1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS TICIANA MOSCARDINI TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO II BARREIRAS E ALTERNATIVAS PARA O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO E DAS INFORMAÇÕES, PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO NA EMPRESA META SERVIÇOS EM INFORMÁTICA São Leopoldo 2006
TICIANA MOSCARDINI BARREIRAS E ALTERNATIVAS PARA O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO E DAS INFORMAÇÕES, PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO NA EMPRESA META SERVIÇOS EM INFORMÁTICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Unisinos como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas Orientador Prof Doutor Cláudio Reis Gonçalo SÃO LEOPOLDO 2006
AUITORIZAÇÃO PARA BANCA São Leopoldo, 06 de novembro de 2006. Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Ticiana Nunes Moscardini encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de Administração Habilitação Administração de Empresas. Professor Doutor Cláudio Reis Gonçalo
AGRADECIMENTOS Durante os três últimos semestres em que este trabalho vem sendo desenvolvido, pude contar com várias pessoas, que não só incentivaram, mas acreditaram que poderia ser um bom trabalho, devido ao tema, ao aproveitamento, a verdade que esta pesquisa apresenta, a minha dedicação e ao comprometimento que coloquei em cada página escrita. Uma das primeiras pessoas a agradecer é o professor Faggion, que na disciplina de TPA, incentivou muito o assunto que escolhi, valorizando o meu projeto. Agradeço a empresa Meta, principalmente aos diretores Claudio Carrara e Luciana Duque que não só permitiram que esta pesquisa fosse realizada na empresa, mas também contribuíram com muito apoio, e incentivo. Agradeço ao meu orientador Claudio Gonçalo, pelas inúmeras dicas e pelo aprendizado que tive durante nossas reuniões, e por acreditar que eu poderia fazer um bom trabalho de conclusão, porém através de muita dedicação. Acredito ter correspondido às expectativas. Agradeço ao meu namorado, pela grande compreensão com os muitos dias de ausência, em que estava me dedicando ao trabalho, e pelo apoio incondicional dispensado nestes dois últimos anos. Agradeço aos meus queridos pais, que construíram para mim alicerces muito fortes, com muito amor, zelo, comprometimento e ética, e é em cima destes alicerces, que hoje construo minha vida, e estou concluindo mais uma etapa, de várias que ainda virão. E por último agradeço a Deus, que permitiu que tantas pessoas dignas e especiais fizessem parte da minha vida, ajudassem a construir a minha história, e por sempre estar comigo, me dando força e coragem para enfrentar todos os obstáculos.
Podemos ser conhecedores com o conhecimento de outros, mas não podemos ser sábios com a sabedoria de outros. Michel de Montaigne
RESUMO Este trabalho busca identificar as alternativas e as barreiras para um projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações na empresa Meta Serviços em Informática. Para o desenvolvimento desta pesquisa, buscou-se conceitos de gestão do conhecimento, que proporcionaram um maior entendimento das teorias, estudos e projetos já realizados sobre este assunto. O compartilhamento do conhecimento e das informações é um diferencial para as empresas de tecnologia da informação, como a Meta, que possui um mercado competitivo, sempre em busca de profissionais qualificados, que permaneçam e contribuam com a empresa de forma significativa e comprometida. A metodologia aplicada foi dividida em duas etapas, uma qualitativa envolvendo entrevistas, observações e análise de documentos na filial um da empresa, localizada na cidade de São Leopoldo - RS e outra quantitativa realizada através de questionários aplicados nas demais sedes da Meta e com os profissionais que estão alocados em clientes. Os resultados desta pesquisa apontam como barreiras para o compartilhamento do conhecimento e das informações: ferramentas de transferência do conhecimento, resistência dos colaboradores na busca de informações, alocação de profissionais em clientes e know-how. Como oportunidades, a pesquisa apresenta as seguintes alternativas: uso de softwares, auto-confiança, envolvimento das pessoas, motivação, reuniões e encontros informais, liderança e domínio dos conceitos de gestão do conhecimento. Palavras-chaves: Compartilhamento - Conhecimento - Barreiras - Alternativas
LISTA DE FIGURAS Figura 1 Os Quatro Modos de Conversão do Conhecimento...29 Figura 2 Modelo do Capital Intelectual...32 Figura 3 Interações na espiral do conhecimento...35 Figura 4 Site Meta Serviços em Informática Ltda...59
LISTA DE TABELAS Tabela 1Os Princípios da Organização do Conhecimento...26 Tabela 2 Dois Tipos de Conhecimento...28 Tabela3 Tabela Comparativa de Cases...50 Tabela4 Alternativas para o Compartilhamento do Conhecimento....53 Tabela5 Barreiras para a Gestão do Conhecimento...54 Tabela6 Abrangência Geográfica...56 Tabela7 Principais áreas de atuação da empresa Meta Serviços em Informática....57 Tabela8 Evolução do Faturamento....58 Tabela9 Evolução da Lucratividade...58 Tabela10 Comparação entre as Ferramentas da empresa Meta...72 Tabela11 Dados das Entrevistas...74 Tabela12 Processo de Investigação das Entrevistas...75 Tabela13 Conceitos e Percepção de Gestão do Conhecimento...76 Tabela14 Alternativas Modelo Teórico de Pesquisa Proposto...97 Tabela15 Alternativas Modelo de Pesquisa Desenvolvido...97 Tabela16 Barreiras - Modelo Teórico de Pesquisa Proposto...98 Tabela17 Barreiras - Modelo de Pesquisa Desenvolvido...98 Tabela18 Análise dos Questionários...99 Tabela19 Participantes da Pesquisa por Área...100 Tabela 20 Utilização de Ferramentas de Compartilhamento por Área...101 Tabela 21 Administrativo...101 Tabela 22Técnico...102 Tabela 23Incentivo ao Registro de Informações...103 Tabela24 Troca de Conhecimento em Reuniões...104
9 Tabela25 Envolvimento das Pessoas...105 Tabela 26 Desempenho com a Troca de Pessoas na Equipe...106 Tabela27 Identificar as Principais Áreas da Empresa...108 Tabela28 Informações Institucionais...108 Tabela29 Informações Sobre a Empresa...109 Tabela 30 Conceitos de Gestão do Conhecimento...110 Tabela31 Ações de Gestão do Conhecimento...110 Tabela32 Alternativas e Barreiras Identificadas na Pesquisa...111
SUMÁRIO INTRODUÇÃO...13
11 4.1 Ferramentas de Compartilhamento das Informações disponíveis na empresa Meta 64 4.1.1 New Age...64 4.1.2 E-BUDGET...65 4.1.3 RM...66 4.1.4 HR-SMART...67 4.1.5 Portal OI...68 4.1.6 Call Room...69 4.1.7 Baseline...70 4.1.8 Comparativo entre as Ferramentas...71 4.2 Etapa 1 - Pesquisa Exploratória Qualitativa... 73 4.3 Validação do Instrumento de Pesquisa... 73 4.4 Entrevistas em Profundidade... 73 4.5 Análise das entrevistas... 77 4.5.1 Alternativas...77 4.5.1.1 Softwares...78 4.5.1.2 Autoconfiança...80 4.5.1.3 Motivar para compartilhar...80 4.5.1.4 Reuniões e Encontros Informais...81 4.5.1.5 Envolvimento das pessoas...82 4.5.1.6 Liderança...84 4.5.2 Barreiras...84 4.5.2.1 Poder da informação...85 4.5.2.2 Ferramentas de compartilhamento das informações...85 4.5.2.3 Segurança das Informações...86 4.5.2.4 Know How...86 4.5.2.5 Resistência dos colaboradores...88 4.6 Observação... 89 4.6.1 Administrativo:...89 4.6.2 Gerentes...90 4.6.3 Técnico...90 4.7 Documentos... 91 4.7.1 Gestão de Contratos...91 4.7.2 Tesouraria...92 4.7.3 Controladoria...92 4.7.4 Contabilidade...93 4.7.5 Recrutamento e Seleção...94 4.7.6 Fábrica de Software...94 4.8 Modelo de Pesquisa Desenvolvido... 95 4.9 Etapa 2 - Pesquisa Exploratória Quantitativa... 99 4.9.1 Análise dos Softwares / Ferramentas de Compartilhamento Alternativa / Barreira...101 4.9.2 Auto-confiança - Alternativa...103 4.9.3 Motivar para compartilhar - Alternativa...103 4.9.4 Reuniões e encontros Informais - Alternativa...104 4.9.5 Envolvimento das Pessoas - Alternativa...105 4.9.6 Liderança - Alternativa...106
12 4.9.7 Know How - Barreira...106 4.9.8 Resistência dos colaboradores - Barreira...107 4.9.9 Conceitos de Gestão do Conhecimento Nova Alternativa...109 4.9.10 Alocação - Nova Barreira...110 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...111 5.1 Análise dos Resultados da Pesquisa... 111 5.1.1 Barreiras...112 5.1.1.1 Gap da Gestão da Informação:...112 5.1.1.2 Reprodução do Conhecimento Tácito...113 5.1.2 Alternativas...114 5.1.2.1 Gap da Gestão da Informação:...114 5.1.2.2 Reprodução do Conhecimento Tácito...115 5.2 Recomendações e sugestões... 116 5.3 Análise do Pesquisador... 118 5.4 Sugestão de Novos Projetos para a Empresa... 119 5.4.1 Projeto Integração...120 5.4.2 Reestruturação do Portal OI...120 5.4.3 Área de Integração...121 5.5 Novos Estudos em Gestão do Conhecimento... 122 REFERÊNCIAS... 123 APÊNDICE 1 - Roteiro de Entrevista... 126 APÊNDICE 2 E-mail de Divulgação do Roteiro de Entrevista... 127 APÊNDICE 3 Quadro Perfil do Entrevistado... 128 APÊNDICE 4 Questionário... 129 APÊNDICE 5 E-mail de Apresentação do Questionário... 130
1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização e Apresentação da Empresa A gestão do conhecimento, hoje, representa competitividade, e está diretamente ligada à capacidade da empresa em gerir seus ativos intangíveis suas competências internas e o compartilhamento do conhecimento organizacional. Falar em conhecimento, levantando pontos como o capital humano, competências, capital intelectual, tecnologia, entre outros, ainda não é compreensível, ou mesmo fácil diante da resistência de algumas empresas, que não sabem como abordar estes assuntos dentro da organização. As empresas hoje precisam ampliar sua visão em relação aos profissionais que possuem. Mas do que remuneração as pessoas buscam conhecimento, e este muitas vezes é intransferível, e cada vez mais as empresas precisam saber trabalhar esta dificuldade. As pessoas devem ser estimuladas a obter sempre mais conhecimento, e a empresa deve orientá-las como transferi-lo. A gestão do conhecimento já é uma realidade em empresas como a Siemens, Petrobrás e IBM, e todas trazem casos de sucesso com esta forma de gestão.
14 A Meta é uma empresa de consultoria em soluções em informática, responsável por vários projetos de Tecnologia da Informação (TI) em execução no País. Fundada em 1º de novembro de 1990, em uma época em que o mercado começava a se abrir para a economia mundial, e a mudança de paradigmas na área tecnológica já era uma necessidade, mas não uma realidade, a Meta surge para ocupar um espaço que ainda estava vago: desenvolvimento de software e consultoria em TI, com metodologia própria, de maneira competitiva, acompanhando as tendências do mercado. Já no seu primeiro ano, a Meta conquistou grandes clientes, afirmando sua competência no mercado de TI. No ano de 1993, a Meta tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver em plataforma Windows. Em 1994, usou o banco de dados relacionais, aquisição do Progress e o ingresso no mercado de Outsourcing 1. Internamente alavancou o processo de informatização da empresa, através de sistemas de controle de operação. A Meta recebeu a certificação como Solution Provider e Partner da Microsoft 2 em 1995. Novamente destacou-se como pioneira, sendo a primeira empresa brasileira de TI a montar o conceito de fábrica de software em 1996, com metodologia de desenvolvimento próprio. Em 1997 a Meta entra no setor público fechando contratos com mais de 100.000 horas de desenvolvimento, manutenção e controle dos sistemas da Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul (Procergs). Em 1999 veio à consolidação no mercado com a inauguração da Unidade São Paulo (SP). Durante o ano de 2000, a Meta direcionou seu foco na formação de equipes de coordenação, área comercial, informatização total da empresa, seleção de parceiros estratégicos e consolidação no mundo Web. Neste mesmo ano, no mês de julho, inaugurou a unidade Paraná em Curitiba. Seu primeiro projeto contava com 1 Outsourcing: Alocação de profissionais, acompanhamento de metodologia e responsabilidade pelo projeto que está sendo executado. 2 Solution Provider e Parth da Microsoft: Provedor de Soluções e parceiro da Microsoft
15 12 profissionais, sendo gerenciado remotamente pela sede de Porto alegre. Dentro da visão estratégica da empresa no final do ano de 2000, viu-se a necessidade de investir no mercado paranaense e começar o processo de estruturação da unidade. Desde a sua inauguração, a unidade Paraná triplicou o seu faturamento. A Meta entrou no projeto rumo ao Capability Maturity Model 3 (CMM)em 2001 e iniciou o desenvolvimento de sua metodologia aplicada ao serviço de consultoria em TI e consultoria em engenharia de software. Em dezembro de 2001 a Meta mudou-se para a sua sede no Pólo de Informática de São Leopoldo constituída numa área de 4.000 m 2. Em 2002, a Meta estreitou ainda mais o relacionamento com a Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), participando de eventos que envolveram a comunidade acadêmica. Em março conquistou o prêmio de destaque tecnológico 2001, maior prêmio distribuído no Estado e em 2004 conquistou o Troféu da Associação das empresas brasileiras de tecnologia da informação software e internet, (Assespro) Contando com aproximadamente 500 colaboradores, e mais de 122 clientes, a Meta já efetuou cerca de 8.200.000 horas em projetos, atuando em diversos estados como: Rio Grande do sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal e Bahia. Fora do Brasil a Meta atua em países como Estados Unidos, Bolívia, Portugal, França, Espanha, Inglaterra e Alemanha. Diante do seu rápido crescimento, a Meta precisa rever sua forma de gestão, levando em consideração, principalmente, seu capital humano, pois sendo uma empresa de TI, sua ferramenta fundamental é o conhecimento de seus colaboradores, e são estes que agregam valor no momento da venda de um serviço ao cliente. O mercado de TI é muito rotativo, onde os profissionais não permanecem muito tempo dentro de uma mesma organização, pois a grande maioria trabalha por projetos, e como consultores, dentro das grandes empresas de TI como a Meta. Esta 3 Capability Maturity Model: Avaliação dos processos, e da maturidade da metodologia aplicados no desenvolvimento de software. Equivalente a uma ISO de TI
16 forma de trabalho dificulta o vínculo entre profissional e empresa, e esta acaba perdendo parte de seu capital intelectual para o mercado. No mundo de TI, o conhecimento tem seu valor, e os profissionais cada vez mais se qualificam, e a cada certificação adquirida seu valor de mercado aumenta, de acordo com a tecnologia em que o mesmo está se especializando. As atenções na área administrativa, não são as mesmas da área técnica, por isso a necessidade de se estudar todos os setores da empresa. Grandes mudanças já foram realizadas, como a celetização de grande parte da equipe, onde estagiários são contratados apenas para apoio e aprendizado. A pesquisa identificará informações quanto a três pontos básicos da implementação da gestão do conhecimento na empresa Meta: o armazenamento, a aplicação e a distribuição do conhecimento em diferentes setores da empresa. A gestão do conhecimento poderá facilitar a empresa, fazendo com que esta conviva melhor com a substituição de pessoas em projetos fechados, pois estará aprendendo a gerir seus ativos intangíveis. A substituição de profissionais pode gerar prejuízos para a Meta. Sem a gestão do conhecimento, a empresa perde oportunidades de desenvolver novos negócios, e até mesmo de dar continuidade àqueles que já existem. 1.2 Definição do Problema As organizações devem estar mais atentas ao conhecimento que estas possuem dentro de casa, principalmente as empresas de TI, cujo maior ativo é o intangível, representado pelo conhecimento de seus colaboradores. A gestão do conhecimento já é uma realidade, e não um modismo, e deve ser encarada como um fator competitivo e de sucesso para a empresa. As informações que circulam dentro de uma empresa de TI, são numerosas e rápidas, sendo absorvidas por poucos dentro da organização. Com isto, surge a necessidade de se utilizar recursos que possibilitem o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento e das
17 informações que estão dentro da empresa, muitas vezes, somente na mente de seus colaboradores. Uma empresa de TI tem por característica uma grande rotatividade de seus colaboradores, e isto se deve ao fato, de grande parte de seus contratos serem por projetos, com início, meio e fim. Ao final do projeto, os colaboradores se desligam da empresa em busca de novas oportunidades. Além do fator projeto, outro problema está na alta especialização dos profissionais de TI, em determinadas tecnologias, e quando saem da empresa, levam consigo este conhecimento, pois não existe incentivo para a transferência e registro, para que os demais membros da equipe possam ter acesso às mesmas informações, ou mesmo, compartilhem o mesmo conhecimento. Por outro lado existem aqueles especialistas que transferem seu conhecimento para outro profissional, passam dias treinando, mas este acaba se desligando da empresa por ter recebido uma proposta melhor, e isto é freqüente, pois ainda são poucos os profissionais de TI para a demanda existente em todo o Brasil, e este mercado é muito competitivo. Ainda devido a grande rotatividade que existe no mercado de TI, os profissionais não formam vínculo com a empresa, e este fato impede o compartilhamento das informações. Estes profissionais não costumam buscar mais informações sobre a empresa porque estão sempre analisando outras oportunidades que o mercado oferece diariamente. Diante disto, esta pesquisa será baseada na seguinte questão: Quais as barreiras e as alternativas existentes para a implementação de um projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações, na empresa Meta Serviços e Informática?
18 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral Identificar e analisar as barreiras existentes e propor alternativas para a implementação de um projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações, na empresa Meta Serviços em Informática. 1.3.2 Objetivos Específicos Analisar como a informação é utilizada e compartilhada na empresa; Identificar as ferramentas existentes que possibilitem o compartilhamento do conhecimento; Propor as alternativas viáveis para o gerenciamento do conhecimento na Meta Serviços em Informática. 1.4 Justificativa Uma empresa de TI trabalha basicamente com o conhecimento de seus colaboradores, sendo estes os seus maiores ativos. A gestão do conhecimento possibilitará a administração destes ativos intangíveis, promovendo o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos dentro da empresa, através de treinamentos, manuais, ferramentas, tecnologias, convívio interpessoal e registros de cada nova atividade, normas ou metodologia de trabalho que possa ser implantada.
19 A gestão do conhecimento também vai permitir que as informações estejam ao alcance de todos os profissionais em uma determinada área e não de poucos privilegiados que possuem acesso exclusivo e detém o "poder" da informação. Hoje as informações não são totalmente disseminadas e compartilhadas, a ponto de poucos conhecerem a importância de uma determinada área da empresa, por não saber exatamente sua função. A empresa possui sete ferramentas que possibilitam o compartilhamento do conhecimento, porém nem todos sabem utilizá-las, e quando utilizam, desconhecem grande parte de suas aplicações. A Meta está em constante crescimento, tanto de espaço físico, como de pessoas, porém a informação correta ainda não chega a todos os profissionais, principalmente os gerentes que têm grande responsabilidade na gestão de pessoas, de custos, dos orçamentos e das margens de cada projeto. Devido à falta de compartilhamento das informações, as áreas administrativas vêem seu trabalho triplicado, devido ao grande número de retrabalhos gerados pelos gerentes que desconhecem os processos internos da empresa. As informações precisam fluir desde o fechamento de contrato com funcionários, consultores ou clientes, passando pelos processos burocráticos de cada área responsável, pela manutenção das atividades técnicas, até chegar ao pagamento, faturamento e apuração dos resultados financeiros de cada projeto. A empresa necessita, e se interessa por este estudo, tanto, que já estão em andamento programas e projetos que visam à disseminação do conhecimento entre seus colaboradores, bem como, da administração dos seus ativos intangíveis, aprendendo como trabalhar com o conhecimento intrínseco de cada profissional, e também, daqueles adquiridos dentro da empresa. O conhecimento trazido pelos profissionais para a empresa, deverá ser analisado, pois muitos gerentes, principalmente, possuem grande experiência no mercado de TI, e podem contribuir com os processos já existentes, ou ainda, criar processos novos, que poderão facilitar o controle tanto de suas atividades como das demais áreas, e quando se desligam da empresa levam o conhecimento e informações em seu note book.
20 Na área técnica pode se destacar o conhecimento especializado de determinadas tecnologias, que os profissionais contribuem através dos seus certificados e experiências trazidas de outros projetos executados em outras organizações, e este em sua maioria trata-se de um conhecimento tácito, tornando difícil a transferência e a disseminação. A partir de uma análise, onde serão avaliadas as barreiras e as alternativas para um projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações, a diretoria poderá avaliar a importância de sua implantação e quais os resultados que poderão ser alcançados, possibilitando um maior entendimento desta forma de gestão, e quais os benefícios gerados no final do processo. Após esta introdução o próximo capítulo apresenta a fundamentação teórica, estudando os principais conceitos de gestão do conhecimento. O capítulo três trata do método de pesquisa, o quatro traz a análise dos dados e, finalmente, o capítulo cinco apresenta as considerações finais desta pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, onde os conceitos de gestão do conhecimento serão desenvolvidos de modo a estruturar este projeto de pesquisa. 2.1 Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento começou a ser pauta nas empresas a partir da década de 1990, através de pesquisas de negócios que apontaram esta forma de gestão como fator competitivo, buscando entender melhor os trabalhadores pensativos e criativos. Bukowitz e Williams, (2002, p.17), definem gestão do conhecimento como:...processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Deste modo, uma organização somente gera riqueza quando utiliza o conhecimento das pessoas para criar processos eficientes. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002). A era do conhecimento vem juntamente com a tecnologia, e com a gestão da informação. No século passado vivia-se a era da Indústria, hoje se vive à era da informação, ou ainda, a era da integração digital e das redes, onde se permite que empresas multinacionais possam integrar seus milhares de colaboradores através da Internet, criando uma solução simples e barata. (TERRA, 2000). Por vezes a gestão do conhecimento é confundida com a gestão da informação, na verdade a primeira é conseqüência da segunda. O conhecimento tem validade quando é utilizado na tomada de decisões em ações, ou quando é aplicado na construção de um projeto. A informação existe em qualquer circunstância, já o conhecimento depende do ambiente cultural, seja de criação e vivência do indivíduo, seja o ambiente proporcionado pela empresa. A gestão da informação transforma os dados e os armazena nos sistemas de TI, e o conhecimento é a informação que ainda está dentro da mente do indivíduo. A gestão do conhecimento incorpora parte dos conceitos de gestão da informação, porém
22 gerir informação é diferente de gerir conhecimento, pois o primeiro preocupa-se com a tecnologia e a forma de disponibilizar as informações dentro do sistema, a gestão do conhecimento preocupa-se, além de registrar o conhecimento, com a criação e compartilhamento deste. (DAVENPORT, MACHAND e DICKSON, 2004). A tecnologia possui papel importante dentro da gestão do conhecimento, pois permite que as informações ganhem velocidade, estando ao alcance daqueles que necessitam acessá-las e facilitando a transferência de conhecimento. O conhecimento pode ser extraído por membros de um grupo, possibilitando que as informações sejam estruturadas e absorvidas por todos da organização. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Segundo Terra (2000), existem sete dimensões gerenciais para a gestão do conhecimento; Alta administração - De onde partem as diretrizes e as definições para o aprendizado, deixando claras as estratégias dentro da organização. Cultura organizacional - Deve ter prioridade para alta administração, pois nela que estarão pontos importantes, como aprendizado contínuo, motivação e interação entre as áreas. Na cultura organizacional é onde o planejamento estratégico é desenvolvido, portanto, torna-se fundamental que todos os colaboradores tenham acesso e possam contribuir diretamente com sua execução. Novas estruturas organizacionais - Com a geração de novos conhecimentos tornam-se necessários novos métodos de aprendizagens dentro da organização. Política de administração de recursos humanos - Aqui está uma das partes mais importantes, que é a aquisição de conhecimento, e a administração deste, uma vez armazenado dentro da empresa. Responsabiliza-se pela administração das pessoas, mantendo suas habilidades, competências, a atraindo mais através de processos rígidos de seleção, buscando diferentes formas de conhecimento, de modo a agregar valor para a empresa.
23 Ampliação do conhecimento do indivíduo, através de treinamentos, planos de carreira e interações dentro e fora da empresa. Associar a aquisição de competências com a remuneração do indivíduo, motivando-o a buscar cada vez mais conhecimento e aperfeiçoamento na sua área. Sistemas de informação - São fundamentais para o armazenamento e acesso de informações, possibilitando que o conhecimento seja compartilhado. Mesmo com toda a tecnologia, todos os dados são imputados de forma individual, dependendo ainda do conhecimento tácito das pessoas. Mensuração de resultados - Aqui entra a preocupação com a avaliação do capital intelectual. Aprendizado com o ambiente - É o estreitamento de relacionamentos da empresa com outras empresas e com seus clientes. Já para Davenport e Prusak, (1998), a gestão do conhecimento possui os seguintes princípios; O conhecimento se origina da mente dos indivíduos; Para que o conhecimento seja compartilhado deve haver confiança; Novos comportamentos direcionados ao conhecimento, surgem com a tecnologia; A disseminação do conhecimento deve ser motivada e recompensada; Um projeto de gestão do conhecimento deve começar por um plano piloto; Pesquisas qualitativas e quantitativas devem ser utilizadas para avaliação de um programa de gestão do conhecimento; A criatividade está ligada ao conhecimento, e deve ser estimulada, como forma de desenvolvimento. A gestão do conhecimento proporciona benefícios significativos para as empresas que investem neste conceito. O primeiro benefício é a competitividade perante seus concorrentes, em segundo a lucrativida
24 por nichos de mercado, utilizando o know how de seus colaboradores para criar produtos e serviços específicos e lucrativos, alavancando ainda mais a criação e o compartilhamento do conhecimento dentro da organização. (DAVENPORT, MARCHAND e DICKSON, 2004). 2.1.1 Gerenciando a Era do Conhecimento Com a gestão do conhecimento surgem novos cargos dentro na organização, como os chief knowledge officer (CKOs)
25 Explorar materiais úteis: o gestor deve estar sempre atento a informações úteis, sejam elas dentro ou fora da organização; Orientar membros da comunidade para outras fontes valiosas: o gestor deve direcionar os membros da comunidade para informações importantes que já estejam registradas no sistema; Estabelecer uma rede na comunidade: o gestor do conhecimento deve conhecer a comunidade, ele precisa desenvolver o relacionamento com outros profissionais especialistas, pois poderão ajudar nas dúvidas dos demais colaboradores. Para estreitar o relacionamento é importante haver encontros ou reuniões físicas. Sveiby, (1998), diz que os gerentes devem se preparar para a Era do conhecimento, pois na era industrial a forma de liderar resumia-se em mandar o operário cumprir as atividades sem questionar, porque para ele, o chefe sempre sabia mais e conhecia melhor o processo. Gerenciar o conhecimento é admitir que sua equipe possa conhecer melhor o processo, ter mais experiência em uma determinada atividade. O trabalhador do conhecimento tem um alto nível de escolaridade e não se preocupa com o seu gerente, ele se preocupa como seus colegas que estão analisando seu trabalho. O mundo do conhecimento representa um desafio para os gerentes, que terão que esquecer o que diz a teoria clássica, e embarcar na sociedade da informação, e do conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento conhecem a empresa onde trabalham, conhecem seus clientes, fornecedores e participam de redes informais, e isto garante a eles o poder da informação, é neste ponto que os gerentes devem atuar de modo a incentivar o compartilhamento destas informações entre os demais membros da equipe. (SVEIBY, 1998). Para entender melhor as diferenças, abaixo, Sveiby, (1998), apresenta uma tabela comparando os paradigmas da Indústria e os paradigmas do conhecimento.
26 Tabela1 Os Princípios da Organização do Conhecimento Item Pessoas Base de poder dos gerentes Luta de Poder Principal tarefa da Gerência Visto pelo paradigma industrial, ou de uma perspectiva industrial Geradoras de custo ou recursos Nível relativo na hierarquia organizacional Trabalhadores físicos versos capitalistas Supervisão de subordinados Visto pelo paradigma do conhecimento, ou de uma perspectiva do conhecimento Geradores de receita Nível relativo de conhecimento Trabalhadores do Conhecimento versos gerentes Apoio aos colegas Informação Produção Fluxo de informações Forma básica de receita Estrangulamento na produção Manifestação da produção Fluxo de produção Efeito do porte Relacionamento com os clientes Conhecimento Instrumento de controle Trabalhadores físicos processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Via hierarquia organizacional Tangível (dinheiro) Capital financeiro e habildiades humanas Produtos tangíveis (hardware) Regido pela máquina sequencial Economia de escala no processo de produção Unilateral pelos mercados Uma ferramenta ou um recursos entre outros Ferramenta para o recurso da comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento e, estruturas intangíveis Via redes colegiadas Intangível (aprendizado, novas idéias, novos clientes, P&D) Tempo e conhecimento Estruturas intangíveis (conceitos e software) Regido pelas idéias, caótico Ecomomia de escopo nas redes Interativo pelas redes pessoais O foco empresarial Finalidade do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valores do mercado acionário Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos intagíveis Economia De redução de custos De aumento e redução de lucros Fonte: adaptado de Sveiby, (1998,p.32) Bukowitz e Williams, (2002), também mencionam o coordenador do conhecimento, cujas atividades são diferentes do gestor do conhecimento, pois são de caráter administrativo e operacional: Catalogar o conteúdo: as informações devem ser registradas em um sistema on-line;
27 Manter a oportunidade: manter os registros atualizados, responsabilizando-se pela remoção dos mais antigos; Confirmar a precisão dos perfis dos membros: atualização dos dados pessoa dos membros da comunidade; Dar acesso: fornecer senhas para a participação de novos membros; Auxiliar os novos usuários: auxiliar os novos membros a utilizar a ferramenta de compartilhamento das informações; Responder às interrogações dos membros: o coordenador é o ponto de referência para as questões da comunidade. 2.1.2 Os Tipos de Conhecimentos A criação do conhecimento pode ser dividida em duas dimensões: ontológica e epistemológica. A ontológica diz que o indivíduo é quem cria o conhecimento, e que a organização apenas proporciona condições para este desenvolvimento. A dimensão epistemológica é divida em conhecimento tácito e explícito. O tácito é pessoal, dificilmente pode ser transferido, e o explícito pode ser disseminado e compartilhado. (NONAKA e TAKEUCHI,1997). O cientista, convertido a filósofo, Michel Polanyi, (apud TERRA, 2000) diz a seguinte frase: "We can know more than we can tell". O conhecimento tácito ou inconsciente significa que sabemos muito mais do que aquilo que podemos falar. Cada indivíduo desenvolve seu conhecimento de acordo com seus conceitos, e com suas experiências, não sendo algo absoluto, que possa ser explicado, mas sim, construído, adaptado de forma que se interprete conforme sua linguagem pessoal. O conhecimento tácito é uma base para outra dimensão do conhecimento; o conhecimento de foco, auxiliando na sua realização, ou seja, naquilo que está sendo focalizado. (SVEIBY, 1998) Já na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento tácito envolve duas dimensões: uma técnica - como know-how, e outra cognitiva, envolvendo modelos
28 mentais crenças e percepções. Referem-se aos insights, intuições e idéias, valores, emoções, imagens e símbolos. Estes autores também apresentam duas visões do conhecimento, onde os ocidentais afirmam que o conhecimento só é válido quando o mesmo puder ser registrado, formalizado e explícito a todos. Já para os orientais o conhecimento tácito possui grande importância na execução das atividades, pois se baseia, principalmente, na intuição e nas emoções, trazendo também experiências adquiridas ao longo da vida profissional do indivíduo, em outras organizações e com outras pessoas. Conforme diz Davenport e Prusak, (1998), o conhecimento tácito é desenvolvido e interiorizado, sendo quase impossível de reproduzi-lo em documentos, ou seja, não podem ser representados fora da mente humana. Quando o conhecimento tácito é amplamente utilizado, torna-se complicado a substituição de um profissional, seja por motivo de férias, ausência ou desligamento da empresa. O conhecimento explícito é aquele que pode ser transferido e reproduzido com facilidade, está ligado a acontecimentos e fatos que ocorreram e que são do conhecimento de todos. Este conhecimento pode ser transferido através de documentos, redes de comunicação, conversas, reuniões, representam à forma mais fácil de criação e compartilhamento do conhecimento. (NONAKA E TAKEUCHI 1997). Estas duas dimensões do conhecimento podem ser explicadas através da seguinte tabela: Tabela2 Dois Tipos de Conhecimento Conhecimento Tácito ( Subjetivo) Conhecimento da Experiência (corpo) Conhecimento Simultâneo (aqui e agora) Conhecimento Explícito ( Objetivo) Conhecimento da Racionalidade (mente) Conhecimento Seqüencial (lá e então) Conhecimento Análogo Conhecimento Digital (prática) (teoria) Fonte: Nonaka e Takeuchi, (1997, p.67). Na figura abaixo, Nonaka e Takeuchi (1997), também propõem um quadro de conversão do conhecimento:
29 Para Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Socialização Exteriorização DE Conhecimento Explícito Interiorização Combinação Figura 1 Os Quatro Modos de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, (1997, p.69). A socialização está ligada à cultura organizacional do grupo é um compartilhamento de experiências, onde o conhecimento pode ser adquirido sem o uso da linguagem. A combinação é ligada ao processamento de informações e consiste na junção de diferentes tipos de conhecimento explícito. Esta troca de conhecimento pode ocorrer através de documentos, reuniões, conversas, telefonemas, ou redes de comunicação. A internalização trata do aprendizado organizacional, trata-se de agregar o conhecimento explícito ao conhecimento tácito e representa diretamente a expressão "aprender fazendo". A externalização é quando o conhecimento tácito torna-se explícito, e é expresso através da linguagem, ou seja, provocado por diálogos. Diante dos conceitos apontados pelos autores citados, pode-se afirmar que o conhecimento tácito é a base para o conhecimento do indivíduo, trazendo suas experiências de vida, e contribuindo para a absorção de novos conhecimentos, seja pela semelhança ou pelo contraste aos já adquiridos. 2.1.3 Ativo Intangível Fala-se hoje em ativo intangível como aquele valor que não aparece nos balanços contábeis, mas que tem um grande valor no mercado. O ativo intangível
30 também se refere ao conhecimento, agregando valor, pelo alto nível de especialização que este apresenta. Segundo Sveiby (1998), as ações da Microsoft, são exemplos do valor de um ativo intangível. Nos seus balanços suas ações estão a um valor, mas no mercado, estas mesmas ações valem 10 vezes mais. Isto se deve ao alto nível de tecnologia que a Microsoft apresenta, juntamente com todo o conhecimento que é incorporado a estas tecnologias. Os ativos intangíveis não são incorporados na contabilidade, pois seus valores não podem ser negociados nas transações comerciais, mas para o mercado de ações, cada certificado obtido entra no patrimônio. Sveiby (1998) apresenta os três tipos de ativos intangíveis: Competência do Funcionário: embora a competência do profissional seja algo particular, a empresa pode utilizá-la como um ativo intangível, devido à fidelidade do funcionário, que está voluntariamente na empresa, e pela recompensa que este recebe pelo trabalho executado. A competência é considerada por Sveiby, como o mais importante dos ativos intangíveis. Estrutura interna: chama-se de estrutura interna todas as patentes, sistemas administrativos e de computadores, criados pelos funcionários ou adquiridos pela empresa. Estrutura Externa; é o relacionamento entre clientes e fornecedores, assim como, as marca registradas e a imagem da empresa. Em relação ao ativo intangível, dentro de empresas do conhecimento, Sveiby (1998, p.23), diz o seguinte: A maioria dos funcionários das empresas são profissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade - isto é, são trabalhadores do conhecimento. Seu trabalho consiste, em grande parte, em converter informação em conhecimento, na maioria das vezes utilizando suas próprias competências, às vezes com o auxílio de fornecedores de informações ou de conhecimento especializado. Essas empresas possuem poucos ativos tangíveis. Seus ativos intangíveis são muito mais valiosos do que seus ativos tangíveis.
31 Os investimentos em ativos intangíveis são vistos, muitas vezes, pelas empresas como custo, pois não aparece em seus balanços como um bem. Pesquisas, um novo segmento de mercado ou registro de patentes, podem gerar custos em curto prazo, tornando o fluxo de caixa negativo, mas podem trazer lucratividade em longo prazo. (SVEIBY, 1998). Sob a visão de Bukowitz e Williams, (2002), o conhecimento só será considerado um ativo, quando este for externalizado e compartilhado com a organização, mas enquanto estiver na mente das pessoas, não será considerado um ativo. 2.1.4 Capital Intelectual Bukowits e Willians, (2002), definem o capital intelectual através de três aspectos ligados ao valor de cada tipo de capital que possui a empresa: O Capital Humano proporciona a solução das necessidades do cliente através das capacidades de cada indivíduo dentro das equipes. O Capital do Cliente é o valor que o cliente percebe em relação à customização de suas necessidades, e representa o relacionamento com a empresa. O Capital Organizacional é composto pelo conhecimento codificado, refletindo nos processos de negócios, na cultura, nos valores e na infra-estrutura da empresa. Permanece na empresa, mesmo quando as pessoas não estão mais. O Capital Intelectual é a relação que existe entre o capital humano, o capital do cliente e o capital organizacional, maximizando a criação de valor da empresa tanto com o cliente como para a própria organização. Representa também uma forma de riqueza não material. A figura abaixo apresenta os tipos de capitais. O fluxo do conhecimento, representado pelas linhas pontilhadas, é a ligação entre os capitais, quanto mais alinhados forem, melhor será o gerenciamento deste fluxo, e a criação de valor. Por
32 vezes as empresas acabam destruindo a capacidade destes três capitais, justamente por não integrá-los através do fluxo do conhecimento. Os três tipos de capitais da empresa podem ser representados pela figura abaixo: Figura 2 Modelo do Capital Intelectual Fonte: Bukowitz e William, (2002, p.237). 2.2 Criação do Conhecimento Nas próximas subseções serão apresentados os principais conceitos de criação do conhecimento. 2.2.1 Aprendizado Organizacional A aprendizagem organizacional é considerada o ponto chave para tornar uma empresa competitiva, e é a sua fonte de renovação estratégica. Para existir uma renovação estratégica, o aprendizado não deve ser somente individual ou em grupo,
33 mas deve obedecer a um único objetivo interno de melhoria contínua dentro da empresa, buscando a melhoria dos processos. Dentro deste contexto, devem ser estabelecidas estruturas de trabalho, onde as ações e o aprendizado deverão ser descritas. (CROSSAN, LANE, WHITE, 1999). O aprendizado organizacional é um processo de mudança, onde empresa e funcionários precisam se adaptar, tendo como base as experiências anteriores. Nonaka e Takeuchi (1997), através de estudos sobre aprendizado organizacional, citam cinco formas de desenvolver uma organização que aprende: raciocínio sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe. Estes cinco itens devem interagir entre si, pois somente assim haverá uma interpretação da informação, desenvolvendo, deste modo, o aprendizado organizacional. As cinco disciplinas citadas por Nonaka e Takeuchi (1997), foram elaboradas por Senge (1990), que as define como: Objetivo Comum: um esforço em equipe de longo prazo; Modelos Mentais: para mudar a visão atual em relação ao mundo; Aprendizado em Grupo: para uma visão ampla, além das perspectivas pessoais; Domínio Pessoal: Para que as pessoas tenham um objetivo, e como isto pode afetar o mundo; Raciocínio Sistêmico: quando os indivíduos conseguem enxergar não só a si mesmos, mas ao mundo. Quando conseguem unir as outras quatro disciplinas. Terra (2000), fala sobre as redes de aprendizado, onde o trabalho em equipe proporciona a criatividade, facilita a compreensão e promove líderes na empresa e / ou nos grupos. As redes de aprendizado não focam somente a estrutura interna, mas atravessam as fronteiras organizacionais, interagindo com membros de outras equipes, e estes indivíduos são unidos através de um mesmo objetivo: o aprendizado e desenvolvimento organizacional.
34 Terra (2000), também defende o uso de tecnologia da Informação como forma de aprendizado organizacional, pois é possível registrar, codificar, disseminar e armazenar o conhecimento, com agilidade e facilidade no acesso das informações. Apesar de o termo equipe ser muito mencionado pelas empresas, seu real objetivo não é compreendido. Terra (2000) estabelece a diferença nas atividades entre os chamados grupos de trabalhos, e as equipes. Grupos de Trabalho, participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior Equipes Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. A liderança está muito bem formalizada Os objetivos para sua existência como Unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal. Os membros encontram-se em situação de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante Quadro1 Comparação de Grupos de Trabalho e Equipes Fonte: adaptado de Terra (2000, p.124). A liderança pode oscilar baseada na competência específica. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais, mas, em muitos casos, desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. 2.2.2 As cinco fases de criação do conhecimento Para Nonaka e Takeuchi, (1997), a criação do conhecimento ocorre por meio de cinco fases. O compartilhamento do conhecimento tácito: não é fácil compartilhar o conhecimento tácito, e diante desta dificuldade, esta se torna a fase mais crítica da criação do conhecimento. Para compartilhar o conhecimento tácito, é necessário
35 criar um campo de interação, onde os indivíduos de diferentes departamentos da mesma organização possam dialogar trocar experiências, idéias, e trabalhar juntos com um objetivo comum a todos. Esta fase representa a socialização. A criação do conhecimento: nesta fase ocorre a interação entre conhecimento tácito e explícito. O compartilhamento do conhecimento ocorre através de diálogos contínuos. Neste processo, a conversão do conhecimento tácito para explícito é facilitada por métodos de raciocínio, e a cooperação é estimulada por meio de diálogos. Na segunda fase existe a redundância de informações, o que permite aos indivíduos absorverem melhor o conhecimento expresso. A justificativa de conceitos: expressa e justifica a importância dos novos conhecimentos, avalia seu contexto, e verifica se está mantendo a cultura dentro da organização. Nesta fase podem ser utilizadas ferramentas que mensuram resultados e indicadores, sejam financeiros, econômicos ou de produtividade. A construção de um arquétipo: o conceito depois de justificado passa a ser concreto, ou um arquétipo. Considera-se arquétipo um protótipo, de um processo ou produto inovador na organização. A construção de um protótipo envolve reuniões de pessoas conhecedoras do assunto e de diferentes departamentos, que juntas compartilham idéias e conhecimentos para o mesmo objetivo. A difusão interativa do conhecimento; depois de justificado e construído o arquétipo, tratando-se de um novo conhecimento, precisa ser compartilhado com os demais membros da organização e iniciar um novo ciclo de criação, formando o chamado espiral do conhecimento. Interações Face a Face Interações Virtuais Interações Individuais CONCEPÇÃO Compartilhamento do conhecimento tácito entre os indivíduos INTERNALIZAÇÃO Reconversão do novo conhecimento explícito em conhecimento tácito Interações Coletivas INTERLOCUÇÃO Promoção de conversas em grupo para a formação de conceitos DOCUMENTAÇÃO Conversão do conhecimento em formas explícitas Figura 3 Interações na espiral do conhecimento Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka, (2001, p.220).
36 O objetivo da figura acima é mostrar a coesão entre as interações. As interações de concepção representam a forma como as pessoas compartilham seus sentimentos, mediante o relacionamento face a face. As interações de interlocução permitem o compartilhamento de modelos mentais e habilidades de cada indivíduo dentro do grupo. As interações de documentação podem ser coletivas e individuais, pois os documentos representam uma forma explícita de disseminação do conhecimento. E por fim, a internalização é individual e virtual, ou seja, ao consultar documentos, normas, vídeos, o indivíduo passa a absorver aquele conhecimento referente à empresa. (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001). 2.3 O Compartilhamento do Conhecimento Antes de falar de conhecimento é importante diferenciá-lo de informação. Informação é um dado relacionado com outros e que produz uma explicação um contexto e que dá significado a alguma coisa. Conhecimento está ligado às crenças, valores e visões e é produzido espontaneamente. (KROG, ICHIJO e NONAKA, 2001). Sveiby, (1998) diz que a informação é comunicação, sendo deste modo, o melhor canal para transmissão do conhecimento, pois é um meio rápido e seguro. Para Davenport e Prusak, (1998), o sucesso ou o fracasso de uma empresa depende de saber utilizar no momento correto um dado, uma informação ou um conhecimento, e o que fazer com cada um deles, pois estes três elementos são fundamentais quando se trabalha com gestão do conhecimento. Estes autores definem dados como registros e fatos distintos, geralmente quantitativos, mas que não revelam uma interpretação ou probabilidade. A informação é uma comunicação, permitindo dar um significado ao dado, fazendo a diferença no momento da interpretação de um fato. O conhecimento está próximo da ação, e é utilizado para a tomada de decisões. Nonaka e Takeuchi (1997, p.33), falam que para os japoneses "conhecimento significa sabedoria adquirida a partir da perspectiva da personalidade como um
37 todo." Para eles o conhecimento também representa uma crença e um compromisso e está ligado á uma ação. E a informação contribui com a interpretação de um fato, permitindo uma nova visão para os acontecimentos e construindo o conhecimento. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Para Nonaka e Takeuchi (1997), a informação pode ser vista sob duas perspectivas: a) informação Sintática: quando a informação é medida sem representar um significado específico; b) informação Semântica: esta contribui para a criação do conhecimento, atribuindo significado para as ações. O conhecimento pode assumir três aspectos distintos, segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): a) o primeiro refere-se a crença verdadeira e justificada, onde, através das observações e percepções do mundo, o indivíduo constrói seus valores e suas crenças, e a criação do conhecimento existe a partir da realidade vivida por cada pessoa; b) o conhecimento é explícito e tácito: explícito quando pode ser transferido facilmente, através de documentos ou desenhos, tácito quando existe maior dificuldade em compartilhar; c) a eficácia da criação do conhecimento depende de um contexto capacitante onde fomenta-se os novos relacionamentos O compartilhamento do conhecimento pode ocorrer pela simples interação das pessoas na organização como também através de sistemas de informação que exigem certo investimento em tecnologia. Empresas como a Microsoft, valorizam tanto o contato humano quanto o uso da tecnologia como forma de transferência do conhecimento. (TERRA, 2000).