Som Livre: Mudar ou Morrer?

Som Livre: Mudar ou Morrer? Autoria: José Luiz Trinta, Márcio Moutinho Abdalla, Joyce Gonçalves Altaf, Irene Raguenet Trocolli Resumo Este trabalho aborda o tema Estratégia e Marketing de Serviços, ilustrado através do caso para ensino que apresenta as ações de mudança desenvolvidas pela empresa Som Livre, dando ênfase no novo modelo de negócios baseado na prestação de serviços. Para isso apresenta a trajetória da organização, sediada na cidade do Rio de Janeiro, através da descrição de seu histórico, sua evolução, sua atividade principal e o seu planejamento estratégico, culminando com sua mudança de posicionamento. Discorre sobre os principais aspectos mercadológicos e contempla como discussão, a visão do novo presidente e da empresa controladora. Finalmente, dois importantes pontos são abordados: os desafios existentes e a questão da comunicação das ações aos diferentes stakeholders, questionando a opção da empresa pela busca de uma nova oportunidade de negócios totalmente distinta daquela função que a mesma exercia há 35 anos. Introdução A gravadora brasileira Som Livre, empresa das organizações Globo S/A iniciou sua trajetória no ano de 1969, no Rio de Janeiro, com o objetivo de desenvolver e comercializar as trilhas sonoras das telenovelas e programas produzidos pela emissora de TV Globo. Seu fundador foi o produtor musical, João Araújo, pai do cantor Cazuza. Durante décadas sua atuação em um mercado maduro e estável foi simples, objetiva e lucrativa. No final da década de 90, com a adoção de uma estratégia de diversificação a empresa experimentou a internacionalização, ingressou no mundo virtual e investiu em operações que suportassem suas escolhas. Contudo, em 1999 a Som Livre começou a se distanciar de seu escopo, adotando uma estratégia de diversificação que tornou seu foco difuso. Nessa fase, o número de lançamentos cresceu significativamente, o que ampliou em igual proporção as chances de insucesso. Em 2003, a empresa experimentou seu primeiro resultado financeiro negativo, que coincidiu com o auge da crise das organizações globo. Era o marco inicial de uma fase problemática. Em meados de 2005, após ter resolvido parte dos problemas, o novo presidente resolveu colocar a seguinte questão para a sua equipe: em um mercado onde o fonograma (gravação da música) é desejado pelo consumidor, mas tem valor próximo a zero em qualquer plataforma (CD, DVD, Celular, MP3 Player), de que forma poderemos sobreviver como empresa? A pergunta intrigou os membros da diretoria, que se deparararam com a quebra de antigos paradigmas e se viram obrigados a repensar um bem sucedido negócio, que vinha sucumbindo com a evolução tecnológica. Em uma situação como essa, redefinir o norte da empresa não se configurava em uma tarefa simples. Surgiu então uma proposta de mudança de posicionamento estratégico da empresa: deixar de dar ênfase nas vendas de produtos (principalmente CDs e DVDs) e começar uma ênfase em serviços associados à música. Um pouco da história A Som Livre, iniciou sua história no ano de 1969, na cidade do Rio de Janeiro, com a premissa de desenvolver e comercializar as trilhas sonoras das novelas e programas produzidos pela TV Globo. A empresa fora concebida com raízes musicais fortes, pois João Araújo seu fundador já atuava como produtor musical. Com o tempo, além das trilhas sonoras, a Som Livre expandiu seu catálogo com coletâneas, gravações exclusivas de artistas nacionais e estrangeiros e projetos culturais. Uma diversidade de grandes nomes da música popular brasileira, além de outros gêneros, já figuraram em seu elenco, dentre eles: Rita Lee, Lulu Santos, Cazuza, Tim Maia, Barão 1

Vermelho, Gal Costa, Elis Regina, Djavan, Xuxa. Pode-se seguramente dizer que boa parte da história da música braseilira teve intensa participação da Som Livre. Durante 30 anos, a empresa vivenciou uma intensa e contínua evolução, sendo um dos principais nomes da indústria fonográfica nacional. Em muitos momentos, a organização apenas trabalhava em prol da manutenção do status quo. Administrar a Som Livre não era nenhuma tarefa hérculea, haja visto que a concorrência era pacífica e a dsiputa ocorria de igual para igual. Entretanto, em a partir de 1999 a empresa começou a vivenciar problemas, destacando-se a perda de foco, que se mostraram incisivos até o ano de 2005, quando a nova diretoria assumiu a empresa tendo à frente Leonardo Ganem. Desde então a administração da Som Livre persegue uma solução para sua problemática. Atualmente, a Som Livre continua sendo uma subsidiária da TV Globo, também presente no mercado musical desenvolvendo e atuando na produção e venda de CDs, DVDs, ring tones para celular e distribuição eletrônica de música. Com capacidade para cerca de 80 lançamentos por ano, a empresa concentra-se em produtos relacionados com os programas das Organizações Globo, como CDs de trilhas de novelas e outros programas, e DVDs de programas da TV Globo, como licenciada da Globo Marcas. Em 2008, a gravadora criou o sub-selo Som Livre Apresenta (recentemente rebatizado de SLAP), com o intuito de lançamentos de novos artistas e projetos inéditos de artistas consagrados. Em 2009, a empresa teve sua logomarca redesenhada, marcando a campanha de comemoração dos 40 anos da marca. O início dos problemas... Na virada do século, a Som Livre experimentava novas oportunidades de negócios e mediante uma tentativa de diversificação afastava-se do seu Core Business. Assim, o selo ganhou distanciamento da Rede Globo de Televisão e a Som livre passou a lançar todos os tipos de artistas. O número de lançamentos aumentou de uma média de 80 para 180 ao ano, sobrecarregando a empresa e tornando o risco de insucesso extremamente alto. A editora musical do grupo passou a ser mantida como um simples catálogo, sem apoio comercial da Rede Globo. Aliado à estratégia de diversificação, foram criadas três empresas com desafios distintos: A Som Livre Portugal, que seguia o mesmo modelo de negócios utilizados pela matriz brasileira com a Rede Globo, operando com a TV SIC; A SOMLIVRE.com, que se configurava em um varejista virtual e, com o tempo, expande sua linha de produtos, como livros e suprimentos de informática; e A Zende, uma operadora logística criada com fins de dar suporte à SOMLIVRE.com. A ampliação do escopo, que levou à perda do foco principal da empresa, aliada ao declínio generalizado do mercado, gerou resultados inesperados. A Som Livre apresentou em 2003 o primeiro resultado negativo de toda sua história. Não bastasse essa situação, os prejuízos coincidiram com o auge da crise das Organizações Globo, que no ano encontravamse fortemente endividadas em moedas estrangeiras e sofriam os solavancos econômicos em virtude do súbito aumento da cotação do dólar. Os resultados não tardaram a aparecer e indicaram que a opção estratégica pela diversificação, junto a uma mudança mercadológica extrema, não levou a empresa a uma situação financeira alentadora. Reconhecendo a crise Foi nesse cenário que a nova diretoria da Som Livre assumiu a empresa no final de 2004. Com a experiência adquirida nos anos trabalhados em grandes companhias de consultoria estratégica, o recém-empossado presidente, Leonardo Ganem, adotou como 2

primeira medida a suspensão de todos os pagamentos e o recolhimento de todas as procurações que permitiam a alguns funcionários assinarem pela Som Livre. O pensamento era único: se não sei quanto será o meu faturamento, preciso ter certeza de quanto será minha despesa. Após essa medida inicial, com a rápida regularização dos recebimentos e pagamentos, o fluxo de caixa estava sob controle. Restava então, definir as linhas de ação para o triênio 2004-2007. Foram duas as propostas, suas descrições e resultados estão expostas no quadro 1: Quadro 1 Linhas de ação adotadas pela Som Livre LINHAS DE AÇÃO Redirecionar negócios menores Melhorar, vender ou encerrar as atividades de unidades que apresentassem: - Baixa rentabilidade; - Alto risco; - Falta de alinhamento com a missão da Globo. RESULTADOS Somlivre.com re-inventada (ativos vendidos por R$ 2,5 milhões); Som Livre Portugal vendida (R$ 10 milhões); Parte do catálogo Sigem vendido (R$ 11 milhões). Implementar melhorias operacionais Reestruturar a empresa ajustando cargos e salários; Implementar melhores práticas gerenciais; Redefinir a estratégia de lançamentos; Alinhar ações com a Rede Globo; Otimizar o uso de mídia. Produtos alinhados com a Globo sobem de 38% para 80% do total; Margem bruta sobe de 28% para 40%; Empresa volta a dar lucro. Fonte: Entrevista Como resultado direto da implementação dessas linhas de ação, a Som Livre enviou para as Organizações Globo em 2005, mais dinheiro do que nos últimos seis anos somados. Além disso, aumentou em dez vezes o retorno sobre a mídia utilizada. Seria um final feliz, se não estivesse prevista a queda contínua do mercado de CDs no futuro, conforme aponta o gráfico 1. Por isso, além das ações tomadas, a gravadora criou novas ofertas ao mercado baseadas no marketing de serviços. Essas ofertas de serviços atuaram como resposta às mudanças do ambiente de negócios e, dessa forma, procurava-se evitar um possível fim trágico. Esta situação, foco principal do presente caso de estudo, tem como objetivo central responder ao desafio lançado em pela nova diretoria em 2005: em um mercado onde o fonograma (gravação da música) é desejado pelo consumidor, mas tem valor próximo a zero em qualquer plataforma ou mídia, (seja ela CD, DVD, celular, MP3 Player ou outra qualquer) como vamos sobreviver enquanto empresa? Gráfico 1 - Mercado de CDs (R$ 000 nominais) 1.474 1.022 1.057 817 764 702 478 376 323 277 238 205 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Fonte: Associação Brasileira de Produtores de Discos (ABPD), 2008. 3

CD: Seria o fim dos tempos? A Internet alterou a maneira de fazer e experimentar música. Ela propiciou profundas mutações nos meios e processos de difusão das canções. As gravadoras, de certa forma, perderam o controle do que é produzido, difundido e consumido. O quadro 2 demonstra a cronologia dos eventos mais importantes relacionados às mudanças sofridas pelo mercado fonográfico e pela gravadora Som Livre na última década. Quadro 2 Cronologia das mudanças sofridas no mercado fonográfico e na gravadora Som Livre Em maio nasce o sistema peer-to-peer (P2P), que permite a troca de arquivos on-line. O principal deles, batizado de Napster, é lançado em maio e, em dezembro, processado pela entidade que representa os interesses das gravadoras americanas (RIAA), por infringir 1999 direitos autorais. A Som Livre lança seu site na internet. Em apenas quatro meses de operação, o site cresceu 474% em número de acessos. Foram mais de 67 mil unidades comercializadas e 51 mil usuários cadastrados. Em abril, a banda Metallica e o rapper Dr. Dre entram com ações contra o Napster. No mesmo ano a cantora Madonna, que havia se reunido com os executivos da companhia para uma possível parceria, resolve processar a empresa. Em julho, as faixas do álbum ''Kid A'', do 2000 Radiohead, caem na rede três meses antes do lançamento oficial. Quando chegou ao mercado, o disco já tinha sido baixado por milhões de usuários. Mas ao contrário do que a indústria esperava, o Radiohead atingiu o topo de vendas pela primeira vez. A Som livre mantém seu site com muitos acessos e prossegue na venda de CDs pela internet. Em outubro um consórcio de estúdios de cinema e de gravadoras entra com ação contra as três maiores empresas que sucederam o Napster: Kazaa, Morpheus e Grokster. Em dezembro um juiz federal dos Estados Unidos ordena que o Napster pare a circulação de 2001 arquivos protegidos por direitos autorais. A Som Livre ganha o prêmio Ibrands de marcas mais lembradas quando se pensa em loja de CD, vídeo e livro na internet. Com 12% do total de votos, a Som Livre deixou para trás a marca virtual Submarino (7%), além das tradicionais Saraiva (5%) e Americanas (3%). Em fevereiro surge o BitTorrent, tecnologia que divide o arquivo em diversas partes, tornando o download mais rápido. Em junho o Napster pede falência. Em maio, a Som Livre inicia um processo de digitalização do acervo, sendo a primeira 2002 gravadora brasileira a comercializar suas músicas na forma de ringtones, além de disponibilizar um acervo de 17 mil músicas para download. Em dezembro a empresa começa a vender CDs personalizados pela internet. Em abril, a corte federal dos EUA decide que Kazaa, Morpheus e Grokster não podem ser processados pelas infrações de direitos autorais cometidas pelos usuários. Alegação é que empresas fornecem apenas o software e não determinam que uso (legal ou não) os internautas fazem dele. Em setembro, a RIAA anuncia a primeira leva de ações contra indivíduos que 2003 trocavam arquivos em redes P2P. Em outubro o Napster ressurge como um serviço pago, repassando dinheiro à indústria. Em novembro a Som Livre, em sua loja virtual, passa a ofertar equipamentos de informática, além dos produtos já ofertados como livros, games, Cds e DVDs. Em fevereiro o Kazaa é processado civilmente por infração dos direitos autorais em uma corte australiana. Em dezembro, a MPAA (associação dos estúdios de cinema norteamericanos) anuncia ações contra usuários do BitTorrent. 2004 Ao final do ano, a Som Livre cria novas seções em seu site com o intuito de comercializar produtos da empresa mãe a Globo. Em junho a Suprema Corte dos EUA decide que os serviços de troca de arquivos como o Grokster e o Morpheus podem se responsabilizados se eles encorajarem usuários a trocar arquivos protegidos por direitos autorais. 2005 Em setembro a Som Livre desiste das operações de venda pela internet e vende sua loja virtual, a somlivre.com, para a videolar. A ação fora direcionada pelos acionistas que decidiram estreitar o foco de seus negócios na gravadora, encerrando assim, suas operações na internet. Em maio o portal sueco The Pirate Bay, uma das maiores fontes para download 2006 de conteúdo ilegal na internet, tem seus computadores confiscados pela polícia. Os criadores do site são presos, interrogados pela polícia e dois dias depois, o site volta ao ar. Em 4

setembro as gravadoras Universal e EMI anunciam que iriam oferecer música de graça de seus artistas, entre eles U2, ColdPlay e Radiohead, na rede via o serviço SpiralFrog. No mesmo mês, o site de troca de arquivos edonkey paga multa de US$ 30 milhões e sai do ar. O grupo de mídia português Impresa fechou a compra, por dois milhões de euros, da Som Livre, empresa que até então fazia parte dos ativos da rede Globo. Em virtude do grande aumento da pirataria e do download ilegal de músicas, a Som Livre aposta no relançamento de álbuns antigos de Cds e DVDs ao vivo como forma de estimular as compras. O jornal Estado de São Paulo anuncia que a venda de músicas digitais cresceu 185% em relação ao ano anterior, entretanto os números do mercado físico não são bons. A internet fez a indústria mundial do disco mergulhar numa crise da qual nunca se recuperou. Apesar do sucesso nas vendas de música digital, ainda não existe um modelo de negócios consolidado e capaz de substituir a venda de discos físicos. 2007 A Som Livre persiste na estratégia de relançamento de álbuns antigos e shows ao vivo, como forma de estimular as compras. Continua com articulações e parcerias com empresa que permitem o download pago de toques para celular. A Impresa ampliou seu faturamento em 146% em relação ao ano anterior, no que diz respeito ao segmento de audiovisual (que engloba as receitas da Som Livre e da GMTS)alcançando uma cifra de 9,3 milhões de euros. A venda de músicas digitais continua em franco crescimento e, segundo estatísticas, crescem mais 150% no Brasil em relação ao ano anterior. Apesar disso, a venda de músicas digitais representa apenas 15% da receita fonográfica mundial e a nova forma não compensa a queda na venda de CDs. De acordo com a Associação Brasileira de Produtores de Discos, para cada música baixada legalmente na rede, outras 20 são cópias ilegais, ou seja, pirataria. A média mundial, de acordo com a EEF (Eletronic Frontier Foundation) é ainda pior 40 vezes o número de canções compradas legalmente. 2008 Depois de três anos de retração, gravadoras voltam a crescer no Brasil e o faturamento aumentou 6,5% em 2008. Segundo um levantamento da Associação Brasileira de Produtores de Discos (ABPD), referente ao ano de 2008, a Som Livre ficou em 2008 com a terceira maior fatia do mercado fonográfico brasileiro, 16,5%, estando na frente de gravadoras multinacionais como a EMI Music (15,01%) e a Warner Music (13,4%). A campeã de 2008 é a Universal Music, com 27,3%, seguida bem de perto pela rival Sony BMG, que teve 26,9% do total. Em abril a Apple e as grandes gravadoras propõem um sistema de preços de canções baixadas na itunes Music em três níveis, como forma de estimular as vendas. Desde sua inaguração, o itunes comercializava canções a U$0,99 cada. A partir de então, os preços foram flexibilizados em U$0,69; U$0,99 e U$1,29, conforme a canção solicitada. 2009 A Som Livre comemora os 40 anos de fundação com uma nova logomarca. Fonte: Elaborado pelos autores com base em noticiários pesquisados O que reserva o futuro? Como resposta a questão norteadora das estratégias da Som Livre, Leonardo Ganem propôs um intenso trabalho de análise, e a dúvida que restava em relação à sobrevivência da Som Livre em função do valor zero do fonograma foi desmembrada em duas respostas como forma de atendimento à demanda: a) There s no free lunch quem pode pagar a conta do fonograma gratuito? b) Que forma de música não pode ser copiada e, portanto, terá sempre valor? Foram então propostos dois modelos de negócios para responder as questões colocadas: a) Serviço B2B associação da marca de grandes empresas à música independente. b) Serviço B2C eventos ao vivo com geração de conteúdo para a Rede Globo. Começava então a se desenhar a migração de uma empresa vendedora de produtos, para uma empresa prestadora de serviços. Ciente de todos os percalços que iriam enfrentar Leonardo Ganem e sua equipe indagaram: Como preparar a Som Livre para lidar com as alterações em cada uma dessas dimensões impostas pelos novos negócios? Em seu antigo 5

modelo, as dimensões de serviços eram totalmente ignoradas, ao passo que nessa nova fase, todas elas deveriam ser consideradas. O quadro 3 ilustra melhor essa situação. Quadro 3 Comparação Produto x Serviço a partir das características de Serviços Característica Um CD O Show de um artista Tangibilidade Um CD pode ser manuseado, usado De um show, o fã guarda somente as Inseparabilidade Variabilidade Perecibilidade várias vezes, dado de presente e trocado. Um CD é produzido em uma fábrica em Manaus sem a intervenção do consumidor. Dois CDs do mesmo artista comprados em Recife ou Porto Alegre são exatamente iguais. Um CD original mantém suas características por um período indeterminado de tempo. lembranças. É impossível desvincular a qualidade de um show, da qualidade técnica do artista. Nessa circunstância, o consumidor também participa do serviço. Um show, de um mesmo artista pode ser completamente diferente em duas cidades e em dois momentos distintos. O show só tem validade na data estipulada. Após isso, o serviço perece. Fonte: Entrevista Não havia motivo para preocupações quanto às dimensões supra-citadas, tecnicamente a Som Livre estava preparada para o desafio. Mas para o novo modelo de negócios era necessária uma visão diferente. Sentado em sua sala, Leonardo Ganem se perguntava: Será mesmo esse o caminho? Estamos totalmente preparados para ele? Existe algo em que não pensamos? O negócio de prestação de serviços é muito diferente do que fazemos? Ou será que essa sempre foi a especialidade da Som Livre e nós não conseguíamos enxergar? Questões para discussão 1 Como você analisa a estratégia de diversificação adotada no final da década de 90? Por que, embora seja uma estratégia funcional em muitas organizações, a Som Livre não obteve êxito? 2 Quais elementos do macro-ambiente de negócios afetaram diretamente o negócio da Som Livre? De que forma? 3 - Analise o papel dos serviços agregados aos produtos tangíveis na busca por vantagem competitiva. 4 Como a Som Livre deve trabalhar as características de serviços em seu novo portfólio de negócio? 5 No papel de um consultor externo contratado pela Som Livre, discuta e crie argumentos favoráveis e desfavoráveis a partir dos questionamentos finais de Leonardo Ganem. Notas de Ensino 1 Objetivos de aprendizagem. O caso de ensino apresentado é preferencialmente destinado a alunos de cursos de pósgraduação lato sensu e stricto sensu de administração. Entretanto, pode ser também aplicado em cursos de graduação de administração, desde que respeitadas algumas limitações de seus alunos (por exemplo, modificando-se o grau de dificuldade das questões ou não as aplicando em sua integralidade). Considerando-se as três dimensões (analítica, conceitual e de apresentação) propostas pelo modelo denominado Case Difficulty Cube, defendido por Erskine & Leenders (1997) que contemplam o desenvolvimento de um caso, verifica-se que o 6

caso apresentado enquadra-se no chamado nível dois da dimensão analítica. Tal enquadramento se justifica pelo fato do caso proporcionar ao estudante possibilidades de decisão distintas das tomadas pelo protagonista do caso. Já na dimensão conceitual, pode-se dizer que o caso é compatível com o nível dois, pois embora os conceitos possam ser claramente entendidos pelos estudantes após cuidadosa leitura característica do nível 1 o tema é polêmico sob o ponto de vista de alguns autores. O caso ainda exige conhecimentos simultâneos e de relativa complexidade para o leitor na medida em que os elementos analisados extrapolam as questões operacionais e se relacionam essencialmente com decisões estratégicas e com efeitos definitivos para a sobrevivência da organização. Finalmente, no que tange a dimensão de apresentação, verifica-se que o caso pertença ao nível 2 em função de sua relativa extensão de leitura. O caso ainda apresenta informações relevantes não concentradas em um único ponto do texto, ou seja, exige uma leitura atenta por parte do leitor. Embora haja um esforço em se organizar as informações, verifica-se que a realidade existente no mundo prático, proporciona informações e dados muitas vezes espalhados pela linha do tempo, ou mesmo pelos diversos departamentos da organização. O caso tem por premissa explorar as temáticas: Finalmente, no que tange a dimensão de apresentação, verifica-se que o caso pertença ao nível 2 em função de sua relativa extensão de leitura. O caso ainda apresenta informações relevantes não concentradas em um único ponto do texto, ou seja, exige uma leitura atenta por parte do leitor. Embora haja um esforço em se organizar as informações, verifica-se que a realidade existente no mundo prático, proporciona informações e dados muitas vezes espalhados pela linha do tempo, ou mesmo pelos diversos departamentos da organização. O caso tem por premissa explorar as temáticas: Estratégia empresarial Marketing de serviços Ambiente de negócios Gestão empresarial Ressalta-se que a não inclusão da teoria como elemento textual do caso baseou-se nos pressupostos de Mascarenhas et al (2007) que têm o entendimento de que o aluno ao qual se destina tem domínio das teorias e disciplinas que envolvem a narrativa e ainda, este é um formato que tende a ser mais desafiador, já que incita o aluno à reflexão dos aspectos organizacionais que ligam a teoria à prática. O caso possibilita ao leitor se colocar no lugar do tomador de decisões ou solucionador de problemas. Em especial, o caso apresentado desafia e provoca o estudante a fazer uso de teorias implícitas, analisando-as e colocando-as em prática de modo a proporcionar o melhor resultado para a empresa. 1.1 Alternativas Para a análise deste caso, aconselha-se o emprego de uma hora e meia, levando-se em consideração uma leitura prévia por parte da turma, com vistas a uma melhor compreensão do assunto. Previamente ao debate, devem ser formados grupos com não mais que quatro integrantes, de maneira que os alunos exponham seus pontos de vista e persigam um consenso. Tal tarefa deverá ter um tempo médio de 30 minutos. Em seguida, o professor poderá propor que a turma se disponha na formação de um círculo e em seguida inicie provocando e mediando as opiniões. Esta etapa deverá durar cerca de 30 minutos. Ao final, o professor deverá realizar um fechamento, gastando um tempo médio de 30 minutos. Nesta etapa, o professor poderá tecer comentários em relação às decisões adotadas pelos membros do debate fazendo uma ligação entre tais propostas e os pontos chaves da teoria. 2. Conceitos Teóricos 7

1. Simircich e Stubbart (1985) abordam como a teoria em estratégia empresarial tem tratado a questão dos ambientes organizacionais, e questionam a visão de que as organizações devam ser consideradas como organismos que se adaptam às demandas ambientais, uma vez que esse ambiente é interpretativamente criado pela interação dos gestores com os demais atores da própria organização. Pautada em uma dicotomia entre organização e ambiente, esta visão se baseia na idéia de que as organizações se inserem em ambientes organizacionais que têm existência própria, de forma objetiva e independente da organização. Ambientes nesta perspectiva são forças às quais a organização deve adaptar-se, alinhar-se ou tentar controlar. A esmagadora maioria da literatura em estratégia empresarial pode ser classificada nesta categoria, desde as análises conceituais baseadas no modelo Swot (ANDREWS, 1991), até o clássico modelo das cinco forças (PORTER, 1980), passando pelas técnicas de planejamento quantificado (ANSOFF, 1965). Nesta visão, a estratégia pode ser concebida, em última análise, como esforço racional de adequação entre organização e ambiente. 2. Muitos autores pressupõem a conceituação de estratégia como um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas, que orienta as decisões organizacionais, conforme sugerido por Mintzberg (1998) como estratégia intencionada. Por outro lado, Ansoff (1979) retrata a estratégia como um processo, controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa. A abordagem clássica de Ansoff (1979) e Porter (1985) apresenta a formação de estratégia como processo racional de análise deliberada, com o objetivo de maximizar a vantagem da empresa a longo prazo. Day (1990) argumenta que estratégia é buscar vantagem competitiva sobre os concorrentes e diminuir a erosão das vantagens atuais. Assim, sustentar vantagem competitiva torna-se crítico na gestão contemporânea. A posição da empresa na indústria é fruto de seus recursos desenvolvidos ao longo do tempo, e esses recursos são os resultados de investimentos passados feitos para melhorar a posição competitiva, instituindo-se, assim, o ciclo da vantagem competitiva. 3. Porter (1998) enfatiza que a manutenção da vantagem competitiva a longo prazo é difícil, a menos que a maior parte dos sustentáculos da inovação existam internamente. 4. Segundo Penrose (1959), uma empresa diversifica suas atividades produtivas quando, sem abandonar inteiramente sua antiga linha de produtos, ela inicia a produção de novos produtos, incluindo produtos intermediários, através do proveitamento dos recursos existentes. O recurso quando utilizado para propósitos diferentes, de forma diferente, e em combinação com diferentes tipos ou quantidades de outros recursos fornecem um serviço ou uma gama de serviços diferentes. Neste sentido, a diversificação pode ser feita na atual área de especialização da empresa ou pode resultar em sua entrada em novas áreas. A área de especialização é definida a partir da base tecnológica e a base de mercado da empresa, sendo a primeira relacionada ao conjunto de máquinas, processos, habilidades e matérias-primas, e a segunda relacionada ao público-alvo, isto é, ao mercado consumidor. Neste sentido, a diversificação pode se dar a partir da exploração de novas tecnologias, com base no mesmo mercado, e vice-versa, ou seja, a empresa pode explorar distintos mercados a partir da mesma base tecnológica. Encontramos no caso da Som Livre, na diversificação, uma resposta às oportunidades especificas ou condicionamentos do mercado e uma política geral de crescimento da empresa, que tem origem no pensamento de Penrose (1959). O desenvolvimento de eficientes técnicas para 8

descentralização administrativa em tempos recentes e as oportunidades de aquisições e alianças propiciam um rápido crescimento das empresas com a diversificação, tornando-se uma prática das firmas sólidas, com um bom potencial gerencial de negócios. 5. O ambiente geral (macro ambiente) é constituído de um conjunto amplo e complexo de variáveis externas que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Não é uma entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas às empresas e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro de cada empresa, para as estratégias adotadas e para as conseqüências das ações empresariais. O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis: tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais, demográficas e ecológicas (CHIAVENATO, 2000). 6. O ambiente de uma empresa é, para Almeida (1994), um conjunto de variáveis que influencia o seu desempenho e a empresa pouco ou nada pode fazer para alterá-lo. Já para Oliveira (1997), o ambiente empresarial se refere ao conjunto de todas as variáveis externas à empresa que, de certa forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência da referida empresa. Mintzberg et al. (2000), estabelecem que o ambiente é um conjunto de forças é o elemento central no processo de geração de estratégia. Este autor vê o ambiente como um conjunto de dimensões abstratas, como a dinâmica e a complexidade. Neste contexto, Hamel e Prahalad (1995) contribuem, afirmando que as empresas devem adaptar suas necessidades, dando importância para o processo de interação entre as organizações e o ambiente de maneira proativa. 7. Os serviços estão presentes em praticamente todos os aspectos da vida na atualidade. As economias, que outrora estiveram baseadas nas atividades industriais, estão agora mudando seu principal foco de atuação, migrando de um posicionamento por produtos para um posicionamento por serviços, que para elas passaram a ser, além de simples suporte aos produtos, um diferencial competitivo e a fonte principal de lucros (GIANESI; CORRÊA, 1994). No caso específico dos Estados Unidos, estudos demonstram que durante as quatro últimas recessões enquanto o setor industrial apresentou uma queda os empregos no setor de serviços 138 aumentaram. As características dos serviços como inseparabilidade e perecibilidade, que impedem a sua estocagem, podem se configurar um elemento que explica parte desse quadro, uma vez que a postergação do consumo ou a compra para estocagem é impossível (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). 8. Segundo Kotler (2000, p.448) Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não estar ligada a um produto concreto. Para Machline et al (2003, p.106) é um bem intangível, podendo ser entendido como uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em seu benefício. Porém, existe um problema, que é a definição de um serviço puro (Bateson; Hoffman, 2001). Alguns autores, como Grönroos (2004), questionam inclusive a necessidade no aprofundamento do debate nesse sentido. 9. Os serviços apresentam características diferentes dos produtos. Tal fato acarreta em implicações para o processo de Estratégia e Marketing. Segundo Zeithaml e Bitner (2003) são quatro as características básicas de um serviço: 9

a) Intangibilidade Os serviços não podem ser vistos, tocados, cheirados ou provados antes da compra. Causando maior dificuldade em sua avaliação e no julgamento de seus benefícios. b) Heterogeneidade - Os serviços variam com muito mais facilidade do que os produtos. Seu fornecimento e a conseqüente qualidade dependem de diversos fatores incontroláveis. c) Produção e Consumo Simultâneos Também conhecido como Inseparabilidade, acarreta em situações nas quais clientes e funcionários participam e interferem na produção e na transação. d) Perecibilidade Se um serviço não for usado quando oferecido, ele não pode mais ser usado. É particularmente importante planejar em função das flutuações na demanda. Fontes: ABDP, Associação Brasileira de Produtores de Discos. http://www.abpd.org.br/. Acesso em 15 de Dezembro de 2008. CARPANEZ, J.; SUZUKI, S. O. MySpace vai vender músicas de gravadoras no Brasil, diz diretor. São Paulo: GLOBO.COM/G1. Edição de 03 abr. 2008. Disponível em:<http://g1.globo.com/noticias/tecnologia/0,,mul386876-6174,00-yspace+vai +VENDER+MUSICAS+DE+GRAVADORAS+NO+BRASIL+DIZ+DIRETOR.html>. Acesso em 24 jun. 2009. EZABELLA, F. CD personalizado,nova arma contra pirataria. Plantão Info Tecnologia Pessoal. Edição de 29 maio 2002. Disponível em: < http://info.abril.com.br/aberto/infonews/052002/29052002-16.shl>. Acesso em 24 jun. 2009. GANEM, Leonardo Guimarães. Estudo de Caso Som Livre. Rio de Janeiro: 2009. Entrevista concedida em 8 abril. 2009. GLOBO.COM/G1. Venda de música digital cresceu 185% em 2007. Edição de 25 jan. 2008. Disponível em: <http://g1.globo.com/noticias/economia_negocios/0,,mul2 74157-9356,00-VENDA+DE+MUSICA+DIGIAL+CRESCEU+EM.html>. Acesso em 17 fev. 2009.. Veja a Linha do Tempo da Troca de Músicas na Web. Seção de Tecnologia. Edição de 13 set. 2006. Disponível em: <http://g1.globo.com/noticias/tecn ologia/0,,aa1271106-6174,00.html>. Acesso em 14 abr. 2009.. Vendas de música digital crescem mais de 150% no Brasil. Seção de Tecnologia. Edição de 29 jan. 2008. Disponível em: <http://g1.globo.com/noti cias/tecnologia/0,,mul278168-6174,00-vendas+de+musica+digital+cres CEM+MAIS+DE+NO+BRASIL.html>. Acesso em 23 jun. 2009.. Desafiante do formato MP3 enfrenta obstáculos na indústria. Seção de Tecnologia. Edição de 16 jun. 2008. Disponível em: < http://g1.globo.com/no ticias/tecnologia/0,,mul602936-6174,00-desafiante+do+formato+mp+enf RENTA+OBSTACULOS+NA+INDUSTRIA.html >. Acesso em 23 jun. 2009.. Receita líquida da Globo tem aumento de 14% em 2008. Seção de Tecnologia. Edição de 26 mar. 2009. Disponível em: < http://g1.globo.com/noticias/ Economia_Negocios/0,,MUL1060042-9356,00-RECEITA+LIQUIDA+DA+GLOBO+T EM+AUMENTO+DE+EM.html >. Acesso em 24 jun. 2009.. Gravadoras buscam novos modelos de negócios para ampliar vendas. Edição de 18 set. 2007. Disponível em: < http://g1.globo.com/noticias/musica/0,,mul106392-7085,00-gravadoras+busc M+NOVOS+MODELOS+DE+NEGOCIOS+PARA+AMPLIAR+VENDAS.html > Acesso em 13 fev. 2009. 10

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