XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. O CONSELHO CONSULTIVO NA ESTRUTURA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA (UFSM) rolando@smail.ufsm.br ELISANDRA DE DAVID BOEMO (UFSM) lisboemo@yahoo.com.br NEIDE BORSCHEID (UFSM) bneide@gmail.com Este trabalho é resultado de uma pesquisa realizada em empresas de pequeno e médio porte, do ramo de farmácia de manipulação de medicamentos e cosméticos, que possuem um elevado potencial de crescimento e obtenção de sucesso, na cidade de SSanta Maria-RS. Esse potencial é, muitas vezes, desperdiçado, devido à baixa capacitação administrativa de seus gestores, que, em geral, possuem um bom perfil empreendedor e coragem para por em prática seus projetos, mas que necessitam de um suporte administrativo, para tornarem esses projetos bem sucedidos. A pesquisa teve como objetivo a inclusão de um conselho consultivo na estrutura de pequenas e médias empresas. A partir da implantação e implementação de um Conselho Consultivo, as empresas aprimoraram o seu sistema de gestão. A estrutura organizacional passou a ser baseada nas necessidades das empresas, e não mais nas necessidades das pessoas. Apesar das dificuldades culturais enfrentadas, onde muitas vezes o ponto de vista individual tentou ser soberano ao do conselho consultivo, as decisões passaram a ser tomadas a partir de dados concretos e com planejamento, e não mais com base nos sentimentos ou na improvisação. Outros pontos positivos foram a melhoria nos sistemas de controle e gerenciamento da informação, na comunicação, no relacionamento entre as diversas áreas da empresa e na ampliação do horizonte de visão, para médio e longo prazo. A inclusão de um conselho consultivo, na estrutura administrativa dessas empresas, possibilitou a qualificação de sua gestão, ajudou no posicionamento estratégico e resultou em benefícios econômicos e financeiros. Palavras-chaves: Governança corporativa,conselho consultivo,gestão,pequenas e médias empresas
1. Introdução Na atual conjuntura, onde os mercados são mais competitivos, as pequenas e médias empresas precisam inovar seus processos de gestão. Segundo La Rovere (2001), a gestão de pequenas e médias empresas, tanto em países desenvolvidos, ou em desenvolvimento, é limitada, e isso deve-se a uma série de fatores, dentre os quais a administração inadequada e dificuldades de comercialização de seus produtos em novos mercados. Esses fatores, muitas vezes, impedem o crescimento, a competitividade e a inovação nos sistemas de gestão. Nessas empresas, é comum encontrar o tradicional sistema de gestão, onde os membros da família exercem os principais cargos gerenciais. O tamanho reduzido, das empresas, faz com que seus proprietários/administradores tenham um horizonte de planejamento de curto prazo e centralizem a tomada de decisões, ficando presos em um círculo vicioso, onde a solução de problemas diários impede a definição de estratégias de longo prazo e de inovação (Vos, Keizer e Halman, 1998). Dessa forma, não há, dentro das pequenas e médias empresas, uma prática de organização dos fluxos de informação, que possa subsidiar a definição de estratégias competitivas de longo prazo. A decisão, em empresas de pequeno e médio porte, geralmente é tomada com base no sentimento ou, na maioria dos casos, por improvisação, ou seja, não utilizam as ferramentas gerenciais na governança da empresa. A baixa capacitação gerencial decorre, em muitos casos, do fato de que estas empresas são, em sua maioria, familiares. Entre outros fatores, associa-se a falta de informações gerenciais ao estado de fragilidade administrativa e organizacional dessas empresas. A administração da empresa, do tipo familiar, é considerada menos burocrática e impessoal, pois o acesso à cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar as operações mais flexíveis e as decisões mais rápidas do que nas de capital aberto, sob gestão não familiar.em contrapartida, não se organizam, ou se estruturam, de maneira eficiente e adequada. Uma das maiores diferenças, entre as empresas de pequeno e grande porte, é a falta de planejamento do seu ingresso no mercado, comum nas pequenas empresas. Seus empresários não fazem uma análise de custo versus benefício do negócio, nem avaliam se o retorno esperado é exeqüível. Existe, ainda, o agravante de não haver recursos disponíveis, para investirem em estratégias de melhorias, ou manutenção, uma vez que todo o capital foi investido para montarem a empresa. As pequenas empresas também enfrentam dificuldades pelo fato de terem de conviver com a falta de recursos humanos qualificados, pela falta de recursos financeiros, inviabilizando, muitas vezes, o investimento em o treinamento de pessoal e contratação de mão-de-obra qualificada. Acredita-se, entretanto, ser possível tornar mais favorável a realidade das pequenas empresas, através da aplicação de um modelo de administração estratégica, que possibilite estabelecer um posicionamento estratégico e implantar mudanças planejadas. Apesar de os empresários acreditarem no planejamento, não fazem uso do mesmo, e, para envolvê-los, faz-se necessário desenvolver uma metodologia que necessite baixo investimento de capital e apresente retorno num pequeno espaço de tempo. Dentre as práticas de gestão, que possam ser utilizadas para esse fim, está a Governança Corporativa. 2
Segundo Bernhoeft e Gallo (2003), a Governança Corporativa é entendida como um conjunto de práticas que disciplinam o processo de tomada de decisões e acompanhamento da gestão dos negócios. Neste artigo, analisar-se-á a inclusão de um Conselho Consultivo, na estrutura de pequenas e médias empresas, à semelhança do Conselho Administrativo das estruturas de Governança Corporativa, para a coordenação e controle de processos e atividades, buscando-se a otimização de resultados de sua gestão. As empresas pesquisadas pertencem ao ramo de farmácia de manipulação de medicamentos e cosméticos, e a sua gestão concentrava-se na figura da sócia diretora e de seus familiares. 2. Metodologia Na primeira fase da pesquisa, a metodologia utilizada constituiu-se da análise e descrição de teorias da governança corporativa, através da pesquisa bibliográfica. Posteriormente, para identificar e analisar as ações de coordenação e controle, nas empresas de pequeno e médio porte em estudo, foi utilizada a pesquisa explicativa e descritiva, com a técnica de pesquisaação. Foi utilizada a pesquisa exploratória porque, de acordo com Gil (1987), as pesquisas exploratórias têm como finalidade, primeira, desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas, ou hipóteses pesquisáveis, para estudos posteriores. Neste artigo, foi necessário, além de levantamento bibliográfico, contato com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos, possibilitando uma melhor compreensão do estudo. A pesquisa exploratória constituiu a primeira etapa de uma investigação mais ampla, onde o resultado final passou a ser um problema mais esclarecido e passível de outras investigações. A pesquisa descritiva é muito solicitada, por empresas comerciais. Os pesquisadores sociais, preocupados com a atuação prática, utilizam-na, juntamente com a exploratória. A pesquisa descritiva tem como objetivo principal a descrição de características de determinada população, ou fenômeno, ou o estabelecimento de relação entre variáveis. A técnica utilizada, no trabalho que deu origem a este artigo, foi a pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1985), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social, com base empírica, que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, nos quais pesquisadores e participantes representativos da situação, ou do problema, estão envolvidos de modo ou cooperativo ou participativo. Esta foi passível de ser aplicada neste trabalho, pois ele visava resolver um problema coletivo propor a inclusão de um Conselho Consultivo na estrutura de pequenas e médias empresas, à semelhança do Conselho Administrativo das estruturas de Governança Corporativa dentro do seu contexto organizacional, e contou com a colaboração e participação de pessoas envolvidas, na tentativa de resolverem seus problemas. 3. Governança Corporativa-GC Segundo Steinberg (2003), a GC constitui o conjunto de práticas e relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria executiva, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de aprimorar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. 3
Para o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), GC é o sistema que assegura, aos sócios-proprietários, o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão dá-se através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança assegura, aos sócios, eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accoutability) e a obediência às leis do país (compliance). GC, representada na Figura 1, é o nome para o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos de empresas, liderados pelo Conselho de Administração, ( Lodi, 2000). A GC é o sistema de gestão que visa assegurar a boa gestão estratégica, o bom relacionamento entre acionistas, controladores e stakeholders (parte externas interessadas - clientes, governo, fornecedores), a transparência nas relações e atividades, a prestação de contas, o cumprimento dos objetivos, da ética e dos valores das organizações, tendo como liderança principal o conselho de administração. STAKEHOLDERS ACIONISTAS: CONTROLADOR MINORITÁRIO ASSEMBLÉIA CONSELHO FISCAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO AUDITORIA INDEPENDENTE CEO EXECUTIVO PRINCIPAL Figura 1: Governança Corporativa (Lodi, 2000) De acordo com Bornholdt (2005), Conselho de Administração é o instrumento da governança que tem por objetivo dar suporte à administração, para melhorar seu desempenho. Com o reconhecimento das limitações e exacerbações de algumas administrações, busca-se formas de aperfeiçoar a gestão das empresas por meio de uma estrutura mais balanceada e efetiva. O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, do IBCG, diz que, independentemente de sua forma societária e de ser companhia aberta ou fechada, toda sociedade deve ter um Conselho de Administração eleito pelos sócios, sem perder de vista todas as demais partes interessadas (stakeholders), o objeto social e a sustentabilidade da sociedade no longo prazo. 4. Conselho de Administração-CA 4
O CA é um órgão deliberativo, representante dos interesses dos acionistas, cuja missão consiste em zelar pela segurança e favorável evolução dos valores patrimoniais da sociedade e das empresas controladas e coligadas (LODI, 2000). Os autores Bernhoeft e Gallo (2003) definem CA como um grupo de pessoas, no qual as habilidades, ou competências profissionais, de seus componentes, devem ser integradas e potencializadas, para que se obtenha um preciso trabalho em equipe, de maneira que possa atuar como uma equipe de alto rendimento. De acordo com Bornholdt (2005), CA é o instrumento da governança que tem por objetivo dar suporte à administração, para melhorar seu desempenho. Com o reconhecimento das limitações e exacerbações de algumas administrações, busca-se formas de aperfeiçoar a gestão das empresas, por meio de uma estrutura mais balanceada e efetiva. Para Bornholdt (2005), a missão do CA é proteger e valorizar o patrimônio, bem como maximizar o retorno do investimento, a curto e longo prazo. Essa missão se materializa pela otimização do desempenho, pela qualidade de gestão e pelo cuidado com o futuro. Para o mesmo autor, no contexto de empresas familiares, o CA tem como missão criar valor, liquidez e, concomitantemente, perpetuar a empresa. Para tanto, é preciso combinar três perspectivas de forma integrada para essa missão: o primeiro se refere a otimizar o desempenho (competitividade e resultado) a curto e longo prazo; o segundo é qualificar a gestão (qualidade e coesão da administração) e o terceiro é cuidar do futuro das empresas (posicionamento, estratégia e qualidade dos produtos). Para a composição do conselho, é importante contar com conselheiros independentes, ou seja, não possuírem qualquer vínculo com a empresa. Eles não podem ter sido empregados, ou estar oferecendo qualquer tipo de serviço, ou produto, à empresa, bem como, não terem qualquer relação de parentesco com os principais diretores e gerentes. Os conselheiros precisam ter algumas experiências, ou conhecimentos, para atuarem nos conselhos. As mais relevantes estão relacionadas à área financeira e contábil, assim como, conhecerem a empresa e o mercado em que ela atua. Segundo Lodi (2000), o CA pode ser composto de um presidente e de até oito conselheiros, variando o número total entre seis e nove membros, eleitos em assembléia geral, sendo da competência do presidente do conselho nomear, dentre os membros, um vice-presidente, que o substituirá em suas ausências e impedimentos. De acordo com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, do IBGC, os conselheiros devem ser remunerados pelo seu trabalho, nas bases estabelecidas pelos sócios. A remuneração deve: - Refletir, adequadamente, o tempo, esforço e experiência dedicados à função; - Propiciar o incentivo adequado para alinhar seus interesses aos dos sócios; - Não comprometer a capacidade, do conselheiro, de exercer um julgamento independente, norteado pelo interesse da sociedade e de seus sócios. O funcionamento do CA, nas empresas familiares, em geral, ainda é incipiente. Muitas experiências e adaptações estão sendo realizadas por parte dos empresários e herdeiros BORNHOLDT (2005). 5
5. Resultado do Trabalho - Inclusão de um Conselho Consultivo na estrutura de pequenas e médias empresas As empresas, em estudo, pertenciam ao ramo de farmácia de manipulação, compreendendo 9 (nove) lojas, das quais 5 (cinco) na cidade de Santa Maria e 4 (quatro) franquias, assim distribuídas, Frederico Westphalen, Ijuí, Palmeira das Missões e Tupanciretã, todas localizadas no estado do Rio Grande do Sul. As empresas, que neste trabalho serão denominadas Rede Gama, nasceu da visão empreendedora da sócia-diretora, em 1996, na cidade de Santa Maria. Os produtos, por ela fabricados, são: medicamentos manipulados, fórmulas dermatológicas, fitoterápicos, florais, filtros solares, óleos bronzeadores, esfoliantes, cremes hidratantes, sabonetes, xampus, condicionadores, sais de banho, desodorantes, batons, chás e perfumes. A produção era, em sua grande maioria, na forma manual, com alguns equipamentos de manipulação de medicamentos. Os produtos eram produzidos, sob encomendas, ou seja, os clientes se dirigiam a uma das lojas e solicitavam os produtos, ou em série, para o abastecimento de toda a Rede. A estrutura organizacional é composta por aproximadamente, 80 colaboradores, distribuídos entre a matriz, quatro filiais e quatro franquias. Antes da implantação e formação do Conselho Consultivo, o sistema de liderança não era estruturado - apesar de possuir um organograma formal (Anexo 1) - pois as relações familiares confundiam-se com a delegação de poder e poder gerencial. O organograma era desenvolvido com a preocupação de formar cargos que pudessem atender às necessidades dos familiares, e não para atender as necessidades funcionais da organização. A diretora administrativa era responsável pelas principais decisões. Apesar de ela possuir uma visão empreendedora, possui pouco conhecimento administrativo. Uma das principais deficiências, observada durante a pesquisa, encontrava-se nas responsabilidades intermediárias, uma vez que a gerência geral era exercida por um parente próximo da diretora, e este não possuía conhecimento adequado para o cargo. Os sistemas de controle, como custos e orçamento, não eram utilizados, a análise de desempenho global era feita de maneira empírica, somente analisando o faturamento do período e o caixa diário. No que se refere à estratégia organizacional, a empresa apresentava um planejamento estratégico elaborado no ano de 2002, pela direção, representantes de diversas áreas e assessoria externa. De acordo com o planejamento, a missão da empresa, que tem como ponto central promover a saúde e a beleza, servia como guia para os atos e atividades da empresa. A necessidade de um planejamento estratégico estava atrelada ao fato de a empresa estar passando por uma fase de reestruturação de mercado e produtos. Então, precisava organizar suas atividades e definir os rumos a seguir. A partir daí, foi definido o plano de ação, que, por falta de uma adequada coordenação e comprometimento da equipe, não foi implementado, tornando o planejamento estratégico uma ferramenta de gestão ineficiente. 6
O Conselho Consultivo, proposto no estudo, é o instrumento de governança de pequenas e médias empresas, tendo por objetivo qualificar a gestão da empresa e melhorar seu desempenho estratégico,. A existência de um Conselho Consultivo, nessas organizações, permite que os conselheiros contribuam com a organização, através de um processo gradual de melhoria de gestão, possibilitando, com isso, otimizar o resultado econômico e financeiro, fundamentais para a sobrevivência da organização. As principais atribuições do conselho consultivo são: - Estabelecer mecanismos de controle e gerenciamento de recursos, adequados para a organização; - Desenvolver o planejamento estratégico e assegurar que o mesmo seja seguido conforme o plano de ação desenvolvido; - Checar a adequação da equipe de direção aos objetivos de médio e de longo prazo; - Verificar se a estrutura de capital é saudável. Para compor o conselho consultivo, é fundamental que os conselheiros possuam as seguintes características: - Experiências como diretor; - Experiência em administrar crises; - Conhecimentos contábeis e de finanças; - Conhecimentos das atividades desenvolvidas na empresa (produção, marketing e vendas) e do mercado em que ela atua; - Visão estratégica da empresa e do setor. Com a implantação do Conselho Consultivo, foi necessário reestruturar o organograma da empresa, conforme (Anexo 2), e selecionar somente os profissionais que tinham capacidade para assumir os novos cargos. Como a empresa caracteriza-se por ser familiar, esse foi um momento bastante delicado, onde houve substituição de profissionais antigos e busca de novos, no mercado de trabalho. Foi nesse momento que começou a mudança cultural da empresa. Ficou estabelecido que as reuniões do Conselho seriam mensais, e os conselheiros receberiam os relatórios com antecedência mínima de 24 horas, para análise. Durante a reunião, eram elaboradas atas com as decisões tomadas, e também era indicada a pessoa responsável para garantir que as decisões fossem implantadas. As vantagens identificadas, ao adotar a sistemática sugerida em pequenas e médias empresas, consistem na: definição da estrutura organizacional, baseada nas reais necessidades da empresa e não nas pessoas; profissionalização da gestão; melhoria nos sistemas de controles e gerenciamento de informações; tomada de decisão, baseada em dados concretos e com planejamento, e não com base no sentimento ou improvisação; melhoria de comunicação e relacionamento entre as diversas áreas da empresa e gestão do negócio com visão de curto, médio e longo prazo. As desvantagens identificadas, ao adotar a sistemática sugerida em pequenas e médias empresas, encontram-se na soberania do ponto de vista individual em relação ao do conselho consultivo. Neste caso, em especial, devido as funções de diretor e presidente do conselho serem desempenhadas pela mesma pessoa. Outro fato, relevante, refere-se à situação financeira das empresas de pequeno e médio porte, que não permite a contratação de profissionais 7
capacitados, para cada uma das áreas da empresa, e o conselho acaba não tendo todas as informações necessárias para as discussões e tomadas de decisão. Considerações finais Este artigo mostrou que, mais do que a mudança na estrutura organizacional da empresa, a inclusão de Conselho Consultivo exige uma mudança na cultura organizacional vigente. Mudanças desde a relação entre os sócios até a forma como é encarada a gestão do negócio. Sobre o resultado obtido na pesquisa, pode-se destacar a resistência em separar as relações dos sistemas societário, familiar e empresarial. Esses três sistemas estão diretamente ligados à empresa, e com interesses na mesma. No entanto, a visão que deve prevalecer é a de que não é a presença na estrutura organizacional, ou administrativa, que irá garantir o retorno esperado. O que fará a empresa tornar-se bem sucedida, e lucrativa, é uma administração profissionalizada, com foco na melhoria contínua do desempenho, da organização, em todos os seus aspectos. Referências Bibliográficas BERNHOEFT, R. & GALLO, M. Governança na empresa familiar: gestão poder sucessão. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. BORNHOLDT, W. Governança na empresa familiar: implementação e prática. São Paulo: Brookman, 2005. GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1987. INTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). www.ibgc.org.br LA ROVERE, R. L. Perspectivas das micro, pequenas e médias empresas no Brasil. Revista de Economia Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 5, edição especial, 2001. LAKATOS, E. M. & MARCONI, M.de A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2000 LODI, J. B. Governança corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. STEINBERG, H. A dimensão humana da governança corporativa: pessoas criam as melhores e piores práticas. 2ª ed. São Paulo: Editora Gente, 2003. THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação nas relações sociais. São Paulo: Cortez, 1985. VOS, J.-P., KEIZER, J. & HALMAN, J. M. Diagnosing Constraints in Knowledge of SMEs. Technological Forecasting and Social Change 58, 1998. 8
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ANEXO 2 Organograma da empresa após a inclusão de um Conselho consultivo Direção Gerente Geral Conselho Consultivo Supervisor Marketing/Vendas Supervisor de Produção Supervisor Administrativo/Financeiro Lojas Medicamentos Manipulados Cosméticos Financeiro Franquias Contabilidade Recursos Humanos Informática 10