobenefício para a empresa. SIG deve apresentar uma situação de custo abaixo dos benefícios que proporciona à empresa. Com a incorporação definitiva dos recursos computacionais, de macro e microinformática da administração das empresas, entendemos que qualquer entidade, de microempresa a grandes

22 corporações, tem condições de manter um sistema contábil de informação. Apenas cabe ao contador fazê-lo gerencial. 1.7 A Tomada de Decisão Frequentemente estamos tomando decisões: a que hora iremos levantar, que roupa iremos vestir, qual tipo de comida iremos almoçar, a que programa iremos assistir, qual trabalho iremos desenvolver durante o dia etc. Algumas vezes, são decisões importantíssimas: o casamento, a carreira que escolhemos, a aquisição da casa própria. Evidentemente que estas decisões mais importantes requerem um cuidado maior, uma análise mais profunda sobre os elementos disponíveis, sobre os critérios racionais, pois uma decisão importante, mal tomada, pode prejudicar toda uma vida. Dentro de uma empresa, a situação não é diferente. Frequentemente os responsáveis pela administração estão tomando decisões, quase todas importantes, vitais para o sucesso do negócio. Por isso, há necessidade de dados, de informações corretas, de subsídios que contribuam para uma boa tomada de decisão. Decisões tais como comprar ou alugar uma máquina, preço de um produto, contrair uma dívida a longo ou curto prazo, quanto de dívida contrairemos, que quantidade de material para estoque deveremos comprar. A contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, que contribuem sobremaneira para a tomada de decisões.

23 CAPÍTULO II O CASO ENRON 2.1 Surgimento e crescimento da Enron A Enron foi criada em 1985, pela fusão de duas empresas: a InterNorth, sediada em Omaha, Nebraska e a Houston Natural Gas (HNG), sediada em Houston, Texas. Inicialmente, a fusão foi chamada de HNG/InterNorth Inc., apesar da InterNorth ter sido a compradora da HNG. Foi construído um grande e luxuoso complexo de mármore rosa em Omaha (chamado pelos locais de Pink Palace, ou Palácio Rosa ), que mais tarde foi vendido para Mutual s Medics. No entanto, seis meses após a fusão, a saída do primeiro CEO da Enron e ex-ceo da InterNorth Samuel Segnar, permitiu que o ex-ceo da HGN Kenneth Lay se tornasse presidente da Enron. Logo Lay mudou a sede da Enron para Houston, após o juramento de que manteria a empresa em Omaha e aí começou uma profunda transformação. O CEO e sua secretária, Nancy McNeil, selecionaram originalmente o nome de EnterOn, mas quando foi apontado que o termo era parecido com uma palavra grega que se referia ao intestino, foi rapidamente encurtada para Enron. O troca do nome apenas foi decidida após toda a parte de papelaria e cartões já terem sido impressos com a marca EnterOn. O logotipo torto da Enron foi desenhado em meados de 90 pelo falecido designer gráfico Paul Rand. Originalmente, a Enron estava envolvida na transmissão e distribuição de eletricidade e de gás natural nos Estados Unidos. A empresa desenvolveu, construiu e operou usinas e gasodutos no mundo todo enquanto lidava com as regras de regulamentação. A Enron era dona de uma grande rede de dutos de gás natural, que se estendia de oceano a oceano e de fronteira a fronteira, incluindo parcerias com a Northern Natural Gas, a Florida Gas Transmission, a Transwestern Pipeline e a Northern Border Pipeline do Canadá.

24 A Enron cresceu saudável em grande parte devido ao marketing, à promoção de energia e o alto preço de suas ações. Foi nomeada pela revista Fortune a Empresa mais Inovadora da América, durante seis anos consecutivos, de 1996 a 2001. Foi listada na Fortune, em 2000, como uma das 100 Melhores Empresas para Trabalhar na América, e mantinha escritórios luxuosos. Foi saudada por muitos, inclusive por seu trabalho e por seus trabalhadores, elogiada por suas grandes pensões a longo prazo, benefícios para seus trabalhadores e extremamente eficaz até a sua exposição em fraudes corporativas. A Enron foi considerada a sétima maior empresa dos Estados Unidos e uma das maiores empresas de energia do mundo. No Brasil, a Enron mantinha participações na CEG/CEGRio, no Gasoduto Brasil/Bolívia, na Usina Termoelétrica de Cuiabá, na Eletrobolt, na Gaspart e na Elektro, esta última, empresa paulista de energia elétrica que atende aproximadamente 1,6 milhões de consumidores. A Enron atuava, principalmente, em cinco grandes áreas: Enron Transportion Services: condução interestadual de gás natural, construção, administração e operação de gasodutos; investimento em atividades de transporte de óleo cru; Enron Energy Services: compra, comercialização e financiamento de gás natural, óleo cru e eletricidade; administração de risco de contratos de longo prazo de commodity; gasodutos estaduais de gás natural; desenvolvimento, aquisição e construção de centrais de energia de gás natural; extração de gás natural líquido; Enron Wholesale Services: negócios globais da Enron, incluindo a negociação e entrega de commodities físicas e financeiras e serviços de gerenciamento de risco; Enron Broadband Services: atividade implementada no ano 2000, que provia aos clientes uma fonte de serviços de telecomunicações;

25 Corporate and Others: provia serviços relacionados a abastecimento de água. Em agosto de 2000, o preço das ações da Enron alcançou o seu máximo, valendo U$ 90,56. A empresa teve avaliação de mercado de aproximadamente US$ 70 bilhões. Nesse mesmo ano, trabalhavam na Enron aproximadamente 22.000 empregados e seu fundo de aposentadoria movimentava em torno de US$ 2 bilhões. No ano anterior a sua falência, em 2000, a Enron possuía uma série de ativos importantes. Abaixo estão listados alguns importantes. Energia: possuía ou operava 38 usinas no mundo todo. Eis algumas delas: o No momento de sua comissão em 1992, com 1.750 MW, Teesside, na Inglaterra, foi a maior usina de gás natural do mundo. Com a conclusão da obra dentro do tempo e dentro do orçamento, colocou a Enron Power no mapa das empresas internacionais como desenvolvedora, proprietária e operadora; o Bahia Las Minas, no Panamá, era considerada a maior usina de energia térmica da América Central, com 355 MW; o Nowa Sarzyna Power Plant, na Polônia, foi o primeiro projeto privado de eletricidade desenvolvido na Polônia pós-comunista; o Oito usinas hidrelétricas no Oregon, com uma capacidade combinada de 509 MW, de propriedade através de Portland General Electric (PGE); o Adicional de quatro usinas térmicas no Oregon e Montana com uma capacidade combinada de 1.464 MW, de propriedade através de Portland General Electric (PGE).

26 Dutos: o Transportadora de Gas Del Sur (Argentina), o maior sistema de gasodutos na América do Sul, com mais de 5.000 km; o CEG, no Brasil, com mais de 2.200 km de gasoduto; o Gasoduto Brasil Bolívia, com mais de 3.000 km; o Northern Natural Gas (EUA) com 16.500 km de dutos, incluindo uma parte da Trailblazer Pipeline. Distribuição de energia elétrica: o Portland General Eletric (PGE): 775.000 usuários em Oregon; o Elektro Eletricidade e Serviços S.A. (Brasil): 1,5 milhão de usuários; Negócios relacionados a gás natural: o ProCaribe (Porto Rico, EUA), terminal de armazenamento de GLP, única instalação de armazenamento de GLP totalmente refrigerado no Caribe; o Industrial Gases Ltd. (Jamaica): oito instalações de enchimento, produção de gás industrial e de distribuição de GLP, com monopólio de 100% no negócio de gás industrial jamaicano e 40% do negócio do GPL; o Gaspart (Brasil): consórcio de sete empresas de distribuição de gás; o SK-Enron Company Ltd. (Coréia do Sul), joint venture com a SK Corporation, incluindo oito utilitários de gás da cidade, um distribuidor de GLP e uma unidade de cogeração de vapor e eletricidade. Papel e celulose:

27 o Garden State Paper Company Inc. (New Jersey, EUA): papel-cartão e usina de reciclagem de papel de jornal; o Papiers Stadacona Ltee. (Quebec, Canadá): fábrica de papel e celulose; o St. Aurelie Timberlands Company Ltd. (Quebec and New Brunswick, Canadá & Maine, USA): empresa madeireira. Outros segmentos: o Mariner Energy Inc. (Houston, Texas, USA): exploração, desenvolvimento e produção de petróleo e gás, com operações no Golfo do México; o Interruptores Especializados Lara (Venezuela): fabricante de válvulas, termostatos e disjuntores elétricos para aparelhos; o Enron Wind (ex-zond): fabricante de turbinas de energia eólica e sistemas conexos, com fábricas em EUA, Espanha, Portugal e Alemanha. Comprada pela General Electric em 2002. Durante um período relativamente calmo em sua história, a Enron comercializou eletricidade em 1994 e, finalmente, veio a ser a maior fornecedora de energia elétrica dos EUA. Em 1995, a Enron Europe estabeleceu um centro comercial em Londres e começou a negociar energia e gás no Reino Unido. Isso permitiu que a Enron se tornasse a maior atacadista do ramo no Reino Unido e aumentou sua participação no mercado da Europa Ocidental. A empresa tornou-se também a criadora do mercado de energia da região nórdica da Europa. Começou também a construção da Fase I do agora polêmico Dahbol Power Project, uma usina de 2.450 MW, localizada ao sul de Mumbai, na Índia, em 1996. Quando a Fase I, com capacidade de geração de 826 MW foi concluída em 1999, tornou-se o primeiro projeto de energia na Índia a utilizar gás natural liquefeito como fonte de combustível.

28 A Enron esteve muito ocupada em 1997, formando a Enron Renewal Energy Corporation e adquirindo a Zond Corp., uma desenvolvedora líder em energia eólica. Além disso, começou a construção de uma estação de 790 MW de potência em Sutton Bridge, Reino Unido e da aquisição da empresa Portland General Eletric (PGE). A subsidiária da Enron, Nothern Natural Gas, começou um esforço de cinco anos para aumentar a capacidade contratada do gasoduto de quase 10.000 metros cúbicos por dia, elevando a capacidade de pico para mais de 120 milhões de metros cúbicos. Um dos eventos do ano foi o início do comércio de produtos derivados do tempo, uma parceria com a Koch Industries, que consistia em instrumentos financeiros que podem ser usados por organizações ou indivíduos como parte de uma estratégia de gerenciamento de risco para reduzir perdas associadas a condições meteorológicas adversas ou inesperadas. Empresas como parques temáticos, de vestuário, de gás natural e de fornecimento de óleo para aquecimento utilizam os derivativos do tempo para gestão de temperatura. A recém-criada Enron Energy Services (EES) fechou seu primeiro contrato comercial de terceirização com a General Cable em 1998. Durante os dois anos seguintes, a EES assinou contratos de terceirização no valor total de quase US$ 20 bilhões. A Enron também adquiriu a Azurix, uma empresa global de comercialização de água, e a Wessex Water na Espanha, Reino Unido e Alemanha, aproveitando a nova regulamentação do mercado de energia nesses países, recebendo as primeiras licenças de comercialização. Em 1999, a Enron Broadband Services apresentou a Enron Intelligent Network (EIN), uma nova plataforma de distribuição de aplicativos de Internet, e a Enron Investment Partners foi criada para gerir fundos de capital privado, tendo como alvo mulheres e as empresas de pequeno porte de Houston e em torno dos EUA. Em 1999, a Fase I do Dahbol Power Project começou a operar. Além disso, o financiamento da Fase II e da primeira instalação de GNL foi concluído. Após a conclusão, Dahbol se tornaria a maior instalação independente de gás natural do mundo.

29 Para o eventual arrependimento do Houston Astros, um time de beisebol, a equipe e a Enron nomearam o novo estádio de Houston como Enron Field. Além disso, celebraram um contrato de 30 anos de gestão de instalações com a EES. Também durante 1999, o gasoduto de 3.000 km Bolívia-Brasil, um dos maiores projetos de gás já realizados na América do Sul, começou a operar comercialmente. O sistema de dutos tinha uma capacidade de 30 milhões de metros cúbicos por dia. A Enron também lançou a EnronOnline, o primeiro web site mundial de negociação de commodities e nasceu para se tornar uma das maiores empresas do mundo em comércio eletrônico. A Enron também anunciou a venda da PGE para a Sierra Pacific Resources, concluída sua primeira negociação de largura de banda e a EES relatou seu primeiro trimestre lucrativo. Em 2000, a Enron Net Works foi criada para buscar novas oportunidades de mercado no desenvolvimento de e-commerce para uma ampla gama de indústrias. A Enron e investidores estratégicos, como a IBM e a America Online, lançaram The New Power Company, que foi o primeiro provedor de serviços de energia para residências e pequenas empresas no mercado desregulamentado de energia dos EUA. Através da parceria, a Enron muniu The New Power Company com avaliação de commodity de energia, serviços de gestão de risco e especialização em regulamentação. A empresa adquiriu a empresa líder no comércio de metais, a MG plc, e completou sua primeira transação de metais no EnronOnline. Além disso, a Enron assinou, mas posteriormente abandonou, um contrato a longo prazo com a Blockbuster Video, que permitiria que os consumidores recebessem em alta qualidade, filmes sob demanda pela Enron Intelligent NetWork. 2.2 A queda Em janeiro de 1987, a Enron descobriu que traders de petróleo do escritório de Valhalla, Nova York, desviaram fundos da empresa para suas contas pessoais. Em abril, o conselho de administração, incluindo o fundador e

30 CEO Kenneth Lay, descobriu que Louis Borget e Tom Mastroeni, os homens no comando da operação de Valhalla, estavam apostando além de seus limites, destruindo relatórios comerciais, mantendo dois conjuntos de livros de contabilidade e manipulando-os, a fim de dar a aparência de que Valhalla estava ganhando lucros estáveis. O conselho não despediu os executivos de Valhalla porque Lay deixou claro que eles estavam fazendo muito dinheiro para deixá-los ir. Lay aumentou os limites de negociação dos traders de Valhalla. Em outubro de 1987, Borget e Mastroeni acabaram do lado errado de uma intensa negociação, ameaçando levar a empresa à falência. O executivo da Enron Mike Muckleroy conseguiu iludir o mercado e reduzir a perda de um bilhão de dólares para 140 milhões, poupando a empresa. Ken Lay se mostrou chocado ao saber das ações de seus traders. Eles acabaram despedidos. Três anos depois, Borget e Mastroeni foram condenados por uma série de crimes. Borget passou um ano na prisão; Mastroeni recebeu uma pena suspensiva. Nesse mesmo mês, aconteceu a Segunda Feira Negra. O Dow Jones caiu 508 pontos, despencando 20,4%. Foi a maior perda em um único dia na história de Wall Street. Após esse episódio, começou a derrocada da Enron. Em julho de 1997, a executiva Rebecca Mark tentou vender 50% da Enron International para a Shell. Mas o negócio não se concretizou. Ela passou a acusar Cliff Baxter e Jeff Skilling por atrapalhar as negociações. Em maio de 1999, Tim Belden, chefe da Enron West Coast Trading Desk em Portland, Oregon, realizou sua primeira experiência para explorar as novas regras do mercado desregulamentado de energia da Califórnia. Conhecido como o Incidente Silverpeak, Belden criou um congestionamento nas linhas de energia que fez com que os preços da eletricidade começassem a subir, o que gerou um custo de US$ 7 milhões para a Califórnia. Este seria o primeiro de muitos jogos que Belden e suas operações usaram para explorar as oportunidades no mercado da Califórnia. Em setembro de 1999, o conselho de administração da Enron isentou o CFO Andy Fastow do código de ética da empresa, para que ele pudesse executar um fundo de investimentos privado, LJM1, que levantaria dinheiro

31 para fazer negócios com a Enron. Os Fundos LJM (que seria o nome da esposa e dos filhos de Fastow: Lea, Jeffrey, Michael), foram criados para comprar ações de baixo desempenho da Enron para reforçar as demonstrações financeiras da empresa. Tornaram-se um dos instrumentos fundamentais para a Enron gerir seu balanço e fazer os investidores verem um desempenho melhor do que era. Em setembro, Fastow chamou atenção da Merril Lynch, pedindo ao time de banqueiros para encontrar investidores para o seu LJM2 Fund. Ele assegurou-lhes: Se houver um conflito entre a Enron e a LJM, sou a favor da LJM. Com isso, o conselho da Enron isentou Fastow do código de ética novamente para que pudesse levantar dinheiro para LJM2. Assim, a Merril Lynch lançou nota de colocação para a LJM2. Em maio de 2000, um trader da Enron mandou um email aos colegas, anunciando a Death Star, uma nova estratégia de jogo para o mercado da Califórnia. Tim Belden mandou um email para a sede da Enron, confirmando que a estratégia estava dando certo: Até agora, tudo bem... Preços continuam subindo. Belden tinha feito uma aposta maciça de que os preços de energia da Califórnia iriam aumentar. O CA ISO (Independent System Operator), a organização responsável pela oferta e procura de eletricidade da Califórnia, declarou a Stage One Emergency, alertando para as baixas reservas de energia. Em agosto, a FERC (equivalente ao CVM brasileiro) ordenou uma investigação sobre as estratégias criadas para impulsionar os preços da eletricidade na Califórnia. Três meses depois, a Enron foi exonerada de qualquer irregularidade. O período entre janeiro de 2000 e fevereiro de 2001 foi marcado por uma série de eventos extremamente significativos relacionados à Enron. Durante os seis primeiros meses de 2001, tudo parecia normal. Neste período, Kenneth Lay deixou de ser o CEO, retomando sua posição como presidente do Conselho Administrativo. Jeffrey Skilling, que era o executivo-chefe de operações, braço direito de Lay, assumiu as responsabilidades da Enron como CEO.

32 A empresa continuou a apresentar ganhos significativos e a trazer inovações para o mercado de energia. Um evento significante foi o encerramento da joint venture com a Blockbuster, que não tinha gerado um centavo sequer de lucro, mas mesmo assim a Enron declarou em sua contabilidade que tinha faturado US$ 53 milhões de dólares com o serviço de banda larga gerada pela joint venture. Em janeiro de 2001, a mesa de operações da Califórnia, dirigida por Belden, teve o seu maior lucro na história: US$ 254 milhões em lucros brutos. Na mesma época em que começaram os blecautes no norte da Califórnia. Durante o período de seis meses encerrado em 30 de junho de 2001, o preço das ações da Enron despencou, perdendo mais de cinquenta por cento de seu valor. Grande parte dessa queda foi atribuída ao declínio das condições de mercado. Um artigo da repórter Bethany McLean, publicado pela Revista Fortune em março de 2001, criticando a Enron e suas práticas contábeis, pode também ter contribuído para esse declínio. Mark Palmer e Andy Fastow, respectivamente o relações públicas e o CFO da Enron, foram à Fortune responder perguntas. Fastow teria dito a McLean: Não me importa o que você fala da empresa. Apenas não me faça parecer culpado. O artigo, intitulado de Is Enron Overpriced? (A Enron é supervalorizada?), embora perspicaz, forneceu apenas uma idéia das coisas que ainda seriam reveladas. Num encontro com os empregados da empresa, Skilling disse sobre a contabilidade: Sim, é uma caixa preta. Mas é uma caixa preta que está crescendo o negócio em 50% em volume e rentabilidade. Essa é uma boa caixa preta. Na mesma reunião, Skilling anunciou a meta da Enron: A empresa líder do mundo. A partir desse episódio, a Enron fez de tudo para manter os negócios saudáveis. Neste mesmo mês, a Enron transferiu da EES grandes parcelas de negócios por atacado para esconder as perdas da empresa. A empresa de auditoria Arthur Andersen, responsável pela contabilidade da Enron, retirou o auditor Carl Bass da conta da Enron, por questionar as práticas contábeis da empresa. A essa altura, a Arthur Andersen recebia US$ 1 milhão de dólares por semana, tendo capitalizado em 2000, o equivalente a US$ 52 milhões pelo serviço de auditoria/contabilidade da Enron.

33 Sob pressão para manter a ilusão, durante uma teleconferência trimestral gravada com analistas de Wall Street, Jeffrey Skilling foi questionado pelo analista Richard Grubman sobre as incomuns práticas contábeis da Enron. Quando Grubman se queixou que a Enron era a única empresa que não divulgava um balanço juntamente com seus demonstrativos de lucros, Skilling respondeu: Bem, muito obrigado, agradecemos que... Idiota. Foi o começo do fim para ele. Dois meses depois, enquanto discursava na Commonweath Club em São Francisco, uma manifestante jogou uma torta no rosto de Skilling. Em julho, Skilling anunciou a Lay o desejo de renunciar ao cargo de CEO. Lay pediu para que ele tirasse o fim de semana de folga e pensasse sobre o assunto. Segundo Lay, ele tentou fazer com que Skilling desistisse de renunciar. Skilling disse que Lay não parecia se preocupar com seu anúncio e que lhe ofereceu para permanecer por mais seis meses na Enron. Lay alegou que Skilling queria uma saída imediata. Em 24 e 25 de junho de 2001, Skilling se reuniu com analistas e investidores em Nova York. Vamos alcançar esses números. Vamos bater esses números. As ações da Enron valiam em torno de US$ 50/ação. Em agosto, Skilling fez um discurso otimista sobre a EES. Naquela tarde, ele despediu 300 trabalhadores. Numa reunião do conselho, em 13 de agosto de 2001, Rick Buy descreveu um cenário de desastre se as ações da Enron começassem a cair. Todas as SPEs (entidades de propósito específico criadas para isolar o risco financeiro) quebrariam. Skilling repudiou a informação. Naquela noite, com lágrimas, Skilling pediu demissão. No dia seguinte, foi anunciada a demissão de Skilling. À noite, houve uma teleconferência com analistas e investidores. Tanto Skilling quanto Lay afirmaram que a empresa estava em grande forma. Lay foi nomeado CEO novamente. Em 15 de agosto, quando Lay assumia novamente a presidência da Enron, Sherron Watkins, a vice-presidente da empresa, escreveu uma carta anônima para Ken Lay sugerindo que Skilling havia saído devido a

34 impropriedades contábeis e outras ações ilegais. A carta questionou os métodos contábeis da Enron, especificamente citando as transações da Raptors. Há uma cópia desta carta no Anexo I. Sherron Watkins então se encontrou com Ken Lay pessoalmente, adicionando mais detalhes a suas acusações. Ela notou que as SPEs foram controladas pelo CFO da Enron, Fastow, e que ele e outros funcionários da Enron fizeram dinheiro e deixaram apenas a Enron em risco pelo apoio da Raptors (os acordos da Raptors foram escritos para que a Enron tivesse que apoiá-las com suas ações). A vice-presidente foi ignorada em ambas as vezes por Lay. O mesmo continuou a agir como se não tive obtido tais informações. Nesse mesmo 15 de agosto, o administrador de fundos Jim Chanos anunciou que o mercado estava indo pelo chão e apostou agressivamente nisso. Chanos destacou que a saída de Skilling coincidia com o lançamento do segundo trimestre, quando o fluxo de caixa da Enron foi negativo em US$ 1,3 bilhão de dólares para os primeiros seis meses. Em setembro de 2001, após sua saída da Enron, Skilling vendeu US$ 15,5 milhões em ações, elevando o total de suas ações vendidas, desde maio de 2000, em mais de US$ 70 milhões. Em 16 de outubro de 2001, a bomba. A Enron relatou uma perda no terceiro trimestre em US$ 638 milhões e declarou uma taxa não-recorrente de US$ 1,01 bilhão contra seu balanço, em parte relacionada a operações de finanças estruturadas conduzidas pelo diretor financeiro Andy Fastow. Na teleconferência com analistas, Lay anunciou um corte de US$ 1,2 bilhão no patrimônio líquido da empresa, para corrigir um erro de contabilidade com a parceira Raptors. O plano de aposentadoria da Enron foi congelado para mudanças administrativas. No dia seguinte, o Wall Street Journal publicou um artigo escrito por John Emshwiller e Rebbeca Smith. O artigo revelou, pela primeira vez, os detalhes das parcerias de Fastow e mostrou a natureza precária dos negócios da Enron. Apesar de todas as evidências contra Fastow, Ken Lay continuava a mostrar apoio ao CFO da Enron, dizendo que ele tinha o

35 maior respeito por seu caráter, admitindo tanto para analistas quanto numa reunião com empregados, no dia 23 de outubro. Nesse mesmo dia, a Arthur Andersen destruiu uma tonelada de documentos da Enron. No dia seguinte, Andy Fastow foi afastado da empresa. Em 9 de novembro, a Dynegy, uma empresa do ramo de energia, anunciou que compraria a Enron por US$ 9 bilhões. Em 19 de novembro de 2001, a Enron reafirmou seu lucro no terceiro trimestre e anunciou que tinha uma obrigação de US$ 690 milhões que venceria em 27 de novembro, por conta da descida da sua notação de crédito. Em 28 de novembro, a Dynegy retirou sua oferta de aquisição. As ações da Enron estavam valendo menos de um dólar. Segundo Borgeth (2006): Em menos de um mês após o estouro do escândalo, a Enron entrou com pedido de falência. O preço de suas ações caiu para US$ 0,70 por ação. Kenneth Lay, presidente do Conselho de Administração da empresa e um dos principais suspeitos, chegou a vender cerca de US$ 200 milhões em ações da companhia antes da queda. Um dos membros do Conselho, Cliff Baxter, cometeu suicídio, e o Fundo de Pensão da empresa foi à bancarrota, deixando desamparados os milhares de funcionários honestos e dedicados que, até então, tinham orgulho de pertencer ao quadro funcional da quinta maior empresa norte-americana. Certamente, tal como ocorrera com a quebra da Bolsa em 1929, o mercado dos Estados Unidos será reconhecido como pré e pós-enron. Em 2 de dezembro de 2001, a Enron anunciou sua concordata. 2.3 As fraudes contábeis

36 Ao longo dos anos, a Enron fez diversas manobras para esconder seus maus negócios e consequentemente, seus prejuízos. As técnicas contábeis utilizadas para adulterar as demonstrações financeiras foram uma combinação de várias técnicas complexas. A primeira tática foi usar empresas fantasmas (as SPEs), que iriam transferir dinheiro de e para diferentes bancos, que emitiriam esses empréstimos para as empresas fantasmas. O resultado final foi um conjunto extremamente complexo de demonstrações financeiras que disfarçavam os empréstimos como fluxo de caixa, usando suas SPEs independentes para encobrir as perdas da Enron no papel e criar lucros. Outra tática que a Enron usou foi a previsão do mercado de futuros de venda de energia. Abaixo está um trecho de um artigo escrito por Joseph Kay sobre as irregularidades contábeis: A Enron gostava de outro procedimento conhecido como marcação a mercado, que lhe permitiu aumentar o valor dos ativos atualmente detidos pela empresa (por exemplo, contratos de longo prazo para a venda de energia), estimando os preços de mercado futuro. Desde que a Enron dominou o negócio de comércio de energia, os preços que foram marcados a mercado foram em grande parte subjetivos, isto é, determinado pela própria Enron, de acordo com os ganhos que queria relatar. Essas manipulações não aumentariam o fluxo de caixa relatado, uma vez que nenhum dinheiro foi listado como realmente na empresa. Marcação a mercado acontece quando uma ação é mantida por um período prolongado de tempo e tratada como se fosse vendida no final do ano (31 de dezembro). Perdas ou ganhos são relatados com base no preço da ação naquele momento. Uma desvantagem desse sistema de marcação a mercado é que uma vez que uma empresa optou por utilizar este método, é extremamente difícil reverter para outro sistema.