Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento PNQS 2010 IGS SETEMBRO/2010
ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO CANDIDATA Vice-presidência de GO Superintendência T Gerência Prod. e Desenvolvimento Operacional Gerência Macro-coleta e Tratamento de Esgoto Gerência de Engenharia Gerência Manutenção Eletro-mecânica Gerência de Controle da Qualidade da Produção Superintendência de Negócio C Unidade de Negócio BB Unidade de Negócio J Unidade de Negócio F Gerência de Mercado e Comercialização Superintendência de Negócio I Unidade de Negócio L Unidade de Negócio A Unidade de Negócio S Unidade de Negócio BL Unidade de Negócio ST
A. A OPORTUNIDADE A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? A organização candidata (OC) é uma empresa de economia mista, tendo o Governo do Estado como seu acionista majoritário, e tem como finalidade a prestação de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Historicamente a OC apresentava déficit econômico-financeiro, acumulando um passivo elevado. A receita não era suficiente para a realização de investimentos e sequer para todo o custeio (7.3d Controle orçamentário), e sua força de trabalho (gerencial e operacional) apresentava-se não pró-ativa e descompromissada com resultados, o que gerava uma dificuldade para implementar melhorias. Mas a OC encarando o cenario como um desafio, implantou a partir de abril/2007 uma sistematica de Gestão de Indicadores e Metas como uma oportunidade de melhoria de gestão visando incrementar a receita, padronizar procedimentos operacionais, promover a integração entre as unidades operacionais e desenvolver a cultura de gestão por resultados (2.2a definição de indicadores e metas). Esta prática está alinhada com o Programa Estratégico de Gestão PEG, implantado na empresa no início do ano de 2007, e que objetiva o alcance da meta de 10% de superávit até 2011(2.1c definição das estratégias). A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? Com a implantação do PEG foi aplicada uma metodologia de análise econômicofianceira e de desempenho operacional do negócio, fundamentada pela aplicação do PDCA (1.3b avaliação do desempenho operacional e estratégico). A partir dessa análise verificou-se que o desequilíbrio econômico-financeiro provocou a degradação dos sistemas, a desmotivação da força de trabalho e a formação de uma imagem negativa perante seus clientes. Observou-se também que as práticas gerenciais eram incompatíveis com as necessidades da empresa, as gerências não tinham conhecimento sobre as metas de faturamento e arrecadação que deveriam alcançar para que houvesse no mínimo um equilíbrio financeiro e o controle administrativo voltado para a realidade de cada cidade em que a OC presta serviços de saneamento. 3
B. A IDÉIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Foi formado um grupo de trabalho (6.1a organização do trabalho) para apresentar propostas que resultassem na recuperação da receita da OC, que formulou o Programa de Revitalização da Área Comercial PRAC, composto de dez projetos. Para o acompanhamento de todos esses projetos foi estruturada uma sistematica de gestão periódica e participativa para que o foco não fosse perdido e os resultados fossem monitorados. A sistematica ficou denominada de Gestão de Indicadores e Metas (1.3b avaliação do desempenho operacional e estratégico). B.2 Como funciona a prática de gestão? A prática é implementada mediante a realização de reuniões envolvendo representantes de todas as unidades da área operacional, inclusive o executivo de gestão operacional (1.2a Integração com as partes interessadas). O desenvolvimento das reuniões acontece seguindo uma agenda pré-estabelecida, cuja premissa é a participação das diversas unidades envolvidas. Cada representante de área faz sua explanação e é franqueada, e estimulada, a participação de todos os presentes para que apresentem seus questionamentos e/ou complementos. Nas reuniões são analisados os principais cenários que interferem no resultado da empresa (2.1b Análise do ambiente interno). Ao final de cada reunião todo o material apresentado, com suas respectivas metas, é fornecido aos participantes (1.1d comunicação das decisões). A cada reunião verifica-se que novas práticas são implantadas e são estabelecidos novos controles (1.2e aprendizado). As reuniões de acompanhamento e avaliação de resultados são trimestrais, e ocorrem em cada uma das sedes das unidades de negócio (1.3b avaliação do desempenho operacional e estratégico).. Ao final de cada ciclo acontece a reunião anual de premiação (6.1d reconhecimento e incentivo). Para implementar a Gestão de Indicadores e Metas, são realizadas reuniões sistematizadas para o acompanhamento dos resultados envolvendo as áreas 4
comecial, de perdas,de eficientização energética e empresarial (figura B2.1). Mensalmente são feitas avaliações internas nas Unidades de Negócio, trimestralmente acontecem avaliações envolvendo todas as unidades vinculadas à vice-presidência de gestão operacional e anualmente são promovidas reuniões de premiação para as cidades e unidades de negócio que se destacaram (1.3b avaliação do desempenho operacional e estratégico). Gestão Comercial Eficiência Energétic a Gestão de Indicador es e Metas Gestão de Perdas Gestão Empresari al Figura B2.1. Áreas envolvidas nas reunião de acompanhamento. A prática está interrelacionada com as demais metas de gestão Comercial e Operacional da OC e o seu funcionamento ocorre com a implementação dos seguintes critérios: PERÍODO DE APURAÇÃO Visando ao aproveitamento da festa de final de ano, que ocorre no mês de dezembro, para a divulgação dos resultados e a conseqüente distribuição de prêmios, o período de apuração compreende Outubro do ano anterior a Setembro do ano em curso. INDICADORES Para a premiação, no primeiro momento, foram priorizados os indicadores relacionados a receita e ao mercado, tendo sido definidos: 1. Arrecadação (receita em caixa) 2. Faturamento (potencial de receita) 3. Ligações Ativas (participação no mercado) 4. Ligações Inativas (perda de mercado) 5
CRITÉRIOS São premiados aqueles que se destacarem, conforme descrito abaixo: 1. Cidades de Pequeno Porte de melhor desempenho de ARRECADAÇÃO Pequeno Porte: Cidades com menos de 1.500 ligações (no início da avaliação) Indicador: Arrecadação Realizada no Período/Meta de Arrecadação (%). Vencedor: a que conseguir o MAIOR percentual no indicador acima 2. Cidades de Médio Porte de melhor desempenho de ARRECADAÇÃO Médio Porte: Cidades de 1.500 a 5.000 ligações (no início da avaliação) Indicador: Arrecadação Realizada no Período/Meta de Arrecadação (%) Vencedor: a que conseguir o MAIOR percentual no indicador acima. 3. Cidades de Grande Porte de melhor desempenho de ARRECADAÇÃO Grande Porte: Cidades com mais de 5.000 ligações (no início da avaliação) Indicador: Arrecadação Realizada no Período/Meta de Arrecadação (%) Vencedor: a que conseguir o MAIOR percentual no indicador acima. 4. Unidade de Negócio de melhor desempenho de ARRECADAÇÃO Indicador: Arrecadação Realizada no Período/Meta de Arrecadação (%) Vencedor: A que conseguir o MAIOR percentual no indicador acima. 5. Unidade de Negócio de melhor desempenho de FATURAMENTO Indicador: Faturamento Realizado no Período/Meta de Faturamento (%) Vencedor: a que conseguir o MAIOR percentual no indicador acima 6. Unidade de Negócio de melhor desempenho de LIGAÇÕES ATIVAS Indicador: Nº Ligações Ativas no último mês do Período/Meta de Ligações Ativas para o último mês do Período (%) Vencedor: a que conseguir o MAIOR percentual no indicador acima 7. Unidade de Negócio de melhor desempenho de LIGAÇÕES INATIVAS Indicador: Nº Ligações Inativas no último mês do Período/Meta de Ligações Inativas para o último mês do Período (%) Vencedor: a que conseguir o MENOR percentual no indicador acima 6
8. Unidade de Negócio de melhor desempenho COMERCIAL GLOBAL Indicador: Serão computados todos os indicadores de arrecadação, faturamento, ligações ativas e ligações inativas, com estabelecimento de pontuação (peso) para cada um deles de acordo com tabela B1. Tabela B1. Ponderação dos indicadores para avaliação do desempenho global. Classificação Indicador Arrecadação Faturamento Lig. Ativas Lig. Inativas 1º 100 80 60 50 2º 70 55 40 35 3º 45 35 25 20 4º 25 20 15 10 5º 10 5 5 5 Vencedor: A que conseguir a MAIOR pontuação, com base na tabela acima. PREMIAÇÃO É realizada anualmente e contempla as seguintes categorias de prêmio: Troféu Cidade : contempla as cidades que alcançarem os melhores desempenhos no indicador Arrecadação. Troféu Unidade de Negócio : contempla as Unidades de Negócio que alcançarem o melhor desempenho em cada um dos indicadores. Investimento na Unidade : contempla a Unidade de Negócio que alcançar o melhor desempenho Comercial Global, a qual além da premiação, é contemplada com um investimento em sua região (sala de multimídia, reforma de escritório, etc) Visita Técnica : contempla servidores da Unidade de Negócio que alcançar o melhor desempenho Comercial Global com a participarão de sorteio para realizar visita de benckmarking a empresas congêneres. Certificados de Alcance de Meta : contempla todas as cidades e Unidades de Negócio que alcançarem sua meta. 7
B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática? O padrão de trabalho da gestão de indicadores e metas está estabelecido no cronograma de reuniões denominado de Agenda e no cronograma de Ciclo de Avaliação de Metas. A cada ciclo de avaliação, é feita a análise da prática implementada a fim de realizar as melhorias pertinentes (1.2e aprendizado). A cada três meses a prática de gestão é avaliada com a participação de todos os gestores das unidades, quando são verificados os seguintes aspectos: cumprimento dos padrões de trabalho (agenda e programação de reuniões, acompanhamento de indicadores, implementação de decisões, agregação de valor, entre outros). Também são analisadas práticas de empresas de referência (1.2e aprendizado) com o objetivo de avaliar melhorias a serem implementadas com resultado de benckmarking realizado. Decorrente do aprendizado, podem ser destacados os seguintes exemplos de melhorias realizadas na aplicação des ta sistemática de gestão: No início, como o foco era o incremento da receita, fazia-se apenas a gestão comercial. Em 2008 foi agregada a gestão das perdas, e neste ano de 2010 passou-se também a fazer parte a gestão energética (eficientização energética). Já está definida a inclusão da gestão empresarial (1.2e Aprendizado e melhoria). C. OS RESULTADOS C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes com demonstração de favorabilidade obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos quantitativamente por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de tendências. A sistematica de Gestão de Indicadores e Metas propiciou, a partir de um ano da sua implantação um incremento significativo no faturamento e na arrecadação da OC (8.1a resultados econômicos-financeiros), conforme verificado na Tabela C1 onde é possível visualizar a evolução do faturamento e arrecadação, evidenciando um crescimento de 22,5 %, no faturamento e de 32,8 % na receita, comparando 2009 com 2007, demonstrando eficácia das ações implementadas. 8
DESCRIÇÃO Tabela C1. Indicadores de desempenho de faturamento e arrecadação. 2007 2008 2009 REFERENCIAL COMPARATIVO Desempenho 149.511.196 173.996.774 182.789.019 149.220.452 OC de Faturamento 2006 O faturamento da OC cresceu nos anos de 2007, 2008 e 2009, respectivamente, 0,2%, 16,6% e 22,5% em relação ao ano de referencia. Milhoes de R$ 200 150 100 50 2006 2007 2008 2009 DESCRIÇÃO 2007 2008 2009 REFERENCIAL COMPARATIVO Desempenho 129.585.962 146.584.525 163.191.475 122.860.509 OC de Arrecadação 2006 A arrecadação da OC cresceu nos anos de 2007, 2008 e 2009, respectivamente, 5,5%, 19,3% e 32,8% em relação ao ano de referencia. Milhoes de R$ 170 150 130 110 90 70 50 2006 2007 2008 2009 Com relação ao número de ligações aprática propiciou melhorias de desempenho como pode ser observado na Tabala C2. Tabela C2. Indicadores de desempenho de ligações ativas e inativas. DESCRIÇÃO 2007 2008 2009 Ligações Ativas REFERENCIAL COMPARATIVO 310.872 322.117 325.276 301.593 OC 2006 O numero de ligações ativas da OC cresceu nos anos de 2007, 2008 e 2009, respectivamente, 3,1%, 6,8% e 8,9% em relação ao ano de referencia. Ligações Ativas x 1000 350 300 250 200 150 2006 2007 2008 2009 DESCRIÇÃO Ligações Inativas 2007 2008 2009 REFERENCIAL COMPARATIVO 125149 123.896 133310 121410 OC 2006 O numero de ligações inativas tenha mateve-se no mesmo patamar até 2008, em 2009 as ações de corte objetivando o aumento de receita gerou um consequente aumento de ligações inativas. Como melhoria a OC a partir de 2010 implementou ação de fiscalização de inativas. Ligações Inativas x 1000 140 130 120 110 100 2006 2007 2008 2009 C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da prática, baseados em fatos, depoimento ou reconhecimentos? Além dos ganhos financeiros advindos da prática de gestão, podem ser destacados os seguintes benefícios decorrentes de sua implementação: Integração entre unidades/áreas: a busca de melhores resultados para a OC, a fim de alcançar o objetivo estratégico de superávit e a metodologia utilizada para a avaliação dos resultados, contribuíram signficativamente para a integração das diversas áreas. 9
Visão de negócio: o aprofundamento das análises, nos aspectos comerciais, operacionais e econômico-financeiros, permitem consolidar a visão de negócio e atuar com foco em resultados. Estímulo a ações pró-ativas: o acompanhamento da tendência dos indicadores e análise de causas, possibilitam atuar no sentido de eliminar situações adversas e direcionar as ações para alcançar as metas planejadas. Melhoria no comprometimento e na motivação dos colaboradores: os resultados econômicos-financeiros possibilitam a implementação de ações que impactam positivamente no clima organizacional, a exemplo de programas de treinamento e desenvolvimento e pagamento de bonificações. Além disto, o próprio reconhecimento das unidades vencedoras contribuem para a motivação das pessoas. Melhoria na imagem da empresa: com a implementação da prática, é possível a realização de ações que contribuem para aumentar a satisfação dos clientes e aumento da credibilidade da empresa por reduzir o tempo médio de pagamento de fornecedores. Controle e análise no sistema comercial: no que se refere ao faturamento/arrecadação de cada Unidade que atuou com atividades voltadas nesse segmento em cada cidade. 10