GESTÃO DE RECURSOS APLICADOS À EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

GESTÃO DE RECURSOS APLICADOS À EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Lauren Caroline Lima Costa 1, Cláudia Eliane da Matta 2, José Gilberto da Silva 3 1 Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) /IESTI, lauren.costa@unifei.edu.br 2 Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)/ISEE, claudia.matta@unifei.edu.br 3 Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) /IESTI, gilbertoead@unifei.edu.br Resumo A ed ucação é co nsiderada co mo o p rocesso p ara o de senvolvimento físico, i ntelectual e m oral d o ser h umano e p ara q ue e sse objetivo se ja al cançado com êx ito é n ecessário q ue as i nstituições de en sino desenvolvam u m p lano estratégico que at endam t anto a at ividade aca dêmica q uanto a ad ministrativa, es ta última, é o suporte para que a p rimeira ocorra de forma adequada. Dentre as açõ es do p lano es tratégico administrativo é i mportante r essaltar a g estão f inanceira d as instituições. Este trabalho é uma análise sobre a importância da gestão financeira na implantação de c ursos a di stância, t endo c omo e xemplo o m odelo a dotado pe la Universidade Aberta do Brasil. Tem como principal objetivo identificar problemas a respeito d o t ema e p ropor m elhorias p ara o s g estores. O est udo apresenta u m panorama da educação a distância no Brasil e da importância da gestão financeira eficiente para que a meta, de ofertar cursos de qualidade, seja alcançada com êxito. Para e ste e studo f oi obs ervado o s istema ut ilizado e m u ma U niversidade F ederal vinculada ao sistema da Universidade Aberta do Brasil. Palavras-chave: Gestão Financeira, Educação a Distância, Universidade Aberta do Brasil. Abstract Education is considered as the process for the physical, intellectual and moral human being and that this objective is achieved successfully is necessary for educational institutions to develop a strategic plan to meet both the academic and the administrative activity, the latter, which is the support for the first occurring properly. Among the administrative actions of the strategic plan is important to emphasize the management of financial institutions. This work is an analysis of the importance of financial management in the implementation of distance learning courses, taking as an example the model adopted by the Open University of Brazil. Its main objective is to identify problems on the subject and propose improvements for managers. The study presents an overview of distance education in Brazil and the importance of effective financial management for the goal of offering quality courses, is achieved successfully. For this study, we found the system used in a university linked to the system of the Open University of Brazil. Keywords: Financial Management, Distance Education, Open University of Brazil. 1

1. Introdução ESUD 2013 X Congresso Brasileiro de Ensino Superior a Distância No B rasil, a modalidade de educação a d istância está l egalmente r espaldada p ela L ei d e Diretrizes e B ases d a E ducação ( Lei 9.394/96) e vem ga nhando gr ande e spaço na s universidades b rasileiras. E sta ex pansão se d eve às f acilidades p roporcionadas por essa modalidade de en sino, pois, a m esma é cap az d e r eduzir os cu stos d e o ferta e a o m esmo tempo consegue alcançar públicos antes impossíveis por causa da distância geográfica. As In stituições P úblicas d e E nsino S uperior (IP ES) b rasileiras, até r ecentemente, resistiram à educação a distância (EaD) não somente pela falta de confiança na modalidade, mas p ela d ificuldade d e implementá-la s atisfatoriamente, garantindo aos al unos a m esma qualidade dos cursos presenciais, com estrutura já consolidada (MILL, 2012, p. 290). Há i nstituições d e en sino su perior q ue t rabalham ex clusivamente co m cu rsos a distância e outras q ue ofertam as duas m odalidades d e en sino. As instituições d e en sino superior que trabalham ex clusivamente co m o si stema d e ed ucação a d istância são estruturadas de forma que possam atender às d iversas regiões do país. Porém, as instituições que possuem tanto cursos presenciais quanto a distância, nem sempre possuem uma estrutura específica para gestão de cursos à distância. O obj etivo de ste t rabalho é apresentar u ma analise da utilização d os r ecursos financeiros ap licados à ed ucação a d istância, n o â mbito d a U niversidade A berta d o B rasil (UAB), com o propósito de levantar problemas a respeito deste tema e propor melhorias para os gestores. Para tal, foi feito um levantamento dos recursos fomentados pelo sistema UAB para todas as instituições e estes dados foram comparados com os obtidos em um estudo de caso do cumprimento da execução dos projetos estabelecidos em plano de trabalho dos cursos à distância da Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI). Acredita-se que a apresentação d este t rabalho justifica-se principalmente, no â mbito UAB, por se tratar de um tema com poucas referências, mas com vasto campo para debates. A estrutura desse artigo está organizada da seguinte forma: a p róxima seção discorre sobre a educação a distância; a terceira seção apresenta a gestão de projetos; a quarta seção apresenta o gerenciamento d e r ecursos f inanceiros ap licados à ed ucação a d istância; e, por fim, na última seção são realizadas as considerações finais. 2. Educação a distância 2.1. História Nas úl timas dé cadas, de vido a o s urgimento de nova s t ecnologias da i nformação e comunicação (NTICs), a EaD ampliou muito a sua presença nas diversas áreas de formação e atualização profissional (VALENTE; PRADO; ALMEIDA, 2003). A EaD pode s er e ntendida c omo um método de e nsino-aprendizagem q ue i nclui estratégias d e ensino ap licáveis tanto aos e studantes q uanto ao p rofessor f isicamente localizados em lugares ou tempos diferentes (SANTOS, 2009, p. 291). A pr imeira notícia que se r egistrou da i ntrodução de sse método de e nsinar f oi em 1.728, com o anúncio das aulas por correspondência ministradas por Caleb Philips. Depois, em 1.840, na G rã-bretanha, I saac P itman o fereceu um cu rso de t aquigrafia p or 2

correspondência (NUNES, 2009). No Brasil, pouco antes de 1.900, j á existiam anúncios em jornais d e ci rculação n o R io de Jan eiro o ferecendo cu rsos p rofissionalizantes p or correspondência (ALVES, 2009). Em 1.971, no R eino U nido, f oi c riada a Open University (OU), pa ra 25.000 a lunos realizarem cursos multidisciplinares. Atualmente, essa u niversidade possui mais de 250.000 alunos em todo o mundo que podem optar por cursos nas áreas de artes, negócios, educação, idiomas, saúde, direito, matemática, computação e t ecnologia, ciências, ciências sociais etc. Em 2006, e ssa uni versidade l ançou o OpenLearn, pe rmitindo educação on-line gratuita, aberta a qua lquer pe ssoa, e m qua lquer l ugar do mundo, atingindo 8 milhões de pe ssoas (VLADOIU, 2011). A popul arização do c omputador e da i nternet ajudou a c onsolidar a EaD on-line no Brasil e no mundo, a internet abriu a possibilidade dos aprendizes serem autônomos na busca de conhecimento. Quase todas as abordagens atuais que possibilitam a aprendizagem via internet podem ser distribuídas em três categorias (LITTO, 2009b): aquelas que têm estrutura de um curso; aquelas que contêm acervos na forma digital; e aquelas que não têm a estrutura de um curso, mas p ermitem v árias ex periências virtuais co mo a u tilização d e eq uipamentos ci entíficos localizados em centros de pesquisa distantes, a imersão em mundos virtuais, a participação em comunidades virtuais de aprendizagem e prática. A aceleração do crescimento da educação, em geral, torna cada vez mais indistintos os limites entre disciplinas, instituições e l ocais geográficos, pois o mundo está cada vez mais complexo, mais veloz nas mudanças e mais pluralista. Nesse contexto, há uma diversidade de modelos d e E ad ex istentes, d entre es ses estão a s u niversidades co rporativas e as universidades abertas a distância. A universidade corporativa é d estinada às o rganizações do setor pr odutivo e s etor governamental q ue o rganizam as at ividades d e ap rendizagem p ara executivos, gerentes e demais f uncionários q ue n ecessitam d e cu rsos personalizados. Já a universidade aberta possui como meta estender o acesso ao ensino superior a segmentos cada vez maiores da população. A designação aberta significa que a instituição não exige exame eliminatório (como o ve stibular), possibilita ao aluno optar por um programa acadêmico que lhe g arantirá u m d iploma acad êmico o u, si mplesmente, l he p ermitirá fazer cu rsos d e seu interesse (LITTO, 2009a, p. 15). O B rasil f oi o ú ltimo país co m p opulação ac ima d e ce m milhões d e h abitantes a estabelecer u ma u niversidade ab erta, p orém para i ngresso e m cu rsos d e g raduação é necessário q ue o al uno faça o v estibular. A Universidade A berta do B rasil (UAB) é um sistema i ntegrado por universidades públ icas que of erece c ursos de ní vel s uperior pa ra camadas da população que têm dificuldade de acesso à f ormação universitária, por meio do uso da metodologia da educação a distância (UAB, 2013). Para muitos, falar em educação a distância é tocar em um assunto polêmico, visto por grande nú mero de e ducadores como s inônimo de e nsino de b aixa qua lidade ou de oportunismo mercantilista ( FRAGALE FI LHO, 2003) E ntretanto, a EaD pos sibilita o desenvolvimento pleno da pessoa, o exercício da cidadania, a qualificação para o trabalho e a autonomia para aprender tanto quanto no ensino presencial. No B rasil, no a no de 2011 foram r ealizadas 3.589.373 matrículas em cu rsos n a modalidade a d istância, a maioria d as matrículas est á co ncentrada e m cursos liv res (2.771.486) o que c orresponde a 77% da s m atrículas; a matrícula e m c ursos a utorizados 3

(779.078) c orresponde a 22% e e m cursos corporativos ( 38.809) corresponde a 1% d as matrículas (ABED, 2012, p.17), conforme mostra a Figura 1. Essa modalidade de ensino encontra-se em expansão e em meio a esta nova realidade educacional surgem novas oportunidades para ensinar e aprender que podem ser exploradas por professores, alunos e i nstituições de ensino. Uma dessas possibilidades é a u tilização de objetos de aprendizagem. Figura 1 Distribuição das matrículas nos cursos de EaD em 2011 2.2. Universidade Aberta do Brasil A Universidade Aberta do Brasil (UAB) foi criada pelo Ministério da Educação no a no de 2005, em parceria com a A NDIFES e Empresas Estatais. Instituída pelo Decreto 5.800, de 8 de j unho de 2006, t rata-se d e u ma p olítica p ública c om a f inalidade d e p romover o desenvolvimento da modalidade de educação a d istância e de expandir e interiorizar a oferta de cu rsos e p rogramas d e ed ucação su perior n o P aís. É u m si stema i ntegrado p or universidades públicas que oferece cursos de nível superior para camadas da população que tem di ficuldade de a cesso à f ormação uni versitária, po r m eio do us o da m etodologia da educação a distância (BRASIL, 2006). O S istema UAB f omenta a modalidade d e e ducação a d istância n as i nstituições públicas de ensino superior e apoia pesquisas em metodologias inovadoras de ensino superior respaldadas em tecnologias de informação e comunicação. Os professores que atuam na educação básica tem prioridade de formação, seguidos dos di rigentes, ge stores e t rabalhadores em ed ucação b ásica d os estados, m unicípios e d o Distrito Federal, mas o público em geral também é atendido. Atualmente, o sistema UAB é composto por ampla articulação entre as instituições de ensino su perior, o s E stados e Mu nicípios e a CAPES ( MILL, 2012, p. 283). O s números 4

apresentados pe la U AB a pontam q ue 103 i nstituições públ icas de e nsino s uperior ( IPES) estão v inculadas ao si stema U AB, sen do 5 6 u niversidades f ederais, 3 0 est aduais e 1 7 institutos federais de educação, ciência e tecnologia, conforme Figura 2. Também fazem parte do sistema 636 polos de apoio presencial, com destaque para a região Nordeste, com a maior quantidade de polos, tendo 218 polos (UAB, 2013). Institutos Federais de Educação 17 Universidades Estaduais 30 Universidades Federais 56 Figura 2 Instituições públicas vinculadas ao sistema UAB Em 2012 o s istema a lcançou números expressivos, c om mais de 140 m il matrículas nos cursos de licenciatura, 24.207 no bacharelado, mais de 6.877 no nível tecnólogo, mais de 66 mil nas especializações, 21.176 para aperfeiçoamento e 2.800 no Mestrado Profissional em Matemática e m R ede N acional (Profmat). Ju ntando t ambém o s cursos d e formação pedagógica, ex tensão e seq uencial, t otalizam-se 268.028 matrículas a tivas e m ou tubro de 2012 e 42.611 concluintes até este período (UAB, 2013). A Figura 3 representa a distribuição em percentual das matrículas de cursos ofertados pelo sistema UAB. Figura 3 - Matrículas UAB 2012 5

2.3. Núcleo de educação a distância Para o p leno d esenvolvimento d as at ividades p ertinentes à o ferta d e c ursos a d istância em uma instituição, seja ela pública ou privada, é importante que seja implantado um sistema ou um departamento de controle próprio para atender a demanda destes cursos, uma vez que há uma grande diferença entre a relação da instituição com o público-alvo desta modalidade de ensino e o s que se r eferem à modalidade presencial. Esse setor serve de ponto de referência para as o corrências r elativas a e sse sistema, p ois el e irá g erenciar as informações so bre o s cursos, os alunos e os recursos envolvidos. Dependendo da política adotada na instituição, este setor pode ser denominado como centro, departamento, instituto, núcleo entre outros. Na Universidade Federal de Itajubá, local onde foram coletados os dados para a pesquisa, a terminologia adotada é núcleo, sendo o setor chamado de Núcleo de Educação a Distância (NEaD). Sabe-se que para tornar viável o funcionamento deste setor é preciso um planejamento estruturado, que atenda tanto a parte pedagógica quanto a administrativa. A educação a distância na Universidade Federal de Itajubá iniciou suas atividades em dezembro de 2000 com sua inserção na Universidade Virtual Pública do Brasil (UNIREDE) e com a elaboração de um pr ojeto cooperativo, onde 10 e quipes de di ferentes i nstituições de ensino s e ju ntaram p ara in centivar a implantação de r edes de e nsino à distância vol tadas à educação tecnológica para a inovação (UNIFEI, 2013). Em 2006 a UNIFEI foi credenciada ao sistema UAB, por meio da portaria 869, de 07 de abril de 2006, publicada no diário oficial da União, seção 1, página 15, em 11 de abril de 2006. A partir da publicação desta portaria a UNIFEI iniciou a oferta do curso de graduação Licenciatura em Física, e das especializações em Design Instrucional para EaD Virtual e Gestão de Pessoas e Projetos Sociais. Em parceria com o sistema Universidade Aberta do Brasil, o NEAD/UNIFEI oferece os cursos de Especialização em Design Instrucional para EaD Virtual (6 polos) e em Gestão de P essoas e P rojetos S ociais ( 5 p olos) e o curso d e g raduação L icenciatura em F ísica ( 5 polos). Ao f inal de 2012 havia 1.931 alunos m atriculados em cu rsos d e g raduação e p ósgraduação na m odalidade a di stância, na U NIFEI. O NeaD possibilita a u tilização dos Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVAs) por todos os professores, interessados, em suas disciplinas de graduação e pós graduação, para tanto, são disponibiliza dois AVAs para oferta dos cursos na instituição: o T eleduc e o Moodle, também, são oferecidos cursos internos de capacitação para professores e para tutores para atuar em cursos a distância. O N EaD/UNIFEI é r esponsável p or r ealizar a g estão d os cu rsos a d istância n a universidade. Atualmente este apresenta a seguinte e strutura o rganizacional: coordenação geral, coordenação UAB, coordenação pedagógica, coordenação de apoio técnico, colegiado do núcleo e s ecretaria a dministrativa. N o o rganograma d a i nstituição est á l ocalizado vinculado diretamente à reitoria. 6

3. Gestão de Projetos Os projetos estão presentes em praticamente todos os tipos de organizações e são constituídos de um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, com objetivo, c usto e recursos esp ecíficos. Projeto é um e mpreendimento nã o repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e l ógica de eventos, com início, meio e f im, que se destina a a tingir um obj etivo c laro e de finido, s endo c onduzido por pe ssoas de ntro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002, p. 8). Em instituições de ensino, pode-se citar como exemplo de projeto, a organização de um e vento, a e laboração de um c urso, a melhoria d a infraestrutura. E ntretanto, os procedimentos de r otina nã o s ão c onsiderados projetos da s or ganizações, um a ve z que nã o tem o objetivo de gerar novos produtos ou serviços nem tem prazo definido para a realização. O ge renciamento de um pr ojeto é a aplicação d e co nhecimentos, h abilidades, ferramentas e t écnicas nas atividades do projeto a f im de atender aos requisitos do projeto, com o objetivo de conseguir resultados satisfatórios para o cliente e para a organização. Um d os p rincipais asp ectos p ara gerenciar u m projeto é co nhecer seu ciclo d e v ida (SPANHOL, 2010, p. 412 ). Constituído da s f ases de concepção, p lanejamento, ex ecução, controle e encerramento, conforme Figura 4. Figura 4 - Esquema do Fluxo de Integração dos Processos de Gerenciamento dos Processos A c oncepção é a f ase i nicial do p rojeto em q ue a p roposta é g erada, n esta f ase s ão identificas a s n ecessidades e opor tunidades do pr ojeto, é feita a es timativa d os r ecursos, é identificado o ge rente do pr ojeto e identificado públ ico-alvo d o p rojeto. N esta fase são determinados os objetivos e metas a serem alcançados. 7

No planejamento é o momento de estruturar o projeto, serão detalhados os objetivos e metas, as atividades e distribuição do trabalho. Nesta fase ocorre a nomeação do gerente do projeto e os recursos são alocados. O processo de execução é a fase em de o projeto é implementado e são desenvolvidos os produtos ou serviços especificados no projeto. A fase de execução do projeto é o momento em que tudo o que foi planejado é colocado em prática, porém podem ser feitos ajustes no projeto, como por exemplo, no c ronograma e no or çamento. Nesta fase o ge rente do projeto tem papel importante para acompanhar o desenvolvimento das atividades e gerenciar a equipe envolvida. A et apa d e c ontrole o corre p aralelamente à s out ras f ases do pr ojeto, o obj etivo é acompanhar e controlar os processos de execução do pr ojeto e propor ações corretivas, caso necessário, visando garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Por último, o processo de encerramento compreende a fase de finalização do projeto, é o momento em que as a tividades são encerradas, é elaborada a d ocumentação de finalização do p rojeto e r ealizada a an álise e av aliação d o p rocesso, verificando se objetivos e metas foram alcançados. A gestão de projetos abrange nove áreas do c onhecimento (PMBOK, 2004): gerência da i ntegração de pr ojetos, g erência do a lcance de pr ojetos, ge rência d o t empo de pr ojetos, gerência d e cu stos d e p rojetos, g erência d a q ualidade d e p rojetos, g erência d e r ecursos humanos do pr ojeto, gerência de riscos de projeto. Neste trabalho será dado um enfoque na gestão de custos de projetos. 4. Gerenciamento de recursos financeiros aplicados à EaD A UAB foi criada vinculada à extinta Secretaria de Educação a Distância (SEED) e em 2009 foi i ncorporada pe la Coordenação d e A perfeiçoamento d e P essoal d e N ível S uperior (CAPES), O financiamento das atividades da UAB é f eito pelo F undo N acional de Desenvolvimento de Educação (FNDE), sob o gerenciamento da CAPES (Mill, 2012. p. 283). A UAB é r esponsável pelo fomento da modalidade de educação a distância nas IPES conveniadas ao sistema. Entre as principais ações financiáveis pelo sistema podemos destacar: produção e distribuição do material didático impresso utilizado nos cursos; aquisição de livros para c ompor a s bi bliotecas; u tilização d e tecnologias d e informação e comunicação para interação en tre o s p rofessores, t utores e est udantes; a quisição de l aboratórios pe dagógicos; infraestrutura d os n úcleos d e ed ucação a d istância n as I PES p articipantes; c apacitação d os profissionais e nvolvidos; a companhamento dos pol os de a poio pr esencial e e ncontros presenciais para o de senvolvimento da EaD (BRASIL, 2006). Estas ações financiáveis são, também, denominadas despesas de custeio. Além das despesas de custeio a U AB financia o pagamento dos profissionais envolvidos na elaboração e execução dos cursos a distância, esse pagamento é feito com a concessão de bolsa de pesquisa. Segundo dados disponibilizados pela CAPES (CAPES, 2013) os valores aplicados à EaD pe lo Sistema U AB v em cr escendo gradualmente, c onforme de monstrado na Figura 5. 8

Em 2008, f oram a plicados R $ 155.935.989,00 na i mplementação e of erta dos c ursos a distância, em 2009 foram R$ 230.051.529,00, em 2010 foram aplicados R$ 258.004.588,00 e no ano de 2011 R$ 258.525.479,00 foram aplicados à EaD pelo Sistema UAB. 2011 258.525.479,00 2010 2009 258.004.588,00 230.051.529,00 2008 155.935.989,00 Figura 5 - Valores aplicados à EaD em Reais Parte destes valores aplicados não é totalmente utilizado pelas instituições públicas de ensino superior. No ano de 2008, 87% dos recursos financeiros foram gastos; no ano de 2009, 80%; no ano de 2010 este percentual caiu para 29% e ano de 2011, somente 38% dos recursos disponibilizados pe lo s istema U AB f oram ut ilizados pe la IPES, c onforme de monstrado na Figura 6. 2011 38% 2010 29% 2009 80% 2008 87% Figuras 6 - Percentuais de recursos executados pelas IPES do Sistema UAB 9

Pela an álise d as F iguras 5 e 6, pe rcebe-se que a pesar do aumento de ap licação de recursos f inanceiros na UAB, as instituições públ icas de e nsino s uperior não est ão conseguindo a companhar o crescimento do i nvestimento e por esta r azão nã o conseguem executar todo o orçamento no prazo estabelecido. Em de corrência do t ipo de f inanciamento of erecido pe la U AB pa ra a s IPES, os padrões institucionais, aplicados à educação presencial precisam ser alterados para atender às especificidades d a ed ucação a distância (MILL, 2012, p. 286) e i númeras são as r azões apontadas pelos gestores para explicar a não utilização dos recursos destinados aos cursos de EaD nas IPES. Entre elas estão: a falta de definição da posição da EaD no organograma da instituição; muitas IPES ainda es tão em p rocesso d e i nstitucionalização d a E ad, p or est a razão muitos departamentos não estão preparados para atender ao NEaD; o fato do pagamento pela doc ência na U AB ser feito p or m eio d e bolsas fragiliza o r econhecimento d a f unção perante a instituição, assim, muitos docentes que participam do sistema UAB não dedicam às suas f unções d e m aneira sa tisfatória; dificuldade n a e laboração d e m aterial didático específicos para o s cu rsos d e ed ucação a d istância; e por f im d estaca-se a i ntensa burocratização n a d escentralização e p ara a u tilização dos r ecursos f inanceiros, f ato que contribui p ara o atraso e at é mesmo a i mpossibilidade d e execução d os p rojetos em t empo hábil. Neste trabalho são apresentados os dados de utilização do fomento para execução dos projetos da UAB na UNIFEI. A F igura 7 apresenta o s percentuais dos valores que fo ram utilizados pelo NE ad. Os valores não ut ilizados foram devolvidos a o f inal de cad a anoexercício e m que o r ecurso f oi f ornecido pela U AB. É i mportante r essaltar que os va lores analisados referem-se aos recursos para custeio e foram desprezados os valores destinados às bolsas. 2011 25% 2010 18% 2009 62% 2008 100% Figuras 7 Percentuais de execução de recursos destinados pela UAB à UNIFEI Percebe-se que a UNIFEI apresenta d esempenho se melhante ao ap resentado p elos 10

dados disponibilizados pela CAPES na Figura 6, em que a execução orçamentária apresentou uma alta percentagem alta nos dois anos iniciais 2008 e 2009 e apresentou expressiva queda nos dois últimos anos analisados 2010 e 2011. No caso da instituição analisada, no ano de 2008, a mesma não apresentou devolução, foi levantado que isto se deve a dois fatores importantes; o primeiro está relacionado ao fato dos r ecursos d escentralizados t erem si do e mpenhados a uma F undação de A poio, o que facilitou o tramite com a ex ecução das ações previstas nos planos de trabalho, diminuindo a burocratização e da ndo maior a gilidade a os pr ocessos; e o s egundo f ato di z r espeito da implementação dos cursos, uma vez que a E ad iniciava seus passos na instituição e que por este motivo precisava se estabelecer física e q ualitativamente, por esta razão acredita-se que naquele período houvesse maior necessidade de utilização de todo o recurso financeiro. Nos anos seguintes, após atingir uma certa estabilidade estrutural, o NEaD apresentou devolução constante d e r ecursos. F oi levantado q ue e ste f ato es tá relacionado co m dificuldades j á ap ontadas an teriormente so bre a b urocratização e d emora n os p rocesso d e descentralização, falta de preparação dos demais setores da universidade para atenderem às necessidades d o N EaD, f alta d e empenho e fetivo dos c oordenadores de c urso para o cumprimento das ações previstas nos planos de trabalho, entre outros fatores. Como citado anteriormente, um bom planejamento é essencial para o desenvolvimento de um pr ojeto, c omparando os c ursos financiados pela U AB a pr ojetos em g eral. N este sentido, este artigo propõe sugestões de duas ações para melhoria da execução dos recursos UAB. A primeira ação deve ser feita pela instituição de ensino que deve ter no quadro de funcionários do NEaD, profissionais qualificados para as atividades administrativas. Deve-se também estabelecer co m o s coordenadores a e laboração de um cronograma para seguir as fases do projeto, ou s eja, a concepção, planejamento, controle, execução e encerramento de forma sistematizada e i ntegrada, seguindo a proposta e laborada, s alvo a lguns a justes, s e necessários; co brar d os ó rgãos co mpetentes maior cel eridade n a l iberação d os recursos e maior apoio da universidade para cumprimento das metas estabelecidas. A segunda ação envolve o sistema UAB, sugere-se que seja feito um levantamento das reais n ecessidades d as instituições públicas de e nsino s uperior para a o ferta d e cu rsos a distância, u ma v ez q ue m uitos i tens f inanciáveis n ão são d e i nteresse de todas as IPES integrantes do sistema UAB. Além disso, sugere-se que a UAB verifique as causas pelas quais os recursos não são executados plenamente, e assim, buscar soluções viáveis para as IPES. 5. Conclusão A p artir d os d ados ex postos n as se ções an teriores é p ossível p erceber que as instituições públicas de e nsino s uperior brasileiras, que o fertam cu rsos n a modalidade a d istância, tem recebido considerável atenção das entidades governamentais, tendo em vista, principalmente a crescente ap licação d e recursos f inanceiros n esta ár ea. A c riação d a U AB f oi u m g rande avanço para a expansão desta modalidade no país (MILL, 2012). 11

Apesar d as inúmeras b enfeitorias p roporcionadas p elo sistema UAB ai nda é p reciso rever algumas políticas adotadas para este sistema, de modo que sua execução orçamentária ocorra de forma satisfatória. Os dados ut ilizados neste d emonstraram que a instituição pesquisada ap resenta semelhante resultado ao d esempenhado pelas instituições integrantes d o sistema U AB, ou seja, não consegue executar o orçamento dentro do prazo estabelecido. Por f im, foram ap resentadas su gestões d e a lgumas açõ es q ue p odem ad otadas p elas IPES e pelo sistema UAB, na tentativa de minimizar o não aproveitamento do recurso. Referências ALVES, J. R. M. A hi stória da E ad no B rasil. In: L ITTO, F. M.; F ORMIGA, M. M. M. (orgs.). Educação a distância: o estado da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009, cap. 2, p. 9-13. BRASIL. Lei 9.394, de 20 de dezembro de 1996 (a). Disponível e m: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.htm>. Acesso em 15 de abril de 2013. BRASIL. Decreto 5.800, de 8 de junho de 2006 (b). Disponível e m: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/decreto/d5800.htm>. A cesso em 15 de abril de 2013. BRANDÃO, Carlos da Fonseca. Estrutura e funcionamento do ensino. S ão P aulo: Avercamp, 2004. CAPES. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. D isponível em:<http://www.capes.gov.br/images/stories/download/sobre/or%c3%87amento_200 4-2011_tabela.pdf>. Acesso em: 16 de abril de 2013. ABED. Associação Brasileira de Educaçãoa Distância. Censo EAD.Br: Relatório analítico da aprendizagem a distância no Brasil 2011. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. FRAGALE F ILHO, R. ( org.). Educação a distância: análise dos parâmetros legais e normativos. Rio de Janeiro: D&A, 2003. LITTO, F. M. O atual cenário internacional da EAD. In: LITTO, F. M.; FORMIGA, M. M. M. ( orgs.). Educação a distância: o estado da arte. São Paulo: P earson E ducation do Brasil, 2009a, cap. 3, p.14-20. LITTO, F. M. R ecursos ed ucacionais ab ertos. In: L ITTO, F. M.; F ORMIGA, M. M. M. (orgs.). Educação a distância: o estado da arte. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009b, cap. 42, p. 304-309. MEC. Ministério da Educação. Referenciais de qualidade para Educação superior a 12

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