ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT A UMA STARTUP DIGITAL DE EDUCAÇÃO

ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT A UMA STARTUP DIGITAL DE EDUCAÇÃO Michel Ricardo Nigri Paulo Victor da Conceição Monteiro Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Prof. Armando Clemente Rio de Janeiro Março de 2014 i

ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT A UMA STARTUP DIGITAL DE EDUCAÇÃO Michel Ricardo Nigri Paulo Victor da Conceição Monteiro PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO. Examinado por: Prof. Armando Augusto Clemente, M.Sc. Prof. Rafael Gomes Clemente, M.Sc. Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL MARÇO de 2014 ii

Nigri, Michel Ricardo Monteiro, Paulo Victor da Conceição Estudo de caso da aplicação do Customer Development a uma startup digital de Educação/Michel Ricardo Nigri e Paulo Victor da Conceição Monteiro. Rio de Janeiro: UFRJ/ ESCOLA POLITÉCNICA, 2014. XVI, 130 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Armando Clemente Projeto de Graduação UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia de Produção, 2014. Referências Bibliográficas: p. 129-130 1. Empreendedorismo. 2. Customer Development. 3. Startup. 4. Educação. 5. Pivot. I. Clemente, Armando. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Estudo de caso da aplicação do Customer Development a uma startup digital de Educação. iii

Aos nossos pais, nossos maiores educadores. iv

Agradecimentos (Michel Ricardo Nigri) A construção, finalização e entrega deste trabalho representa mais um ciclo se completando na minha vida. É o fim de um longo processo de Educação que me construiu para ser quem sou hoje. Por isso, os agradecimentos vão a todos aqueles que contribuíram de alguma forma para a minha formação e educação acadêmica ou pessoal. Primeiramente, agradeço aos meus pais (Esther e Ricardo) que me deram o amor necessário que é a base dos meus valores. Agradeço, também, ao meu irmão Ilan que convivo diariamente aprendendo a compartilhar, debater e filosofar. Aos meus professores do TTH que formaram o meu caráter e aos do curso Helvécio que me fizeram enxergar mais longe. Aos professores do Colégio Militar que me ensinaram a disciplina e, contraditória e involuntariamente, a me comportar além dos sistemas, normas e regras. Aos meus amigos que fiz lá e me acompanham até hoje (Brito, Donato, Lomba, Mateus, Panisset e Quercia) e que me ensinaram que a amizade é um dos maiores ativos da vida. Aos professores do Ponto de Ensino, em especial ao Professor Villard, Cohen e Fábio, que fizeram eu me apaixonar por grandes desafios. Ao Hashomer Hatzair por ter me ensinado o que é Educação e o que é viver. Aos amigos que fiz por lá e que passei e passarei grandes momentos na vida. Aos professores da Engenharia de Produção da UFRJ que otimizaram o meu aprendizado. Um agradecimento especial à professora Regina Arcuri, Jair Salvador, José Miguel, Vinícius Cardoso, Eduardo Jardim e Heitor Caulliraux pela sabedoria e paixão acadêmica. Aos meus amigos do begod e à família PES com quem vivi momentos míticos na época de faculdade. Ao Rafael Clemente por ter inspirado o empreendedorismo em mim e ao Professor Armando por ter orientado esse trabalho. Por fim, agradeço ao meu companheiro de trabalho e sócio, Paulo Monteiro, por compartilhar do meu sonho e das minhas angústias na busca de impactar a Educação do Brasil e fazer várias outras pessoas sonharem e entregarem seus trabalhos de final de curso. v

Agradecimentos (Paulo Victor da Conceição Monteiro) Aos meus pais, que me deram tudo o que eu preciso para mudar o mundo. A minha irmã Patrícia, a pessoa mais bondosa que já conheci. A minha vó Maria, que me ensinou a amar incondicionalmente e a conquistar as pessoas. A Cristina e toda a minha família que me faz sentir que já sou rico. De saúde e amor. A todos os professores que fizeram parte dessa jornada. Em especial a tia Mirna, aos professores do PENSI que me ensinaram o que é ser um professor incrível, aos professores da EP em especial o Valmar com o seu alto nível de exigência, Zé Miguel com suas ideias malucas, Vinícius com a sua clareza e pragmatismo, Heitor com a sua experiência e ensinamentos. Um agradecimento especial à Maria Alice Ferruccio, que foi a pioneira em plantar ideias empreendedoras em nossas mentes. Um agradecimento ao professor Armando Clemente com o apoio e ajuda na orientação desse trabalho. Ao Rafael Clemente, por ser um dos caras que eu mais admiro e que me faz sempre lembrar o quanto eu quero ser grande. Como já disse o Arturo, também agradeço "por acreditar nos brilhos nos olhos de dois moleques que um dia bateram na sua porta topando fazer qualquer coisa incrível." Ao Table Group, grandes amigos do Colégio Militar que vou guardar para a vida inteira e que nunca me deixam esquecer o que são amizades duradouras. Aos amigos do Begod, que tornaram a minha vivência na faculdade muito mais divertida e construtiva: Arturo, Flavinho, Joãozinho, Marcola, Leoni, Biango, Angelo, Raposo, Caio, Pietro, Serejo, Arthur, todos da incrível ep072, João Barcellos, Gabriel Gondim, Marcos Barreto, Henrique Gomes. Aos amigos da França e China, com quem vivi uma das experiências mais intensas que tive até hoje: Joaquim, Alessandra, Christian, Elodie, Lucas, Lomba, Joãozinho, Vitor, Gabi, Nadir e a turma da ESCP: Maeva, Sylvain, Jacqueline Fendt e Nathan Grass. Aos dois malucos que acreditaram no meu sonho e que se jogaram de cabeça para mudarmos o mundo: Michel e Bernardo. À Charlotte, a mulher da minha vida. vi

Eu não falhei, encontrei 10 mil soluções que não davam certo (Thomas A. Edison) I have looked in the mirror every morning and asked myself: If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today? And whenever the answer has been No for too many days in a row, I know I need to change something. (Steve Jobs) vii

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT A UMA STARTUP DIGITAL DE EDUCAÇÃO Michel Ricardo Nigri Paulo Victor da Conceição Monteiro Março/2014 Orientador: Armando Clemente Curso: Engenharia de Produção Esse projeto de graduação apresenta um estudo de caso da aplicação do Customer Development a uma startup digital de Educação. Para isso, um referencial teórico é apresentado contendo inicialmente a introdução da teoria de Lógica Efetual, modelo de pensamento e ação caraterístico aos empreendedores, em contraste com a Lógica Causal, presente na maioria das ferramentas tradicionais de gestão. Em seguida, são sintetizados os pontos chave do modelo Customer Development, descritos no livro The Startup Owner's Manual (Steve Blank & Bob Dorf) cujo objetivo é fornecer um método passo a passo para a criação de uma empresa de sucesso. Mais adiante é feito um estudo de caso com a aplicação do modelo supracitado a uma startup digital de educação. A primeira parte do estudo trata da definição das principais hipóteses do modelo de negócios, seguida do design de testes para validar se potenciais clientes possuem um problema a ser resolvido e se a solução proposta é adequada. Por fim, os aprendizados adquiridos são compilados a fim de fornecer as informações necesárias para a decisão dos empreendedores com relação à continuidade ou não do modelo de negócios em questão. Palavras-chave: Empreendedorismo, Customer Development, Startup, Educação, Tecnologia. viii

Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer. CASE STUDY OF THE APPLICATION OF CUSTOMER DEVELOPMENT FOR A ED-TECH STARTUP Michel Ricardo Nigri Paulo Victor da Conceição Monteiro March/2014 Advisor: Armando Clemente Course: Industrial Engineering This graduation project presents a case study of the application of Customer Development in a digital education startup. Thus, a theorerical reference is presented containing the introduction of the effectuation theory, a way of thinking very common among entrepreneurs, in opposite to the causal logic, present in almost all traditional management tools. Then, the key points of the Customer Development, described in The Startup Owner's Manual book, are summarized in order to provide a step by step method to help entrepreneurs in creating a successful company. Next, a case study is presented with the aforementioned model's application in a digital education startup. The first part deals with the definition of the business model hypothesis, followed by the design of experiments in order to validate if the clients have a problem to be solved and if the solution created has a fit with the customer chosen. Finally, insights are collected in order to provide the necessary information for the entrepreneurs to make the decision whether they should continue pursuing the current business model or they should pivot to another one. Keywords: Entrepreneurship, Customer Development, Startup, Education, Pivot. ix

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 1 1.1 Contextualização... 1 1.2 Objetivos e Relevância... 2 1.3 Metodologia e Limitações... 2 1.4 Estrutura do Projeto... 3 2. REFERENCIAL TEÓRICO... 5 2.1 Lógica Causal x Lógica Efetual... 5 2.2 The Startup Owner s Manual e o Customer Development... 7 2.2.1 Descoberta de Clientes... 10 2.2.1.1 Fase 1: Defina suas Hipóteses... 11 2.2.1.2 Fase 2: Teste o Problema... 14 2.2.1.3 Fase 3: Teste a Solução... 15 2.2.1.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir... 15 2.2.2 Validação de Clientes... 15 2.2.2.1 Fase 1: Prepare-se para Vender... 16 2.2.2.2 Fase 2: Venda para Earlyvangelists... 17 2.2.2.3 Fase 3: Desenvolva o Posicionamento... 18 2.2.2.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir... 19 3. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT... 20 3.1 O Caso... 20 3.2 Modelo de Negócios 1 (Bizulab)... 21 3.2.1 Hipóteses... 21 3.2.1.1 Tamanho de Mercado... 23 3.2.1.2 Proposta de Valor... 25 3.2.1.3 Segmento de Clientes... 27 3.2.1.4 Canais de Distribuição... 31 3.2.1.5 Tipo de Mercado... 32 3.2.1.6 Relacionamento com o Cliente... 36 3.2.1.7 Recursos Chave... 43 3.2.1.8 Parceiros... 44 3.2.1.9 Receita e Precificação... 46 3.2.2 Teste do problema... 47 3.2.2.1 Primeiro teste: focus groups... 48 3.2.2.2 Segundo teste: estudo de benchmarks... 49 3.2.2.3 Aprendizados... 49 3.3 Modelo de Negócios 2 (Soluções na Web)... 50 3.3.1 Hipóteses... 51 3.3.1.1 Tamanho de Mercado... 52 3.3.1.2 Proposta de Valor... 54 x

3.3.1.3 Segmento de Clientes... 55 3.3.1.4 Canais de Distribuição e Relacionamento com o Cliente... 56 3.3.1.5 Tipo de Mercado... 57 3.3.1.6 Recursos Chave, Atividades Chave e Custos... 57 3.3.1.7 Receitas... 58 3.3.2 Teste do Problema... 60 3.3.2.1 Teste com MVP de baixa Fidelidade... 61 3.3.2.2 Aprendizados... 63 3.4 Modelo de Negócios 3 (Responde Aí)... 64 3.4.1 Hipóteses... 67 3.4.1.1 Tamanho de Mercado... 67 3.4.1.2 Proposta de Valor... 69 3.4.1.3 Segmento de Clientes... 71 3.4.1.4 Canais de Distribuição... 73 3.4.1.5 Tipo de Mercado... 73 3.4.1.6 Relacionamento com o Cliente... 75 3.4.1.7 Receitas... 77 3.4.1.8 Atividades Chave... 78 3.4.1.9 Recursos Chave... 79 3.4.1.10 Parceiros... 80 3.4.1.11 Custos... 80 3.4.2 Teste do Problema... 81 3.4.2.1 MVP 1 Questionário online... 83 3.4.2.2 MVP 2 Entrevistas com alunos... 84 3.4.2.3 MVP 3 Ninja das Dúvidas... 86 3.4.2.4 MVP 4 Seleção de experts... 88 3.4.2.5 MVP 5 Responde Aí grátis... 89 3.4.2.6 MVP 6 Conversas com editoras e advogados... 93 3.4.2.7 MVP 7 Entrevista com o fundador do Cramster... 94 3.4.3 Teste da Solução... 94 3.4.3.1 Atualização do Modelo de Negócios... 96 3.4.3.2 MVP de alta fidelidade... 98 3.4.3.3 Resultados do MVP de alta fidelidade... 102 3.4.4 Verificação do Modelo de Negócios Fazer um Pivot ou Prosseguir?. 103 3.5 Modelo de Negócios 4 (Detonado Responde Aí)... 105 3.5.1 Hipóteses... 107 3.5.1.1 Tamanho de Mercado... 107 3.5.1.2 Proposta de Valor... 109 3.5.1.3 Segmento de Clientes... 110 3.5.1.4 Canais de Distribuição... 111 3.5.1.5 Tipo de Mercado... 111 3.5.1.6 Relacionamento com o Cliente... 112 3.5.1.7 Receitas... 114 3.5.1.8 Atividades Chave... 114 xi

3.5.1.9 Recursos Chave... 115 3.5.1.10 Parceiros... 115 3.5.1.11 Custos... 116 3.5.2 Teste do Problema... 116 3.5.3 Teste da Solução... 120 3.5.3.1 Atualização do modelo de negócios... 120 3.5.3.2 MVP de alta fidelidade... 121 3.6 Próximos Passos... 125 4. CONCLUSÃO... 126 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA... 129 xii

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Lógica Causal x Lógica Efetual... 6 Figura 2 - Etapas do Customer Development... 9 Figura 3 - Fases da Descoberta de Clientes... 11 Figura 4 - Business Model Canvas... 12 Figura 5 - Scorecard de Modelos de Negócios Canvas... 14 Figura 6 - Fases da Validação de Clientes... 16 Figura 7 - Modelo de Negócios Canvas do Bizulab... 22 Figura 8 - Tamanho de mercado do Bizulab... 25 Figura 9 - Funil de Get, Keep e Grow para startups web... 37 Figura 10 - Modelo de Negócios Canvas do Soluções na Web... 52 Figura 11 - Tamanho de mercado do Soluções na Web... 54 Figura 12 - Ciclo Hipóteses/Experimentos/Testes/Insights... 60 Figura 13 - Tela de Perguntas e Respostas (Soluções na Web)... 62 Figura 14 - Tela do perfil do usuário (Soluções na Web)... 62 Figura 15 - Modelo de Negócios Canvas do Responde Aí... 67 Figura 16 - Tamanho de Mercado do Responde Aí... 68 Figura 17 - Resultado do questionário online quanto à aprovação da solução do Responde Aí... 83 Figura 18 - Resultados do questionário online quanto à propensão a pagar pelas soluções do Responde Aí... 84 Figura 19 - Cupom do Ninja das Dúvidas (frente)... 87 Figura 20 - Cupom do Ninja das Dúvidas (verso)... 87 Figura 21 - Plataforma do Ninja das Dúvidas... 88 Figura 22 - Landing Page do Responde Aí grátis... 90 Figura 23 - Menu de livros no Responde Aí grátis... 90 Figura 24 - Menu de capítulos no Responde Aí grátis... 91 Figura 25 - Menu de exercícios no Responde Aí grátis... 91 Figura 26 - Exemplo de exercício resolvido no Responde Aí grátis... 92 Figura 27 - Resultados do tráfego do Responde Aí grátis no Google Analytics... 93 Figura 28-2ª versão do Modelo de Negócios Canvas do Responde Aí somente com a solução dos livros resolvidos... 98 Figura 29- Landing Page do Responde Aí... 99 Figura 30 - Livros resolvidos e proposta de valor do Responde Aí... 100 Figura 31 - Tela de cadastro para os experts... 100 Figura 32 - Catálogo de livros do Responde Aí... 101 Figura 33 - Tela dos planos de assinatura do Responde Aí... 101 Figura 34 - Modelo de Negócios Canvas do Detonado... 107 Figura 35 - Tamanho de mercado do Detonado... 108 Figura 36 - MVP de baixa fidelidade do Detonado... 117 Figura 37 - Passagem de slides no Detonado... 118 xiii

Figura 38 - Tela com um exercício do Detonado... 119 Figura 39 - Tela com a resolução passo a passo de um exercício no Detonado... 119 Figura 40-2ª versão do Modelo de Negócios Canvas do Detonado para desktop, tablet e smartphone... 121 Figura 41 - Landing Page do MVP de alta fidelidade do Detonado... 123 Figura 42 - Detonado do Responde Aí para smartphone... 124 Figura 43 - Detonado do Responde Aí para tablet... 124 xiv

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Legenda do índice de criticidade das hipóteses... 23 Tabela 2- Hipóteses de Tamanho de Mercado (Bizulab)... 25 Tabela 3 - Hipóteses de Proposta de Valor (Bizulab)... 26 Tabela 4 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Bizulab)... 28 Tabela 5 - Hipóteses de Canal de Distribuição (Bizulab)... 32 Tabela 6 - Trade-offs de Tipos de Mercado... 34 Tabela 7 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Bizulab)... 36 Tabela 8 - Táticas e estratégias de Get, Keep e Grow... 37 Tabela 9 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Bizulab)... 43 Tabela 10 - Hipóteses de Recursos Chave (Bizulab)... 44 Tabela 11 - Hipóteses de Parceiros (Bizulab)... 46 Tabela 12 - Hipóteses de Receita (Bizulab)... 47 Tabela 13 - Hipóteses mais críticas (Bizulab)... 48 Tabela 14 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Soluções na Web)... 54 Tabela 15 - Hipóteses de Proposta de Valor (Soluções na Web)... 55 Tabela 16 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Soluções na Web)... 56 Tabela 17 - Hipóteses de Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes (Soluções na Web)... 56 Tabela 18 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Soluções na Web)... 57 Tabela 19 - Hipóteses de Custos e Recursos Chave (Soluções na Web)... 58 Tabela 20 - Hipóteses de Receitas (Soluções na Web)... 59 Tabela 21 - Hipóteses mais críticas (Soluções na Web)... 59 Tabela 22 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Responde Aí)... 69 Tabela 23 - Hipóteses de Proposta de Valor (Responde Aí)... 70 Tabela 24 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Responde Aí)... 72 Tabela 25 - Hipóteses de Canais de Distribuição (Responde Aí)... 73 Tabela 26 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Responde Aí)... 75 Tabela 27 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Responde Aí)... 77 Tabela 28 - Hipóteses de Receitas (Responde Aí)... 78 Tabela 29 - Hipóteses de Atividades Chave (Responde Aí)... 79 Tabela 30 - Hipóteses de Recursos Chave (Responde Aí)... 79 Tabela 31 - Hipóteses de Parceiros (Responde Aí)... 80 Tabela 32 - Hipóteses de Custos (Responde Aí)... 81 Tabela 33 - Relação de hipóteses e MVPs (Responde Aí)... 82 Tabela 34 - Tabela de validação de hipóteses com os MVPs de baixa fidelidade (Responde Aí)... 96 Tabela 35 - Tabela de métricas, metas e resultados dos testes com o MVP de alta fidelidade do Responde Aí... 102 Tabela 36 - Hipóteses de Tamanho de Mercado (Detonado)... 109 Tabela 37 - Hipóteses de Proposta de Valor (Detonado)... 109 xv

Tabela 38 - Hipóteses de Segmento de Clientes (Detonado)... 110 Tabela 39 - Hipóteses de Canais de Distribuição (Detonado)... 111 Tabela 40 - Hipóteses de Tipo de Mercado (Detonado)... 112 Tabela 41 - Hipóteses de Relacionamento com o Cliente (Detonado)... 113 Tabela 42 - Hipóteses de Receitas (Detonado)... 114 Tabela 43 - Hipóteses de Atividades Chave (Detonado)... 115 Tabela 44 - Hipóteses de Parceiros (Detonado)... 115 Tabela 45 - Hipóteses de Custos (Detonado)... 116 Tabela 46 - Hipóteses mais críticas do Detonado... 116 Tabela 47 - Metas e métricas para o experimento com o MVP de alta fidelidade do Detonado... 122 xvi

1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização Empreender não é fácil. O verbo francês entrepreneur significa aquele que assume riscos e começa algo novo. A criação de uma nova empresa requer muita vontade, apetite para risco e dedicação. A internet possibilitou que o investimento para início das atividades de uma empresa digital fosse reduzido de forma drástica, já que, em geral, esta não possui ativos fixos custosos. Além disso, a possibilidade de atingir mais clientes em um intervalo de tempo reduzido, obtendo ganhos de escala nas operações é um atrativo muito forte para esse setor. No entanto, os negócios de internet não podem ser tratados de forma semelhante aos negócios tradicionais, já que se encontram em um ambiente distinto e com clientes cada vez mais exigentes e divididos entre os milhares de serviços oferecidos simultaneamente. Com isso, surge a necessidade de adaptação dos modelos de desenvolvimento de negócios tradicionais para o ambiente de incerteza no qual estão inseridas as startups, que não consistem em uma versão menor de uma grande empresa, mas sim em uma organização temporária que está a procura de um modelo de negócios escalável, repetível e lucrativo. O modelo de negócios de uma startup é repleto de incertezas, já que ela não possui clientes e os seus empreendedores têm pouco conhecimento de mercado inicialmente. Adicionalmente, é importante destacar a dificuldade de fazer uma startup ter sucesso. De acordo com uma pesquisa da Harvard Business School (Shikar Ghosh, 2012), 75% das startups fracassam nos primeiros anos de vida. O Customer Development (BLANK & DORF, 2012) é a uma das metodologias que surgiram para tornar o processo de abertura dessas empresas menos arriscado. A grande contribuição dada é que o foco do trabalho dos empreendedores não é na criação da empresa em si, mas na validação das principais hipóteses do modelo de negócios através de testes de baixo custo junto aos clientes que é drasticamente mais baixo em startups digitais. 1

Com o objetivo de enriquecer o entendimento dessa metodologia, os autores optaram por fazer um estudo de caso em uma startup digital de educação que os mesmos estão empreendendo há um ano e meio. Assim, pretende-se mostrar como a metodologia foi aplicada em um caso brasileiro e como o modelo evoluiu até o estado atual. 1.2 Objetivos e Relevância O objetivo do presente trabalho é ilustrar, através de um caso prático, a aplicação da metodologia Customer Development (BLANK & DORF, 2012) a uma startup digital a fim de ajudar futuros empreendedores na aplicação da mesma. Os objetivos específicos são: Descrever o conceito de effectuation e sua relação com novas técnicas de gestão; Apresentar o referencial conceitual necessário para o entendimento da aplicação da metodologia Customer Development; Apresentar as iterações de ciclos de formulação de hipóteses, testes e aprendizados ao longo das diferentes versões do negócio e demonstrar a evolução da startup estudada devido a esse processo; Apresentar o resultado das validações realizadas e as suas consequências nas decisões tomadas pelos empreendedores. 1.3 Metodologia e Limitações A primeira parte do presente trabalho consiste em uma revisão bibliográfica em torno das principais referências que orbitam em torno do Customer Development, bem como um embasamento teórico ao redor do conceito de Lógica Efetual em contraponto à tradicional Lógica Causal. Em seguida, a segunda e maior parte do trabalho consiste em um estudo de caso da aplicação do Customer Development a uma startup digital de educação. A aplicação da metodologia se dá seguindo os passos do livro The Startup Owner s Manual (BLANK 2

& DORF, 2012). Como limitações, é válido destacar as principais: O trabalho não se propõe a analisar as decisões dos empreendedores. O objetivo do mesmo não é julgar se as decisões tomadas foram corretas ou não para o sucesso do negócio, mas sim apresentar o ocorrido. Ou seja, o trabalho como um todo não tem como objetivo ensinar o caminho do sucesso para a criação de um negócio, mas sim ampliar o entendimento da metodologia através de um caso prático. Não serão abordadas diferentes metodologias de desenvolvimento de negócios. Por já terem aplicado o modelo do Customer Development e por acreditarem na sua eficácia, os autores decidiram focar somente nele. Além disso, o trabalho não tem como objetivo criticar a metodologia utilizada. Apesar de o Customer Development poder ser aplicado tanto para startups físicas quanto digitais, o presente trabalho se limita a esta última categoria dada a natureza da startup estudada. Os empreendedores aplicaram a metodologia pela primeira vez, ou seja, podem ter cometido erros que não seriam cometidos por um expert que já tivesse experiência com a aplicação da metodologia. 1.4 Estrutura do Projeto O estudo será conduzido ao longo de capítulos, cujo capítulo 1, a Introdução, explica como ocorrerá o andamento do trabalho, seus objetivos, metodologia, relevância do estudo e estrutura. O capítulo 2, sobre o Referencial Teórico, começa com a apresentação entre a diferença de mentalidade da Lógica Causal e da Lógica Efetual. Essa diferença será importante para o entendimento do trabalho. Em seguida, uma visão geral da metodologia do Customer Development é descrita.. O capítulo 3 apresenta o estudo de caso da aplicação do Customer Development a uma 3

startup digital de Educação. O processo gera mudanças que acarretam em quatro versões para o negócio: Bizulab: uma plataforma acadêmica de perguntas e respostas com serviços premium para estudantes; Soluções na Web: uma plataforma de reforço acadêmico colaborativo para instituições de ensino; Responde Aí: uma plataforma de reforço acadêmico colaborativo para estudantes universitários na área de exatas; Detonado Responde Aí: uma plataforma de estudos dirigidos para estudantes universitários na área de exatas. O capítulo 4 traz a conclusão do trabalho. 4

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Lógica Causal x Lógica Efetual Potenciais empreendedores em MBAs vêm sendo ensinados há tempos sobre os princípios e as ferramentas do raciocínio Causal, em contraste aos do raciocício Efetual que tem levado empreendedores ao sucesso. Na utilização do raciocínio Causal, uma pessoa começa com um objetivo específico e um grupo de caminhos para atingi-lo. Já no raciocínio Efetual, uma pessoa começa com um grupo de possíveis caminhos, e conforme o processo se desenrola, os objetivos vão naturalmente surgindo. A lógica do Effectuation nasceu com uma nova abordagem para uma pergunta antiga: o que faz com que os empreendedores se tornem empreendedores? O objetivo dessa abordagem é ajudar empreendedores, sejam eles novos ou experientes, a reduzir os custos e riscos de falha ao empreender em um mercado altamente imprevisível. Segundo Saras Sarasvathy, professora da Universidade de Virgínia, o futuro pode ser inventado e criado a partir da ação das pessoas. Portanto, não é preciso se preocupar em prevê-lo, em determinar o tempo certo para começar um negócio ou em achar a melhor oportunidade. Uma pessoa com um raciocínio Efetual pensa: "se eu posso controlar o futuro, eu não preciso prevê-lo". Ela se baseia em uma visão de mundo e de negócios em constante construção pelos seres humanos. Para isso, utiliza-se de um conjunto específicos de meios para criar possíveis efeitos (que podem ser representados por novos negócios), diferentes dos tradicionalmente conhecidos. Por outro lado, uma pessoa com um raciocínio causal pensa: "eu posso prever o futuro, logo eu posso controlá-lo". O tradicionalmente difundido e utilizado raciocínio Causal busca chegar a um determinado objetivo pré-estabelecido a partir da escolha entre um dos diferentes meios a que se tem acesso. 5

Figura 1 - Lógica Causal x Lógica Efetual Fonte: http://www.effectuation.org/learn/effectuation-101 Effectuation é baseado em cinco princípios, que se contrastam com a lógica Casual: 1. Comece com o que você tem disponível Princípio do Pássaro na Mão. Diferente da Lógica Casual de pré-determinar objetivos ou oportunidades, a autora defende que não se deve esperar pela oportunidade perfeita, que se deve começar tomando uma ação baseada no que se tem disponível: quem é você, o que você sabe e quem você conhece. 2. Determine uma perda aceitável Princípio da Perda Aceitável. Diferente da Lógica Causal de esperar retornos, você deve avaliar oportunidades baseadas na avaliação se o lado negativo é aceitável, ao invés da atratividade do retorno previsto. 3. Se aproveite dos imprevistos Princípio da Limonada. Aproveite as surpresas que aparecem em certas situações, continuando flexível em vez de fixado em objetivos pré-determinados. Tal mentalidade vai contra a Lógica Causal de evitar as imprevisibilidades. 4. Forme parcerias Princípio da Colcha de Retalhos. Forme parcerias com pessoas e organizações que desejam comprometer-se em conjunto criando o futuro com você (produto, empresa e mercado). Não se preocupe tanto sobre análises competitivas e planejamento estratégico, assim como são advogados na Lógica Causal. 6

5. Controle vs Previsibilidade Piloto no Avião. Ao focar em atividades que eles podem controlar, empreendedores entendem que suas ações gerarão os resultados esperados. Uma visão Efetual acredita que o futuro não é encontrado ou previsto como na Lógica Causal, mas sim construído. 2.2 The Startup Owner s Manual e o Customer Development BLANK & DORF (2012) definem as startups como organizações temporárias em busca de um modelo de negócios escalável, repetível e lucrativo. Cada parte dessa definição deve ser interpretada e explicada a fim de se entender os conceitos chaves abordados no livro The Startup Owner s Manual. As startups são temporárias, pois deixam de ser startups e viram grandes empresas quando validam um modelo de negócios que seja escalável, repetível e lucrativo. Enquanto estão à procura desse modelo, são classificadas como startups. Segundo os autores, é de vital importância compreender que startups não são pequenas versões de grandes empresas e que, portanto, os métodos tradicionais de administração não devem ser aplicados a uma startup, pois grandes empresas executam um modelo de negócios e startups estão a procura de um. Esse modelo deve ser escalável, ou seja, pensado para crescer rápido para vários usuários; repetível: que seja previsível em relação à aquisição de clientes, operações e vendas; e lucrativo: que seja financeiramente vantajoso, sustentável e atrativo. A visão de uma startup em estágio inicial não passa de um conjunto de hipóteses. Por isso, é necessário que os empreendedores as validem. Ao contrário das grandes empresas, as startups estão imersas em um ambiente de profundas incertezas em relação ao mercado, aos clientes, entre outras. Por isso, BLANK & DORF (2012) costumam dizer que as respostas estão fora do escritório, na interação com os clientes e o mercado, e que o primeiro plano raramente sobrevive à primeira iteração com os clientes. Dessa forma, devem-se fazer diversas iterações no modelo de negócios de forma a ajustá-lo. 7

Como as startups não possuem muito dinheiro deve-se realizar testes baratos para validar as hipóteses, já que o objetivo de uma startup em fase inicial é sobreviver até validar o modelo de negócios. E isso, em geral, dura mais tempo do que o planejado inicialmente pelos empreendedores. A esses testes baratos que visam testar as hipóteses para validá-las ou refutá-las dá-se o nome de MVP ou Minimum Viable Product (Menor Produto Viável). Geralmente, o MVP é um protótipo de rápido desenvolvimento e baixo custo que possui as features (funcionalidades) mínimas necessárias para o teste de alguma hipótese do modelo de negócios. Quando alguma hipótese é refutada, é necessário um ajuste no modelo. A essa mudança é dado o nome de pivot, que não é um fracasso, e sim, um passo em direção ao fim da procura por um modelo de negócios. Portanto, a melhor maneira de achar um modelo de negócios escalável, repetível e lucrativo é seguir o seguinte fluxo: 1. Definir hipóteses 2. Criar experimentos 3. Testar 4. Obter insights e voltar ao primeiro passo Esse fluxo reflete a filosofia da metodologia do Customer Development retratada passo a passo no livro The Startup Owner s Manual. Em resumo, as startups devem focar em aprendizado e não em execução como grandes empresas. Focar no contrário é a principal causa da alta mortalidade das startups, segundo os autores. O livro se baseou em outras obras para construção do seu arcabouço teórico. A principal referência é o livro anterior do mesmo autor, Steve Blank, chamado The Four Steps to Epiphany (2006) que introduz o Customer Development. Outras obras que criaram o alicerce do The Startup Owner s Manual são: The Lean Startup de Eric Ries (2012) que uniu o Customer Development com o desenvolvimento ágil (metodologia de desenvolvimento de softwares baseada em rápidas iterações) para criar o conceito de startups enxutas, também baseado no modelo de Lean Manufacturing da Toyota. 8

The Entrepreneur s Guide to Customer Development, de Brant Cooper & Patrick Vlaskovits. Business Model Generation (2009), de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que introduz o modelo de negócios Canvas. Os insights trazidos por Dave McClure, fundador da aceleradora 500 Startups, sobre o funil de métricas e a criação de demanda para startups web/mobile. Sendo assim, o Customer Development se baseia em quatro etapas: Descoberta de Clientes, Validação de Clientes, Criação de Clientes e Construção da Empresa, como pode ser visto na imagem abaixo. Figura 2 - Etapas do Customer Development Fonte: The Startup Owner s Manual Cada etapa é representada por um círculo, que indica que se trata de um ciclo, ou seja, ela pode ser percorrida várias vezes. Os círculos vermelhos indicam que há um critério de saída de cada etapa. Pode-se notar, também, que um pivot pode levar a startup a retroceder. A Descoberta de Clientes é a etapa em que os empreendedores transformam a visão do modelo de negócios em hipóteses e experimentam a fim de validá-las. Nessa etapa se valida o problema e a solução. A Validação de Clientes é a etapa em que se valida se a startup pode escalar e atingir muitos usuários com um modelo repetível e viável. A Criação de Clientes é a etapa em que se investe muito dinheiro a fim de escalar o negócio. Por fim, a Construção da Empresa é a etapa em que a startup faz a transição para uma grande empresa, com seus departamentos, missão, e práticas de gestão mais robustas. 9

As duas primeiras etapas são de procura pelo modelo de negócios, já ele ainda é muito incerto e precisa ser validado. As duas últimas são de execução, onde se aplica o modelo de negócios para a empresa crescer. O The Startup Owner s Manual de BLANK & DORF (2012) aborda as duas primeiras etapas, ou seja, a fase de procura pelo modelo de negócios. Essa é a parte mais difícil para o desenvolvimento de startups e poucas sobrevivem para chegar à fase de execução. O foco do livro é ser uma espécie de manual para os empreendedores seguirem pelo processo do Customer Development. Inclusive, nas últimas páginas, os autores fornecem checklists para guiar o processo. O livro divide as startups entre aquelas que atuam em canais físicos e digitais (web/mobile). Cada um deles tem um processo distinto para o Customer Development. Esse trabalho abordará somente o processo para as startups que atuam em canais digitais. 2.2.1 Descoberta de Clientes A Descoberta de Clientes costuma ser a etapa mais penosa para os empreendedores. Nessa fase, a visão deles é colocada à prova pelo mercado ou clientes, já que a visão inicial não passa de um conjunto de hipóteses. Conforme as hipóteses vão sendo invalidadas, os empreendedores devem criar novas hipóteses e testá-las. Esse processo pode ter várias iterações até a startup estar apta a passar para a Validação de Clientes. 10

Figura 3 - Fases da Descoberta de Clientes Fonte: The Startup Owner s Manual 2.2.1.1 Fase 1: Defina suas Hipóteses Geralmente existe uma grande falta de entendimento com relação ao que seria e como definir o modelo de negócios de uma empresa. Para apresentá-lo de uma forma clara e objetiva, BLANK & DORF (2012) utilizam o modelo criado por Alexander Osterwalder (2010) chamado de Modelo de Negócio Canvas. Esse modelo divide um negócio em 9 áreas e deu origem ao livro Business Model Generation (Geração de Modelo de Negócios). O seu objetivo é mostrar como uma empresa cria valor, entrega valor e captura valor, gerarando lucro de uma forma estruturada. O Canvas é dividido em 9 partes, sendo elas: Proposta de Valor, Segmento de Clientes, Relacionamento com os Clientes, Canais de Distribuição, Receitas, Atividades Chave, Recursos Chave, Parceiros Chave e Custos. Logo abaixo segue uma figura que ilustra melhor o modelo. Em seguida, será feito um maior detalhamento de cada segmento. 11

Figura 4 - Business Model Canvas Fonte: http://www.startupsc.com.br/wp-content/uploads/2013/06/canvas-bmg.png Segmento de Clientes: O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Assim, mostra-se necessário desde o início definir qual é o nicho de clientes a ser visado e qual é o problema do mesmo que o produto oferecido resolve. Proposta de Valor: O segundo passo é definir a proposta de valor do produto ou serviço para o cliente em questão. Canais de Distribuição: Nesta seção devem ser explicitados quais são os canais pelos quais a empresa entrega valor e vende para seus clientes. Relacionamento: O bloco de Relacionamento descreve estratégias para as quais a demanda será criada. Tanto para atrair clientes como para retê-los e aumentar a receita com os mesmos. 12

Fluxo de Receitas: Para concluir o lado direito do modelo de negócios, nessa seção são explicitados o fluxo de receitas, que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Ou seja, são definidos a fonte das receitas a serem recebidas e o tamanho das mesmas. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados, como venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, advertising, entre outros. Recursos Chave: Recursos Chave é o primeiro bloco do lado esquerdo do modelo, que é relacionado à parte operacional do negócio. Esse bloco descreve quais são os ativos fundamentais para o funcionamento do negócio. Atividades Chave: De forma complementar ao bloco anterior de Recursos Chave, as Atividades Chave devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são: produção de bens, resolução de problemas, gestão de plataformas, vendas consultivas, desenvolvimento de produtos e outros. Parceiros: Parceiros em um modelo de negócios referem-se, primordialmente, às terceirizações (fornecedores). Como o lado esquerdo do Canvas trata de quesitos operacionais, são listadas no bloco de parceiros as empresas que ajudam o negócio a entregar sua oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garanta o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada nesse bloco. Definindo as Hipóteses: 13

Na primeira fase da Descoberta de Clientes, os empreendedores criam um modelo de negócios usando o Business Model Canvas. Para cada área do Canvas são definidas hipóteses, assim como para o tamanho de mercado e o tipo de mercado. 2.2.1.2 Fase 2: Teste o Problema Nesta fase, os empreendedores definem experimentos para testarem as hipóteses mais críticas do modelo e que estejam ligadas ao problema que se deseja resolver. Existe um problema a ser resolvido? Os clientes querem resolvê-lo desesperadamente? Existem muitas pessoas com o mesmo problema para que esse seja um grande negócio? Aqui ainda não é o momento de focar na solução ou em que funcionalidades o produto deve ter e, sim, aprender com os clientes qual é o problema deles. Para esse teste, costuma-se criar um MVP de baixa fidelidade, que custa pouco e não necessita de engajamento dos clientes para ser testado. Algumas hipóteses podem ser validadas e outras refutadas. Assim, o modelo de negócios deve ser sempre ajustado e atualizado, gerando um histórico de modelos que reflete a evolução da startup, como mostrado na figura abaixo: Figura 5 - Scorecard de Modelos de Negócios Canvas Fonte: The Startup Owner s Manual 14

2.2.1.3 Fase 3: Teste a Solução Com os aprendizados da fase anterior, o modelo de negócios deve ser atualizado e criase um MVP de alta fidelidade para testar se a solução ou proposta de valor despertam entusiasmo o suficiente nos clientes para que eles usem ou comprem a solução. 2.2.1.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir Nesta fase os empreendedores devem refletir se o problema e a solução estão validados, ou seja, se há product/market fit (ajuste entre o produto proposto e o mercado). Também se deve refletir se há conhecimento o suficiente de quem são os clientes e como alcançálos e se as expectativas de crescimento e lucro são atrativas para se passar para a próxima etapa. Caso a resposta seja não, deve-se fazer um pivot. Caso contrário, deve-se passar para a Validação de Clientes. 2.2.2 Validação de Clientes A Validação de Clientes visa transformar as hipóteses em fatos no que tange a possibilidade de escalabilidade da startup. BLANK & DORF (2012) sugerem que se devam responder as seguintes perguntas: O negócio consegue escalar? Cada dólar gasto na aquisição de clientes acaba gerando mais de um dólar em lucro, visualizações de páginas, downloads, ou cliques? O roadmap de vendas é repetível e escalável? A empresa sabe quais os clientes certos que devem ser adquiridos e o que dizer a eles para vender consistentemente? O funil de vendas é previsível? Os mesmos programas e táticas geram um adequado e lucrativo fluxo de clientes pelo funil de vendas de forma consistente? 15

Deve-se tomar cuidado para não investir em execução ainda nessa etapa. Ainda não é o momento de escalar o negócio e, sim, vender para continuar testando as hipóteses do mesmo. Figura 6 - Fases da Validação de Clientes Fonte: The Startup Owner s Manual 2.2.2.1 Fase 1: Prepare-se para Vender A primeira fase da Validação de Clientes tem como objetivo preparar a startup para vender. Para isso, são necessárias seis atividades: 1. Posicionamento. Na perspectiva dos clientes, para que a empresa serve, o que o produto faz e por que os clientes devem se importar? É importante transmitir o valor para o cliente em uma simples mensagem. O que o cliente vai ganhar ao usar o produto? Como ele é diferente dos concorrentes? É importante, também, que essa proposta passe no teste de realidade. A empresa consegue entregar o valor proposto? 16

2. Montar planos de aquisição e ativação. Nessa fase a startup define planos e orçamento das campanhas para atrair clientes e fazê-los comprar. Para atrair clientes é aconselhável testar vários canais de marketing e descobrir por qual deles os clientes são adquiridos de forma mais barata. Para converter visitantes em usuários ou compradores, deve se testar as mensagens, fotos, fluxos e usabilidade da plataforma. 3. Construir um novo MVP de alta fidelidade. Dessa vez será testado se os clientes se comportam e compram como planejado. Porém, é necessário lembrar que o importante é o aprendizado e não as vendas ainda. Esse MVP já deve entregar a proposta de valor completa, ainda que em uma escala pequena dela. 4. Construir o conjunto de ferramentas de métricas. Deve-se identificar e definir as métricas que devem ser acompanhadas e que são chaves para o sucesso do negócio. Além disso, é importante desenvolver um dashboard para coletar e monitorar os dados. 5. Contratar um responsável por analisar os dados. É importante ter alguém focado nessa tarefa e com essa responsabilidade já que o acompanhamento de dados é uma das atividades mais importantes para startups. Essa função pode ser feita por um dos fundadores ou por alguém de confiança e que vá fazer parte do time sênior. 6. Formalizar o conselho consultivo. O conselho será fundamental para auxiliar os empreendedores em relação aos desafios encontrados nas áreas técnicas, de mercado ou estratégicas. É interessante ter clientes no conselho, também, já que trazem a visão do usuário. 2.2.2.2 Fase 2: Venda para Earlyvangelists Earlyvangelists é uma expressão que combina as palavras evangelists (evangelistas, ou seja, os clientes que falam bem do produto e indicam a outras pessoas) com earlyadopters (que são os primeiros clientes a adotarem o produto e que acreditam nele mesmo que ainda esteja em uma versão incompleta e com algumas falhas). Essa é a fase em que os canais de aquisição, ativação e vendas são testados através do MVP de alta fidelidade. É essencial que as métricas definidas na fase anterior sejam 17

acompanhadas para que se entenda se os clientes estão sendo atingidos, adquiridos de forma barata e entusiasmados com a solução a fim de a usarem ou comprarem. Após o teste do MVP, é hora de preparar planos de otimização para melhorar as métricas. Neste momento, são utilizadas ferramentas como o Teste A/B (que testam se a página A ou B tem maiores taxas de conversão), testes de usabilidade, mapas de calor, e eye tracking (rastreamento do olhar). O foco deve ser em aumentar o volume de aquisição de usuários, diminuir o custo e aumentar as conversões (cadastros, assinaturas). Uma importante métrica é o custo de aquisição de usuário, que significa quanto é gasto para adquirir um cliente. Esse custo deve ser menor do que o quanto o cliente gasta em média na plataforma durante a sua vida. Após otimizar a aquisição e ativação, deve-se otimizar as estratégias de keep e grow, ou seja, melhorar a retenção e o crescimento dos usuários. É importante salientar que as atividades de otimização nunca terminam em uma startup. Nesta fase, ainda são testados quais os parceiros que podem gerar mais tráfego para a startup. 2.2.2.3 Fase 3: Desenvolva o Posicionamento Essa é a fase em que já se pode definir um posicionamento mais claro da empresa e do produto. O posicionamento deve estar contextualizado no mercado em que a empresa atua. Após definir o posicionamento da empresa e do produto, este deve ser validado com especialistas do mercado e clientes. 18

2.2.2.4 Fase 4: Fazer um Pivot ou Prosseguir A última fase da Validação de Clientes é a que exige maior reflexão dos fundadores. No fundo, visa responder a seguinte pergunta: Este é um negócio que vale a pena ser feito?. Há uma validação de que o modelo de negócios é escalável, repetível e lucrativo? Podese passar para a próxima etapa (Criação de Clientes) onde será gasto muito dinheiro para a startup crescer? O modelo financeiro está validado? Pode-se prever que a startup vai gerar caixa conforme esperado? Essas perguntas devem ser analisadas e respondidas cuidadosamente para que seja decidido por mais um pivot ou por prosseguir e comemorar a chegada à Criação de Clientes, onde a empresa cresce e gera bastante caixa. Porém, BLANK & DORF (2012) alertam que a escala prematura é um dos maiores fatores de fracassos de startups. 19

3. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DO CUSTOMER DEVELOPMENT 3.1 O Caso A fim de uma melhor compreensão da aplicação da metodologia a ser descrita é relevante contextualizar quem são os empreendedores e porque se acredita que a startup em questão é bom um caso de estudo. A equipe fundadora é formada por dois estudantes de Engenharia de Produção na UFRJ que tiveram experiências prévias no ramo de empreendedorismo e educação. Já tinham trabalho na criação de outras startups, em aceleradoras de startups e foram professores tanto de pré-vestibulares comunitários como monitores de faculdade, onde aprenderam bastante sobre as dificuldades de alunos na hora de estudar. Além disso, é válido destacar as motivações dos mesmos para terem visto valor na utilização da metodologia Customer Development para guiar o desenvolvimento da startup. Em primeiro lugar, os empreendedores desejavam criar uma empresa na área de tecnologia e educação. Portanto, uma metodologia com a Lógica Efetual, como citado na seção 2.1, pareceu ser adequada para um ambiente com muitas incertezas. Somado ao anterior, tem-se que os fundadores, ao começar o negócio, eram jovens e não possuíam muitos recursos para investir. Sendo assim, uma metodologia que visasse reduzir o tempo e recursos gastos para fazer um negócio ter sucesso pareceu adequada. Por fim, apesar de terem interesse em fazer uma empresa de tecnologia, a equipe fundadora não possuía nenhum membro com competência técnica. Portanto, o Customer Development se mostrou adequado para ajudar os empreendedores com a realização de testes simples que não precisavam de plataformas online ou atividades de desenvolvimento inicialmente. Com relação à startup que será abordada, acredita-se que ela seja um bom caso de estudo por alguns motivos. O principal deles reside no fato de que a equipe fundadora, desde a criação da empresa, aplicou a metodologia do Customer Development e documentou suas hipóteses, testes e aprendizados. Isso proporcionou uma riqueza de 20

detalhes que parece ser adequado para o estudo em questão. Acrescenta-se ao anterior um fator que está relacionado ao cerne do presente trabalho: o objetivo do mesmo não é mostrar como uma empresa de sucesso ou fracasso foi criada, e sim como uma empresa está sendo desenvolvida à luz do modelo do Customer Development. Sendo assim, dado que o estudo deve estar mais focado no processo do que no resultado, pareceu oportuna a escolha de uma startup que ainda não tenha chegado ao fim do processo sugerido por BLANK & DORF, mas que ainda esteja em desenvolvimento. 3.2 Modelo de Negócios 1 (Bizulab) A primeira versão do modelo de negócios da startup se chamava Bizulab (um Laboratório de Bizus ) e o seu modelo de negócios buscava solucionar o problema de alunos que têm dúvidas acadêmicas e não conseguiam resolver. Isso seria feito através de uma plataforma de perguntas e respostas que reconhecesse bons alunos por responder dúvidas de outros alunos que têm dificuldades. Em troca, os experts, como seriam chamados os bons alunos, ganhariam pontos e prêmios virtuais. A ideia do negócio foi inspirada em um modelo americano chamado Cramster, que consistia em uma comunidade colaborativa de monitoria online, onde alunos experts eram recompensados com prêmios físicos por tirar dúvidas de alunos que as possuíam. O aluno que desejasse ter acesso ao serviço deveria pagar uma mensalidade para ter direito a créditos que os possibilitavam tirar dúvidas com experts. Apesar de o modelo americano ser pago, os empreendedores acreditavam que alunos brasileiros dificilmente estariam interessados em pagar, sendo assim, o acesso à plataforma seria gratuito e ofereceria serviços premium, como acesso a professores particulares online. 3.2.1 Hipóteses A seguir, segue o Canvas ilustrando melhor a primeira versão do negócio: 21

Figura 7 - Modelo de Negócios Canvas do Bizulab A definição das hipóteses é a primeira fase da Descoberta de Clientes. BLANK & DORF (2012) propõem que sejam elaboradas hipóteses em relação às diversas áreas do negócio, baseadas no modelo Canvas. Apesar de não estar incluídos no modelo de BLANK & DORF (2012), os empreendedores decidiram incluir uma categoria chamada Criticidade 1 para conseguir priorizar os testes de hipóteses. Esta categoria mede o quão importante uma hipótese é para o sucesso do modelo e qual é o grau de certeza com relação à mesma. Hipóteses cujos empreendedores têm menos certeza com relação à sua validação são mais críticas de serem testadas. 1 Essa categoria foi sugerida pela empresa Innvent, uma aceleradora de startups. 22