UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Adoção da Filosofia Lean como Alternativa Estratégica para uma Gestão Colaborativa do Negócio Por: Rodrigo Lindade Rodrigues Meirelles Orientador Prof. Sérgio Majerowicz Rio de Janeiro 2011 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

2 A Adoção da Filosofia Lean como Alternativa Estratégica para uma Gestão Colaborativa do Negócio Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial Por: Rodrigo Lindade Rodrigues Meirelles

3 AGRADECIMENTOS A minha família, aos amigos e aos professores pela sábia condução de meus passos em direção ao conhecimento.

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha família e ao meu filho, presente de Deus, que tanto amo e admiro.

5 RESUMO No atual ambiente de negócios, a rapidez com que as mudanças no mercado afetam as organizações requer o desenvolvimento de estratégias que aumentem a eficiência operacional para lidar com as incertezas de demanda. O desenvolvimento de uma gestão colaborativa que estimule a disponibilidade de informação e a sincronia entre os vários setores de negócio passou a ser um elemento chave no plano estratégico das empresas. A Adoção da Filosofia Lean e a utilização de ferramentas, mediante um trabalho colaborativo, estimula a participação de cada departamento no planejamento global da empresa. A aplicação da Filosofia Lean na empresa foco deste estudo verificará maior precisão de acurácia das projeções, favorecendo o desenvolvimento de uma melhor visão de futuro para a empresa, essencial à tomada de decisões.

6 METODOLOGIA A presente pesquisa compreende um procedimento bibliográfico, pois a partir do tema do trabalho, realizou-se pesquisa bibliográfica em livros, revistas acadêmicas da área e artigos na internet. A empresa foco deste estudo, atua no setor farmacêutico, como fabricante de Contrastes Radiológicos, na cidade do Rio de Janeiro.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Filosofia LEAN 11 CAPÍTULO II - Logística LEAN 17 CAPÍTULO III - Metodologia da Pesquisa 23 CONCLUSÃO 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32 ÍNDICE 33 FOLHA DE AVALIAÇÃO 35

8 INTRODUÇÃO A globalização da economia, estimulada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Informação, introduziu um novo cenário ao ambiente de negócios que se caracteriza por uma significativa redução dos ciclos de vida dos produtos, uma grande proliferação de itens substitutos e de constantes alterações de demanda motivadas por consumidores cada vez mais exigentes não só por preços menores, mas por qualidade e confiabilidade de serviços. Além de preço, o cliente passou a avaliar a rapidez, o conforto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Por isso, criar valor ao cliente com serviços que diferenciam a oferta e conquistam sua fidelidade passa a ser a força motriz por trás das metas de uma organização (SIMCHI-LEVI et al., 2003). As formas tradicionais de gestão e produção, que têm como meta principal a imediata redução de custos, não são mais suficientes para garantir a lucratividade e sobrevivência em um mercado cada vez mais volátil e competitivo. A falta de visão sistêmica nas empresas convencionais faz com que a logística acabe sendo um conjunto normalmente não coordenado de atividades espalhadas por vários departamentos da organização, comprometendo o desempenho da empresa como um todo. O novo contexto econômico motivou uma significativa mudança nas condições de competição do mercado mundial, estimulando estratégias colaborativas entre os componentes de uma Cadeia de Suprimentos, com o objetivo de capacitá-los a pensar e agir como uma entidade única, trabalhando em perfeita sintonia para a otimização da performance de todo o sistema. Assim, o sucesso da organização passa a depender diretamente de sua capacidade de interagir com o ambiente externo, através das estratégias que lhe possibilitem uma intensa troca de informação e conhecimento para a captura de oportunidades, e não mais pela utilização exclusiva de recursos internos, numa atuação isolada e estática (DIAS et AL.,2003). Dessa forma, uma capacitação logística que incorpore flexibilidade para trabalho em ambientes dinâmicos passa a representar um elemento

9 chave na estratégia de marketing das empresas (FAWCETT; SMITH; COOPER, 1997). Daí a importância de uma estrutura organizacional que priorize o trabalho em equipe, e que estimule a disponibilidade da informação e a sincronia entre os vários setores da organização. A estrutura funcional burocratizada das organizações tradicionais dificulta a integração entre as diversas áreas de atuação da empresa, favorecendo a falta de sinergia nos objetivos traçados e incoerência nas decisões operacionais de diferentes funções (CORREA; GIANESI; CAON, 2007). Na busca por novas estratégias, as empresas estão percebendo a necessidade de um redesenho do modelo organizacional utilizando, voltandose para uma estrutura orientada por processos que valorize uma cultura de integração entre os diversos setores do negócio (GONÇALVES, 2000). Cada área funcional tem os seus próprios objetivos e estratégias que devem ser gerenciados de modo a garantir que todos os esforços do negócio como um todo estejam sendo canalizados para a mesma direção, abrindo espaço para organização mais enxutas e ágeis. A prática hoje consagrada de gestão empresarial é a que propõe uma abordagem hierárquica de processo de gestão estratégica de modo que as decisões tomadas em níveis funcionais superiores de planejamento sejam refletidas nas decisões operacionais de níveis mais baixos da organização (CORREA; GIANESI; CAON, 2007). Em face dessa realidade, a questão central orientadora deste trabalho consiste em verificar se a utilização da filosofia lean é capaz de favorecer a sinergia dos diversos departamentos da organização e a coerência das decisões, constituindo-se num diferencial competitivo de mercado. Supõe-se que os usos dos recursos oferecidos pela filosofia lean, além de promover uma eficiente coordenação das atividades internas, ainda mantém um constante fluxo de informação entre mercado e a empresa, requisitos essenciais à sobrevivência e ao crescimento organizacional no atual cenário de negócios, possibilitando ao corpo diretivo, gerencial e operacional acompanhar e propor melhorias dos processos adotados, mediante trabalho

10 colaborativo que estimula a participação de cada departamento no planejamento global da organização. Assim, o objetivo deste estudo é propor a adoção da Filosofia Lean, ferramenta de apoio que possibilita um planejamento integrado por toda organização, estimulando o trabalho em equipe que possibilite o entendimento mútuo das capacidades e restrições de cada setor.

11 CAPÍTULO I FILOSOFIA LEAN O CONCEITO O termo lean foi adotado ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores). Segundo LEAN INSTITUTE BRASIL, naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitória após vitória ao longo dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu. Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qualquer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema de gestão para toda a empresa. Lean é basicamente tudo o que concerne à obteção dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e estando aberto a mudanças. É uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem 1.1 - Os cinco Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta). Valor - Conteúdo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado. O valor em um produto é criado pelo fabricante por meio de uma combinação de ações,

12 algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras são meramente necessárias devido à atual configuração do projeto e do processo de produção. Fluxo de Valor São ações, tanto as de agregação quanto as de não agregação de valor, exigidas para trazer um produto, desde a matéria-prima até o produto acabado, ou do pedido até a entrega, ou ainda, da concepção ao lançamento. Fluxo Contínuo - Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte. Produção Puxada Método de controle de produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso. Perfeição - Quando um processo fornece puro valor, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdício. 1.2 O que é Desperdício? Qualquer atividade que consome recursos sem criar valor para o cliente ou qualquer atividade pela qual o cliente não está disposto a pagar. 1.3 - Os Sete Desperdícios da Filosofia Lean. Produção em Excesso Produzir mais, mais cedo ou mais depressa do que exigido pelo processo ou cliente. Espera Operadores ociosos durante o ciclo das máquinas, nas panes de equipamentos e nos atrasos de peças.

13 Transporte O transporte em si é um desperdício porque não cria valor. Obviamente, peças e produtos precisam ser transportados, mas qualquer movimento além do mínimo absoluto é desperdício. Processamento Processamento desnecessário ou incorreto. Estoque Armazenamento de materiais brutos, peças, WIP (estoque em processo) e produtos acabados desnecessários. Mais precisamente, é armazenar mais que o estoque mínimo necessário para um sistema puxado controlado. Movimentação Operadores fazendo movimentos que não agregam valor. Também podemos identificar o desperdício na movimentação de máquinas. Correções Inspeção, retrabalho e refugos (NARUSAWA, TOSHIKO). 1.4 - Consumo Lean Parece muito fácil, mais na verdade, nas economias de mercado avançadas, com freqüência ela é retratado como requerendo nenhum esforço. Entretanto, não é fácil e os consumidores não podem obter tudo aquilo que desejam para todos os tipos de bens e serviços. O consumo é um processo contínuo, um conjunto de ações empreendidas ao longo de um período prolongado para resolver um problema que envolve busca, obtenção, instalação, manutenção, reparos, atualizações e por fim o descarte de muitos bens e serviços. Tudo isso envolve tempo e esforço. Nossos atos de consumo precisam resolver de fato o problema.

14 1.5 Lógica da Provisão Lean O fornecedor sabe com grande precisão o que está vendendo no momento, mas tem uma idéia limitada daquilo que será consumido nos próximos meses. Muitos fornecedores não conseguem atender diante de uma necessidade de escassez no estoque em virtude de se planejar e adquirir suas matérias primas com meses de antecedência. Dada esta realidade, é inevitável um grande n de itens com estoque esgotado e é necessária uma válvula de segurança em algum lugar para lidar com os igualmente inevitáveis itens com excesso de estoque. A válvula de segurança de nossos dias é descartar os produtos em excesso através de redução nos preços. Além disso, existe um problema em todos os níveis de um fluxo de provisão, não apenas para os consumidores finais. As organizações não podem resolver o problema do seu cliente, se não puderem antes resolver seu próprio problema, obtendo exatamente os itens certos, exatamente quando necessitam. As empresas procuram fazer seus pedidos a tempo de evitarem faltas de estoques, com base em sofisticadas provisões de demanda futura. Mas eles também tendem a pedir grandes quantidades com baixa freqüência, porque acreditam que isto reduz os custos de frete e manuseio. A tecnologia da informação ajuda cada vez mais o bom senso, por meio de sistemas de leitura de códigos de barra, todos os associados com os fluxos de provisão podem saber como estão indo as vendas e onde estão localizados todos os estoques. Contudo esta dinâmica tende ao excesso de alguns em e escassez de outros. Deve se criar um mapa de provisão onde o primeiro passo é formar uma estimativa aproximadamente das vendas de cada item e encomendar esta quantidade 1 vez por semana, efetuando ajustes para os picos de vendas (WOMACK, James P. / JONES, Daniel T).

15 1.6 Lógica Lean de Localização Quando os processos de desenvolvimento do produto, produção e suporte ao cliente são todos conduzidos de acordo com o principio Lean, a eliminação do desperdício e seus custos associados, é provável que a localização de mais baixo custo será possivelmente ainda mais próxima ao cliente. 04 regras simples ajudam as empresas a prover para cada cliente exatamente aquilo que ele quer: Crie um ponto único para entrada de pedidos para regular todo o fluxo de provisão; Sinalize a necessidade de reposição freqüentemente com tecnologias de informação de baixo ruído quanto mais simples, melhor: Faça reposições freqüentes em pequenas quantidades em todos os pontos do fluxo e por fim; Localize produção e distribuição tão perto do cliente quanto possível. Hoje o tempo é uma restrição para a maioria dos consumidores. Ele é a característica de nossa época. E praticamente todos os consumidores gostariam de obter os itens de que necessitam em formatos que poupassem tempo e incômodo, senão fossem forçados a fazer opções entre o tempo, custo e variedade. É aqui que o consumo Lean pode mudar de forma fundamental, porque o cliente pode obter os mesmos itens de maneira econômica, através da gama inteira de formatos, sem ser forçado a fazer estas opções. Outro ponto importante é o ressuprimento dos materias que se tenha necessidade. Neste caso, um funcionário faz a reposição de tempo em tempo e os funcionários da produção nunca precisam interromper seu trabalho para buscar ou mover os itens que acabaram de concluir para o ponto seguinte. Este modelo é utilizado pela Toyota, nossa empresa Lean exemplar. O custo total de operação de uma fábrica com este sistema de gerenciamento de materias sempre é muito mais baixo do que métodos convencionais, porque os estoques são cortados ao mínimo e a produtividade

16 dos funcionários trabalhando diretamente nas tarefas de produção é extremamente alta. 1.7 Geografia Lean de Provisão O custo de um item e de um pacote de itens é em grande parte determinado pela inteligência e pelo escopo do sistema de abastecimento, inclusive o esquema de entregas até o consumidor. O tempo é uma restrição crescente para todos nós. Em conseqüência disso, nos próximos anos o composto de formatos usados pelos consumidores para obtenção de itens de rotina irá mudar no sentido da conveniência e novos métodos de entrega também irão surgir. Isso significa um composto maior de formatos e um movimento estável no sentido de trazer os itens de que necessitamos para mais perto em espaço e prazo de viagem, para que conservemos nosso tempo pessoal.

17 CAPÍTULO II LOGISTICA LEAN O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração com parceiros da cadeia, como os fornecedores, distribuidores e clientes (Lean Institute do Brasil). A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional holística, onde esta administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção, o armazenamento, o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as operações e gerenciando informações. A logística é a arte e a ciência de controlar o fluxo dos bens, da energia, da informação e de outros recursos como produtos, serviços e povos, da produção ao mercado. A logística é um conceito evoluído da necessidade das forças armadas terem suprimento necessário, devido à movimentação da tropa de sua base à fronte. Na logística militar, os peritos controlam como e quando mover recursos conforme a necessidade. Na ciência militar, diz-se que é estratégia fundamental manter um canal direto de suprimento longe do alcance inimigo, pois uma força armada (mesmo que poderosa) fica indefensável sem o suprimento de alimento, combustível e munição. Logística, como um conceito de negócio, evoluiu somente nos anos 50, principalmente devido à complexidade e à dificuldade crescentes de fornecer

18 um serviço logístico em um contexto inicial da globalização. A logística pode ter o foco interno (na entrada, chamada de Logística Inbound) ou externo (na saída, chamada de Logística Outbound) que cobre o fluxo e a armazenagem dos materiais recebidos ao ponto de consumo. Ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos pelo cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a quantidade exata de produtos para ser reposto por seus fornecedores, que por sua vez, enviarão um sinal de puxada para seus sub-fornecedores informando a mesma quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo da cadeia. 2.1 Elementos básicos da Logística Lean Mecanismo de sinais de puxada como sistemas kanban, dispositivos sinalizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado. Dispositivo de nivelamento como heijunka box em cada etapa do fluxo de valor entre plantas, nivelando a demanda em incrementos pequenos de intervalo de tempo e também por mix, garantindo que todos os produtos sejam produzidos e reabastecidos em ritmo constante, em lotes pequenos. Planejamento de rotas e entregas freqüentes em pequenos lotes utilizando o milk run, um método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas em que os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em diversas plantas, em vez de esperar para acumular materiais para a expedição de carga direta com caminhão cheio. Desta forma é possível reduzir os estoques e o tempo de reação ao longo de um fluxo de valor. Muitas vezes, é utilizado também o sistema cross-dock para consolidação das cargas, ou seja, uma instalação que seleciona e recombina uma variedade de itens que chegam de vários fornecedores a serem enviados

19 para diversos clientes. A função do cross-dock não é estocar materiais. Os produtos são apenas descarregados dos veículos que chegam e transportados aos veículos que os transportarão a outros locais. 2.2 - Obstáculos à implementação Não há logística lean que funcione se não houver certa estabilidade na demanda da cadeia de suprimentos. Tentar aplicar estes conceitos lidando com picos de demandas fará com que mantenha estoque pulmão adicional para cobrir as variações e não será possível realizar entregas niveladas e constantes. È necessário um esforço na redução dos tempos de setup (é o tempo decorrido para a troca de ferramenta, programa ou equipamento de um processo em execução até a inicialização do próximo processo) para diminuir o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais para diários, diários para horários). Isto já ajudará na prática do nivelamento e aumentar a freqüência de entregas. o custo operacional é muito questionado pela Logística em relação à implementação do milk run, transportando menos volume e com mais freqüência. Existe uma percepção de aumento no custo operacional da logística, que de fato é verdade. Portanto, é importante analisar os benefícios trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar o aumento de custos de um ou outro departamento. 2.3 - Sugestões para a implementação Antes de implementar uma logística lean em toda a sua cadeia produtiva, aplique os conceitos lean na produção, e depois faça sua expansão para todo o sistema a partir da necessidade. Inicie um piloto com os produtos que possuam as menores variações de demanda. Selecione os produtos A e crie fluxo na sua produção. Dimensione o sistema puxado, estenda isto para o fluxo além do porta a porta de sua planta e projete as rotas e as freqüências de entregas aplicando os três conceitos da

20 logística lean, reduzindo o tamanho do lote, aumentando a freqüência de entrega e nivelando o fluxo de entrega. Acompanhe os indicadores de desempenho e como sempre, realize kaizen (melhoria contínua) trazendo benefícios no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos.

21 CAPÍTULO III METODOLOGIA DA PESQUISA A empresa foco deste estudo atua no setor farmacêutico, como fabricante de contrastes radiológicos, na cidade do Rio de Janeiro. Embora faça uso de modernas ferramentas tecnológicas, adota uma estrutura funcional conservadora que não estimula o entrosamento entre as áreas, numa típica gestão por funções. O isolamento dos setores impede que as pessoas tenham uma visão ampla do próprio trabalho, encarando-o como uma tarefa individual, o que facilita a ocorrência de decisões e procedimentos isolados que acabam por dificultar o bom desempenho da organização como um todo, causando problemas de gestão, motivados pela falta de um planejamento integrado. Busca-se o ótimo individual em detrimento do ótimo total, o que não é saudável para a organização, porque cada função operacional passa a ficar focada na sua própria operação, ao invés de estar comprometida com o sucesso da organização como um todo. Não existe esforço de cooperação entre as diversas funções, e a organização aparece em segundo lugar. Este é o ponto de partida para que toda a engrenagem operacional passe a funcionar fora de sintonia com os objetivos estratégicos da empresa. Na busca de resposta para a questão central orientadora do estudo, ou seja, se a utilização da Filosofia Lean na empresa poderá estimular uma cultura de integração, abrindo espaço para o desenvolvimento de uma gestão cooperativa, efetuou-se a seguinte simulação: a partir de dados reais coletados junto à empresa, foi feita uma comparação entre os planejamentos intuitivos por ela efetuados e a forma como ficariam esses planejamentos utilizando os princípios da Filosofia Lean. 3.1 Introdução ao Kanban Na manufatura Lean, o kanban é uma ferramenta específica para controlar as informações e regular a movimentação de materiais entre os processos de produção (o termo é japonês e significa sinal ou quadro de

22 sinais ). O kanban combinado com o takt time (tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente), o fluxo contínuo (produzir e movimentar um item por vez), a produção puxada (tenta eliminar a produção em excesso) e a programação nivelada (nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo) é o que permite que a produção just-in-time seja alcançada em um fluxo de valor. Normalmente, o kanban é usado para sinalizar quando um produto é consumido pelo processo seguinte. No caso mais simples, este evento emite um sinal para reposição do produto no processo seguinte (SMALLEY, ART, 2004.). Tradicionalmente, dentro de uma fábrica, o kanban é um simples cartão de papel protegido, algumas vezes, por um envelope plástico transparente. O cartão contém as informações básicas tais como nome da peça, seu número, o processo de fornecedor interno e externo, o tamanho do lote, a quantidade na embalagem, o endereço no armazém e a localização do processo do cliente. Um código de barras pode ser impresso no cartão para acompanhamento ou faturamento automático. 3.2 Objetivo do Kanban Há quatro objetivos principais para o Kanban: Evitar superprodução (e o excesso de movimentação) de material entre os processos de produção. Fornecer as ordens de produção específicas entre os processos com base nos princípios de reposição. O kanban consegue isso administrando o tempo da movimentação dos materiais e a quantidade a ser transportada. Funcionar como ferramenta visual para que os supervisores determinem se a produção está adiantada ou atrasada em relação à programação. Uma rápida observação dos dispositivos que armazenam o kanban no sistema (postos de acúmulo de kanban) mostrará se os materiais e as informações estão fluindo de acordo com o planejado ou se anormalidades estão ocorrendo.

23 Estabelecer uma ferramenta para a melhoria contínua. Cada kanban representa um contêiner de estoque no fluxo de valor. Ao longo do tempo, a redução planejada do número de kanbans em um sistema se relaciona diretamente à redução no estoque e à diminuição proporcional no lead time de atendimento ao cliente. 3.3 Tipos de kanban Há dois tipos principais de kanban: kanban de produção (também conhecido como kanban de fabricação) e kanban de retirada (também conhecido como kanban de movimentação). A característica que distingue o kanban de produção do kanban de retirada é que o primeiro é um sinal para realizar algo, enquanto o último é um sinal de que algo precisa ser removido do estoque e transportado para um processo fluxo abaixo. 3.3.1 Kanban Interno O kanban interno é usado para transmitir instruções de fabricação de pequenas quantidades para um processo fluxo acima. Entre os usos típicos está a programação das áreas de produção finais com base na retirada do estoque de um supermercado ou um sinal dentro de reposição do cliente.

24 Figura 1: Kanban Interno Fonte: SMALLEY, ART. Criando o Sistema Puxado Nivelado. Lean.org, 2004. 3.3.2 Kanban de Sinalização O kanban de sinalização é usado para transmitir informações de fabricação de grandes quantidades para processos em lotes fluxo acima. O kanban interno seria menos eficiente nessas aplicações devido á grande quantidade de cartões necessária e ao tempo associado para manuseá-los. O kanban de sinalização, ao contrário, utiliza o tamanho do lote juntamente com os supermercados para alimentar os processos fluxo acima enquanto permite, ainda, tempo para o trabalho de setup (tempo decorrido para a troca (ferramenta, programa, equipamento) de um processo em execução até a inicialização do próximo processo) que ocorre nos processos fluxo abaixo. Há três variações no kanban de sinalização: produção padrão, fabricação em lotes e kanban triangular.

25 A produção padrão é um método eficiente para processos quando há uma ordem ou sequência ótima a ser seguida pela produção por causa dos tipos de materiais usados ou da sequência de setups que devem ser acomodadas. Na produção padrão, uma sequência básica é estabelecida e fixada, mas o tamanho do lote produzido pode variar a cada vez. Dessa forma, podem ser estabelecidos um lead time (tempo de ciclo) razoavelmente estável de produção e um intervalo de tempo para a produção de cada peça. O lead time de reposição na forma padrão é então usado para estabelecer o nível de estoque no supermercado. Outra forma de kanban de sinalização, chamada fabricação em lotes, utiliza quadros de lotes juntamente com estoque em supermercados. Cada item do supermercado possui um kanban que é destacado e retornado ao processo fornecedor conforme o estoque é consumido. Quando os cartões de kanban chegam a uma determinada quantidade (ponto de disparo), a reposição se inicia de acordo com o número de cartões. Esta forma de kanban de sinalização se difere do kanban interno, pois naquele os cartões são agrupados em um lote de produção, e no kanban interno a produção ocorre um cartão por vez. A forma mais utilizada de kanban de sinalização é conhecida como kanban triangular. Os kanbans triangulares são usados para programar um processo em lotes que possua grandes tempo de setup e um tempo de ciclo da máquina significativamente mais rápido do que o takt time (tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente) da produção fluxo acima. Este kanban usa um tamanho de lote para a produção em combinação com um ponto de disparo para repor o estoque.

26 Figura 2: Kanban Triangular Fonte: SMALLEY, ART. Criando o Sistema Puxado Nivelado. Lean.org, 2004. 3.3.3 Kanban Interno (Interprocesso) O kanban interno é usado para sinalizar a necessidade de retirar (mover) as peças da área de armazenagem e transportá-las para um processo fluxo abaixo dentro da fábrica. Este tipo de kanban normalmente é empregado em conjunto com as células de montagem de fluxo contínuo que usam um grande número de componentes de fontes internas ou externas. Um prérequisito para o uso de kanban de retirada é a criação de um supermercado de materiais, bem como a determinação de quantidades armazenadas ao lado da linha. A intenção deste kanban é permitir o armazenamento de pequenas quantidades de materiais na área de montagem final com o intuito de aumentar a área disponível para a produção. Isto, por sua vez, exige que a célula de montagem seja abastecida com entregas freqüentes e regulares de pequenas quantidades de material. Para que este sistema funcione, cada localização

27 deve ter posições dedicadas e mecanismos de endereçamento estabelecidos para facilitar a movimentação do material. Figura 3: Kanban Interno de Retirada Fonte: SMALLEY, ART. Criando o Sistema Puxado Nivelado. Lean.org, 2004. 3.4 Resultados da Pesquisa Aplicada Como o excesso de detalhes prejudicaria a objetividade e celeridade que o trabalho exige, o procedimento foi desenvolvido levando-se em conta apenas a principal família de produtos fabricados pela empresa. Elaborou-se dois blocos distintos de planejamento: um referente ao trimestre nov/09 a jan/10 (em que as previsões foram calculadas intuitivamente e sem o entrosamento de informações entre os departamentos) e outro referente ao trimestre fev/10 a abril/10 (em que se aplicou, por meio de simulação, os princípios da filosofia lean através da ferramenta kanban e produção puxada).

28 Confrontando-se os planejamentos com as operações efetivamente realizadas, pode-se perceber uma maior oscilação nos índices de acurácia das previsões no primeiro período, permanecendo mais estáveis a partir de fevereiro/10, quando através de um padrão para o tratamento das informações disponíveis, foram gerados subsídios mais consistentes para elaboração de uma previsão de demanda. A oscilação das previsões, ora motivando excesso de estoques, ora motivando a falta deles, causa instabilidade na produção, levando à imobilização de capital, quando são maiores do que devem ou à perda de vendas, quando menores. Tabela 1: Comparativo consolidado de vendas. Planejado X Efetivado PRINCIPAL FAMÍLIA DE PRODUTOS 1º Trimestre Planejamento intuitivo efetuado pela empresa foco do estudo 2º Trimestre Planejamento através da Ferramenta Kanban Plano de Vendas Meses Nov Dez Jan Fev Mar Abr Dias úteis 20 19 20 17 22 20 Planejamento sem Kanban ** 7.853 14.813 4.735 - - - Vendas efetivas ** 7.120 12.904 4.962 5.557 10.265 8.512 Planejamento com Kanban - - - 5.830 10.826 9.160 Índice/Acurácia 90,7% 87,1% 104,8% 95,3% 94,8% 92,9% ** dados reais coletados junto à empresa Ainda que a etapa de Previsão de Vendas seja maior obstáculo na otimização dos resultados utilizando a ferramenta kanban, passando a ser calculada com base das informações advindas do mercado/clientes, mesmos assim, apresenta resultados mais próximos da demanda real. Vitória em processo de concorrência pública, acúmulo de pedidos no último mês do trimestre, abertura de novos mercados, promoções e introdução de novos produtos são informações de origem interna que não devem ser ignorados. O pressuposto é que a demanda deve trabalhar com fatos e não com meras

29 opiniões, e que, após definida, deve ser compatível com as metas da empresa e não com o desejo da equipe de vendas. Numa atividade de planejamento que requer previsões sobre um fato futuro, quando melhor for essa previsão, melhores serão as hipóteses utilizadas, sobretudo para o melhor aproveitamento dos recursos e para o planejamento correto do nível de atendimento aos clientes. A identificação dos erros e de suas causas possibilita a adoção de medidas de ajuste que servirão de subsídios aos planejamentos futuros. Um gerenciamento integrador das atividades operacionais aumenta a eficácia logística, possibilitando a organização dos recursos de cada área funcional, assim como a conformação de um padrão de decisões coerentes e sincronizadas com a estratégia coorporativa. O entrosamento dos setores na elaboração dos planejamentos aumenta a visibilidade das alternativas operacionais propostas, aumentando também o grau de assertividade. Os planos táticos de cada área funcional passam a ser desenvolvidos de forma integrada buscando o melhor para a organização e não apenas para cada área: a eficiência individual dá lugar à eficiência coletiva.

30 CONCLUSÃO O objetivo do trabalho foi propor a adoção da filosofia lean em uma empresa com sérios problemas de gestão, motivados pela falta de um planejamento integrado. Por tratar-se de uma ferramenta que apóia as decisões gerenciais, estimula a participação de cada departamento no planejamento global da empresa, é capaz de promover uma eficiente coordenação das atividades internas. Para tanto, recorreu-se a uma pequena demonstração simulada do processo. A pesquisa bibliográfica revelou que num mercado globalizado e em constante mutação, é essencial que os executivos contem com um regular e eficiente fluxo de informações que lhes permitam conhecer antecipadamente a suas exigências, criando a oportunidade de melhor avaliar as restrições do processo produtivo e possibilitando ações operacionais que conduzam a soluções sincronizadas com os requisitos da demanda. Mais do que uma ferramenta, a filosofia lean revelou-se num processo de disciplina e mudança na cultura organizacional, desenvolvendo uma maneira de trabalhar que impõe o compartilhamento de todos os setores envolvidos nas decisões tomadas, aumentando o comprometimento da equipe com a solução encontrada. O redesenho da estrutura organizacional que passa a ser orientada por processos facilita o trabalho em equipe, que por sua vez incentiva o esforço de cooperação na busca do ótimo total. A integração dos vários setores proporciona maior visibilidade das operações, facilitando a tomada de decisões no processo de planejamento da produção e de materiais. Restou claramente comprovado que a adoção da filosofia lean é fundamental para o desdobramento da estratégia coorporativa por toda a organização. As constantes mudanças de rumo se efetivem no dia-a-dia com o reajuste de estratégias e decisões. Muitas empresas redefinem suas estratégias, mas a estrutura anterior, por conveniência, comodismo e até mesmo resistência a mudanças, dificilmente torna a nova estratégia efetiva, quando na verdade a estrutura não é uma limitação externa imposta aos indivíduos para nela agirem de

31 determinada maneira. Ela incluiu o modo como as pessoas tomam as decisões e, por isso, não são imutáveis, podendo ser alteradas e ajustadas, bastando para isto, apenas que haja boa vontade em fazê-la.

32 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1- CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.. Planejamento, programação e controle da produção. Atlas, 2007. 2 - DIAS, R. M.; PITASSI, C.; JOIA. L. A.. Gestão integrada da cadeia de suprimentos. Modelo para uma Arquitetura de TI O caso CVRD manganês, 2003. Disponível em: http://www.fgvsp.br/iberoamerican/papers/0196_iam%202003%20dias&pitassi &Joia.pdf. Acesso em 01/11/2010. 3 - FAWCETT, S.; SMITH, S; COOPER, M. Strategic intent, measurement capability, and operatuinal sucess: making connection. Internacional Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1997, v. 27, n.7, p. 410-21. 4 - GONÇALVES, J. E. L.. Organizando as empresas por processos. EAESP/FGV, 1997. 5 - Lean Institute Brasil. Disponible em: http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx. Acesso em 01/11/2010 6 NARUSAWA, TOSHIKO. Kaizen Express. Lean Institute Brasil, 2009. 7 - SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos projeto e gestão. Bookman, 2003. 8 SMALLEY, ART. Criando o Sistema Puxado Nivelado. Lean.org, 2004. 9 - WOMACK, James P. / JONES, Daniel T. Soluções Enxutas Lean Solutions. Editora CAMPUS.

33 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I FILOSOFIA LEAN 11 1.1 - Os cinco Princípios do Lean Thinking 11 1.2 - O que é Desperdício? 12 1.3 - Os Setes Desperdícios da Filosofia Lean 12 1.4 - Consumo Lean 13 1.5 Lógica da Provisão Lean 14 1.6 - Lógica Lean de Localização 15 1.7 - Geografia Lean de provisão 16 CAPÍTULO II LOGÍSTICA LEAN 17 2.1 - Elementos básicos da Logística Lean 18 2.2 - Obstáculos à implementação 19 2.3 - Sugestões para a implementação 19 CAPÍTULO III METODOLOGIA DA PESQUISA 21 3.1 Introdução ao Kanban 21 3.2 Objetivo do Kanban 22 3.3 Tipos de Kanban 23

34 3.3.1 Kanban Interno 23 3.3.2 Kanban de Sinalização 24 3.3.3 Kanban Interno 26 3.4 - Resultados da Pesquisa Aplicada 27 CONCLUSÃO 30 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32 ÍNDICE 33

35 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Instituto A Vez do Mestre Título da Monografia: A Adoção da Filosofia Lean como Alternativa Estratégica para uma Gestão Colaborativa do Negócio Autor: Rodrigo Lindade Rodrigues Meirelles Data da entrega: 23/01/2011 Avaliado por: Conceito: