ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO POR PRÁTICAS DE BPM: UM ESTUDO DE CASO NA UPE CONSULTORIA JR. Ariádnes N. D. Rodrigues 1, Ivaldir H. de Farias Júnior 1, Hígor R. M. Santos 1, José Gilson Teixeira Filho 1 1 Centro de Informática (CIn) -- Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) RESUMO Atualmente, as pressões econômicas e sociais sobre as empresas estão exigindo uma maior capacidade de adaptação às necessidades e requisitos das diversas partes interessadas, sejam acionistas, colaboradores, parceiros, comunidade e principalmente o cliente. Podemos perceber que essa rápida adaptação as mudanças do meio externo, produtividade elevada com baixo custo, maior qualidade com a padronização de produtos e serviços, são exigências que, se bem resolvidas, revelam aos clientes uma relação de benefícios recebidos por custos assumidos (agregação de valor) superior a dos concorrentes. Agregar valor aos produtos e serviços pode garantir a preferência em meio às tantas transações disponíveis no mercado e é uma ação que recai também sobre os processos de negócio. Existem diversas disciplinas tais como BPM, SixSigma, Workflow que definem a gestão de processos de negócio como a força motriz do sucesso das organizações e a proposta deste estudo é analisar especificamente a eficiência da metodologia de gestão de processos BPM na formação da cadeia de valor da empresa júnior (UPE Consultoria Jr) com intuito de inserir uma melhoria continua no processo da empresa estudada. Palavras-chave: processos, negócio, estratégia, valor, metodologia, BPM. 1. INTRODUÇÃO As interações entre os clientes e as empresas, sejam elas caracterizadas pela predisposição a uma compra ou sua real concretização, implicam na percepção por parte dos clientes da troca de benefícios por custos. Segundo (Kotler, 1998) o valor percebido é o valor atribuído pelos
clientes aos produtos e/ou serviços, baseado na relação entre os benefícios que estes trarão, e os custos percebidos para a sua aquisição, comparativamente à concorrência. Para a formação de seus produtos e/ou serviços, as organizações realizam atividades que permeiam várias seções de sua estrutura, e dá-se o nome de cadeia de valor ao somatório dos benefícios e custos elaborados a cada seção da estrutura empresarial sobre o produto ou serviço até chegar às posses do cliente. Uma cadeia de valor genérica de uma organização é formada, de acordo com (Porter, 2004), pelo conjunto de atividades primárias e de apoio, como segue na Figura 1. Figura 1. Cadeia de valor genérica. Fonte: (Porter, 2004). O conjunto de atividades executadas pelas várias seções da empresa está associado ao conceito de processos de negócio, que segundo a (ABPMP, 2009) é um fluxo de tarefas coordenadas, ativadas por eventos específicos, conduzida por participantes que agem com dados, informações e conhecimento para atingir uma meta específica. Existem diversas disciplinas que tratam a gestão de processos como sendo a força motriz do sucesso das empresas. Uma dessas disciplinas referenciadas mundialmente é a Business Process Management (BPM), que a (ABPMP, 2009) a define como uma abordagem de gerenciamento para operar o negócio com alta eficiência, agilidade, inovação e adaptabilidade para exceder o que já é alcançado com abordagens tradicionais de administração de empresas. Métodos que visam o aperfeiçoamento da cadeia de valor podem garantir a sobrevivência e o destaque no mercado e podem ser extremamente úteis para alavancar a participação de empresas juniores (EJ) dentro do mercado das grandes corporações. Este estudo deteve sua atenção a uma EJ pernambucana denominada UPE Consultoria Jr, cujas características que comprometem a oferta de valor entregue aos clientes são: baixa experiência em atividades 2
gerenciais, alta rotatividade de seus membros, ausência de processos padronizados e pouca agilidade de aplicação do conteúdo técnico em prática. O objetivo geral da pesquisa consistiu em analisar a eficiência da metodologia de gestão de processos de negócio BPM no suporte à formação da cadeia de valor da UPE Consultoria Jr no que tange às características que comprometem uma oferta de valor superior, refletido diretamente na vantagem competitiva da UPE Consultoria Jr no mercado. 2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO COM A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Gerir processos de negócio nessa dinâmica de economia globalizada para ofertar a melhor cadeia de valor dentre os concorrentes é tarefa aconselhável. Como confirmado por (Davenport, 1994): nota-se a necessidade da atenção sobre os processos empresariais, uma vez que a efetiva coordenação e cooperação interfuncional (entre os departamentos), necessárias à produção do produto ou serviço, estão essencialmente em processos que funcionam bem. Segundo a (ABNT 2001), processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). (Antunes, 2006) define processos como sendo uma constituição de fluxo de objetos no tempo e no espaço. Estes objetos podem ser materiais, idéias, informações e etc. A (ABPMP, 2009), Associação dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, define BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o negócio com alta eficiência, agilidade, inovação e adaptabilidade para exceder o que já é alcançado com abordagens tradicionais de administração de empresas. De modo similar, a OMG (Object Management Group) através do documento (BPM- CONSORTIUM, OMG) afirma que é um conjunto de técnicas para a melhoria contínua e iterativa dos processos de negócio de uma organização. E para (JESTON e NELIS, 2006) é a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle de processos de negócio essenciais. A metodologia BPM, segundo (ABPMP, 2009) combina procedimentos, pessoas, tecnologia e a própria organização para criar uma visão única, sistêmica e integrada aos negócios. Atrelado a esse contexto, as atividades principais que se sobressaem, também vistas na Figura 2, são: modelagem, análise, desenho, gerenciamento de desempenho e transformação de processos. 3
Figura 2. Áreas de conhecimento da metodologia BPM. Fonte: (ABPMP, 2009). Modelagem de Processos: entendimento do processo como está sendo executado atualmente na organização. Em organizações menos maduras em BPM, pode ser a primeira vez que os processos de negócio estão sendo documentados. Análise de Processos: tem a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das suas metas e objetivos desejados. Utiliza-se de informações provenientes de planos estratégicos, modelos de processos, medição de desempenho, mudanças de ambientes externos e etc. Desenho de Processos: define o que a organização quer que o processo seja e responde a questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta a ponta é realizado. Gerenciamento de desempenho de processo: provêem informações chaves do desempenho dos processos através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização. A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. Transformação: implementa o resultado da análise iterativa e o ciclo de desenho. 3. TRABALHOS RELACIONADOS Muitas empresas investiram ou estão investindo tempo e recurso na elaboração de projetos de BPM para a melhoria contínua dos seus processos de negócio. Segue abaixo uma comparação entre alguns trabalhos encontrados na literatura. 4
3.1. INAZAWA, 2009 O estudo de caso objetivou a implantação de BPM como a abordagem capaz de auxiliar a gestão e otimização dos seus processos de negócio. Algumas áreas de conhecimento apontadas pela ABPMP foram realizadas no processo crítico de Atendimento de Chamados (Service Desk) da empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que a metodologia era capaz de oferecer uma visão ampla da estrutura de trabalho da organização. Os modelos do processo foram vistos como informações relevantes para ser utilizada em atividades de treinamentos de funcionários, aproximação das equipes dos setores correlacionados às próprias atividades do processo crítico, bem como a padronização e melhoria contínua do serviço prestado. 3.2. ROCHA, 2007 O estudo de caso foi realizado em uma empresa pública, com o objetivo de analisar a eficiência de BPM no que se refere ao suporte do alinhamento dos processos de negócio com as estratégias da empresa. Foram utilizadas técnicas de apresentação, entrevistas, levantamentos e reuniões para a coleta dos dados dos macro-processos que fizeram parte do estudo. Os processos críticos identificados (a citar, Atendimento ao Cliente, Racionalização da Infra-Estrutura Tecnológica e Treinamento ao Usuário) estão associados ao departamento de TI. O departamento escolhido contém pessoas terceirizadas e é classificado como com um grau de grande relevância para a empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que o BPM foi válido para o alinhamento estratégico com os processos de negócio, uma vez que reduz custos da execução, aumentando a eficiência e qualidade dos serviços. 3.3. COMPARATIVO DOS TRABALHOS RELACIONADOS Logo abaixo, segue um quadro comparativo da aplicação das etapas de um ciclo de BPM nos projetos descritos acima Projeto Ciclo de BPM UPE Consultoria INAZAWA ROCHA Jr Planejamento e Estratégia Identificação de processos críticos Sim Sim Sim Modelagem e Desenho 5
Modelagem AS IS Sim Sim* Sim Modelagem TO BE Sim Sim* Sim Implementação do Processo Montagem de equipes de BPM Não Sim Sim Monitoramento e Controle de Processos Definição de Indicadores de Desempenho Não Não Sim Refinamento dos Processos Não Não Não * Não foi utiliza notação de modelagem de processos de negócio, e sim linguagem natural descrevendo as tarefas, os responsáveis e artefatos de entrada e saída do processo. Apesar dos trabalhos relacionados executarem áreas de conhecimento da metodologia de gestão de processos, em ambos os casos não é indicado a utilização de um dos ciclos formais de BPM ditado pela literatura. A respeito da fase Definição de Indicadores de Desempenho, nenhum dos trabalhos relacionados apresentou posicionamento a respeito. A definição de métricas de processos é extremamente importante, ao ponto que os indicadores são mais uma informação que apóia a tomada de decisão das empresas rumo ao alcance de seus objetivos estratégicos. Diante deste contexto, este trabalho apresenta uma etapa de definição de indicadores de desempenho considerado pelos pesquisadores como uma etapa do ciclo de BPM muito relevante para as empresas. 4. MÉTODO A metodologia de pesquisa se deu por uma revisão literária juntamente com um estudo de caso de caráter exploratório e descritivo. O estudo de caso aplicou um ciclo de BPM (mapeamento, modelagem, análise, desenho e melhoria de processos) nos processos de recrutamento e seleção da empresa. Ambos os processos são considerados críticos pela alta rotatividade de colaboradores debilitando o capital humano da organização (é próprio das empresas juniores serem formadas por alunos que em um curto espaço de tempo não estarão mais vinculados à faculdade). Entrevistas e observações sistêmicas caracterizaram as técnicas de coleta de dados, utilizando formulários como instrumentos. 5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A Empresa Júnior (EJ) é uma associação civil educativa, multidisciplinar e sem fins lucrativos, políticos ou religiosos, com prazo de duração indeterminado, formada e gerida 6
única e exclusivamente por alunos da graduação (Cunha, 2005). No sentido informal, costuma-se definir a EJ como um grande laboratório prático do conhecimento técnico e gestão empresarial. A UPE Consultoria Jr é uma EJ que existe há um pouco mais de três anos e seus colaboradores estão vinculados aos cursos de Sistemas de Informação e Administração com ênfase em Marketing da Moda pela Universidade de Pernambuco, Campus Caruaru. Essa empresa Júnior foi escolhida para ser o objeto de um estudo de caso de caráter exploratório e descritivo para análise da atuação da metodologia de gestão de processos BPM na formação da cadeia de valor da empresa. As etapas se deram da seguinte forma: 1) Percepção de características e dinâmica ambiente de trabalho da UPE Consultoria Jr. 2) Aplicação de um ciclo de BPM (mapeamento, modelagem, análise, desenho e melhoria de processos) nos processos de recrutamento e seleção da empresa, tendo em vista que esses processos são considerados críticos na cadeia de valor pela alta rotatividade de colaboradores da organização. 5.1. DINÂMICA E CARACTERÍSTICAS DO FLUXO DE TRABALHO DA EMPRESA Quanto a sua estrutura organizacional, a empresa é formada pelo Conselho Administrativo (professores da Universidade e ex-participantes da EJ), 4 Diretores Executivos e 5 Gerentes de Núcleos. Os núcleos existem comparativamente aos departamentos e planejam atividades específicas para o alcance de metas próprias, e quando é recebida uma demanda de cliente é alocada uma equipe com integrantes de cada núcleo para o projeto. Apesar de haver um escritório de projetos, os projetos são executados e geridos também de maneira despadronizada pela falta de experiência com atividades gerenciais dos integrantes. Como os integrantes da empresa são vinculados à universidade por períodos de ingresso distintos, isso faz com que os núcleos funcionem de forma assíncrona, justificado pela adaptação a disponibilidades distintas dos alunos que precisam estudar e se dedicar as atividades da empresa. A comunicação entre os integrantes é enfraquecida e debilita a coordenação das atividades ao ponto que não se tem conhecimento imediato da conclusão de tarefas para que as próximas tarefas do fluxo do processo continuem a ser executadas assim como também a passagem de 7
artefatos, isto é, documentos necessários para a sequência de atividades e/ou processos interrelacionados. De acordo com esse cenário, os integrantes comprometem a oferta de valor entregue aos clientes, refletindo a de queda de qualidade percebida por eles. 6. APLICAÇÃO DO CICLO BPM Segundo a (ABPMP, 2009) um ciclo de BPM é um conjunto gradual e interativo de atividades (Figura 3) necessárias para a realização de um projeto na metodologia de gestão de processos, que na prática, nada mais é que a aplicação das áreas de conhecimento da metodologia (Figura 2) em uma determinada ordem. Figura 3. Ciclo de BPM. Fonte: (ABPMP, 2009). 1ª FASE: PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA - IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS DA CADEIA DE VALOR De maneira geral, os processos críticos são aqueles que têm sua execução acompanhada de iminência de problemas e os referidos problemas têm grande impacto no alcance de objetivos estratégicos da agregação de valor aos produtos/e ou serviços. Os processos críticos identificados na UPE Consultoria Jr foram os de recrutamento e seleção. Processo de Recrutamento: consiste na atração de candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. Processo de Seleção: consiste na captação de candidatos qualificados para assumirem cargos dentro da organização. 8
Na verdade, é característico de EJ, em geral, ter processos de recrutamento e seleção como críticos, pois o tempo de permanência de cada integrante em empresas desse tipo é geralmente curto, que é o mesmo possível pelo vínculo com a Universidade (em média de 4 anos). São empresas com alto nível de rotatividade de pessoal, cujos conhecimentos a cerca do funcionamento da empresa são debilitados a cada desligamento dos integrantes. A contar ainda que geralmente não sejam alunos do 1º período que componham sempre a UPE Consultoria Jr. Na empresa, atualmente não existe nada que formalize o fluxo de atividades que cada pessoa realizava em seus núcleos antes de seus desligamentos incluindo os processos de recrutamento e seleção que são executados de maneiras diferentes a cada necessidade de mais integrantes. Uma formalização desses processos pode favorecer a atração e captação eficientes de novos colaboradores, a fim de que a cadeia de valor não fique debilitada por tempo demasiado. 2ª ETAPA: MODELAGEM E DESENHO DOS PROCESSOS - MODELOS AS IS E TO BE Essa etapa do ciclo de BPM é caracterizada por duas áreas de conhecimento da metodologia: Modelagem do processo atual (modelo AS IS) e Desenho de processo futuro (modelo TO BE) dos processos críticos identificados. As modelagens dos processos críticos foram elaboradas após observação da execução das tarefas dos processos e entrevistas com participantes dos processos (colaborador e gerente dos núcleos). Durante a entrevista com gerentes houve discussões que decidiram a inclusão ou retirada de tarefas no processo para que este ficasse cada vez mais alinhado às estratégias da empresa. 9
Figura 4. Processo de recrutamento no modelo AS IS. Fonte: autores. De acordo com a Figura 4, foram identificadas atividades que permeiam 3 executores: os núcleos que necessitam da atrair novos integrantes para as equipes de trabalho, bem como o consultor em RH que acompanha e auxilia o processo e um autor externo a organização que são os candidatos às vagas disponíveis. Nas reuniões com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que: Após a percepção da necessidade de recrutar novos integrantes o gerente do núcleo, deveria informar sobre a necessidade para o consultor de RH. O consultor deverá validar essa necessidade com a aprovação de um plano de recrutamento. Caso o plano não seja aceito deverá ser documentado os argumentos de rejeição do plano; Deverá ser aproveitado o potencial de comunicação do site empresarial para informar as vagas disponíveis. As melhorias percebidas no processo de negócio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura 5). 10
Figura 5. Processo Recrutamento no modelo TO BE. Fonte: autores. 11
Essas modificações podem atuam no ambiente de trabalho da empresa: Criando condições para a adequada realização dos trabalhos diários: as atividades para o recrutamento já estão todas estabelecidas, ocasionando redução de esforço e tempo para estabelecer um roteiro válido e padronizado para atrair novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforço deverá ser concentrado para execução propriamente dita das atividades; Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficará debilitado: porque a explicitação dos processos simboliza uma maneira relevante para a passagem do funcionamento da empresa necessário aos novos gerentes dos núcleos e consultores em RH; Desenvolvendo a habilidade dos integrantes para a defesa de argumentos: o processo estimula que os gerentes dos núcleos defendam as motivações para o aumento das equipes de trabalho, contidas no plano de recrutamento, e estimula o consultor de RH para definir argumentos para a recusa do plano, contidas no relatório de avaliação do plano de recrutamento. No modelo AS IS (Figura 6) do processo de seleção, foram identificadas atividades que permeiam 3 executores: os núcleos que participam do processo apenas com a observação da listagem dos candidatos aprovados para as vagas disponíveis, enquanto que o consultor em RH se responsabiliza por quase todo processo, desde a elaboração das provas teóricas, que é constituída com conteúdo que conceitua e caracteriza empresas juniores, passando pela aplicação e correção dessa prova até o contrato dos candidatos aprovados; os candidatos realizam a prova e recebem seu desempenho. 12
Figura 6. Processo Seleção no modelo AS IS. Fonte: autores. 13
Nas reuniões com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que: Para avaliar com mais eficiência se o perfil do candidato preenche as qualificações da vaga, percebeu-se que deverão ser incorporadas questões específicas e práticas dos núcleos, quando necessário. As melhorias percebidas no processo de negócio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura 7) e essas modificações podem atuam no ambiente de trabalho da empresa: Criando condições para a adequada realização dos trabalhos diários: atividades de seleção de integrantes já estão todas estabelecidas, ocasionando redução de esforço e tempo para estabelecer um roteiro válido e padronizado para selecionar novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforço deverá ser concentrado para execução propriamente dita das atividades; Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficará debilitado: porque a explicitação dos processos simboliza uma maneira relevante para a passagem do funcionamento da empresa necessário aos novos gerentes dos núcleos e consultores em RH; Na captação de integrantes potencialmente qualificados para núcleos específicos: a execução de provas práticas e/ou a inclusão de questões específicas de cada núcleo fará com que o perfil do componente selecionado se aproxime cada vez mais do perfil da equipe de trabalho do núcleo. 14
Figura 7. Processo Seleção no modelo TO BE. Fonte: autores. 15
3ª FASE: IMPLEMENTAÇÃO DOS PROCESSOS - MONTANDO EQUIPES DE TRABALHO E REALIZANDO TREINAMENTO NO PROCESSO Após a identificação dos processos críticos e a realização da sua modelagem, análise e desenho, os processos precisam ser divulgados para que a empresa possa trabalhar baseada no modelo. A divulgação dos processos se deu na forma de reuniões com os integrantes da empresa na qual foi revelado todo o fluxo das atividades, bem como os artefatos surgidos nas atividades dos processos. A disponibilização contínua do modelo se deu em quadros de exibições da empresa, porém foi percebida a necessidade de implantação de uma maneira eficiente para essa disponibilização. 4ª FASE: MONITORAÇÃO DOS PROCESSOS DEFININDO INDICADORES DE DESEMPENHO Através de entrevistas com os gerentes dos núcleos foram identificados dois indicadores de desempenho para os processos de recrutamento e seleção: Eficiência: de maneira geral, o indicador de desempenho mensura os recursos necessários (tempo, por exemplo) para obtenção do resultado pretendido. É eficiente aquele processo cujo tempo de execução obedece ao padrão, ou é inferior ao tempo estimado para executá-lo, por exemplo. Eficácia: de maneira geral, o indicador de desempenho equipara resultados recebidos com resultados esperados. Se o resultado recebido não obter o objetivo para o qual foi planejado, o processo é dito não eficaz; Para a medição dos indicadores de eficiência e eficácia, conclui-se que seria suficiente: Em curto prazo: preencher, durante a execução de cada processo de seleção e recrutamento, um formulário que deve conter campos para dados tais como: data de início e fim do processo, uma flag para auditar a existência de cada artefato que deveriam ser gerados em cada tarefa. Em longo prazo: manter uma base histórica dos indicadores de processos medidos. O tempo de execução média pode compor o valor base para a classificação do processo como eficiente ou não. 7. CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES O bom posicionamento no mercado é estabelecido pela oferta de uma satisfatória relação entre custos e benefícios (valor percebido). Como parte do valor agregado nos produtos ou 16
serviços recai sobre os processos de negócio, as abordagens da gestão de processos pela metodologia BPM se tornam justificáveis. A etapa de Planejamento e Estratégia influencia a organização a classificar as atividades da empresa em grupo de ações que adicionam valor aos produtos e serviços e isso caracteriza a metodologia como um motivador modelo de gestão empresarial. Na etapa de Modelagem e Desenho, os processos entregues no modelo TO BE expressaram melhorias de execução em relação à forma que são executados atualmente. Por isso entende-se que os esforços da metodologia BPM pode ser usada para otimizar a cadeia de valor, ao ponto que é possível absorver as melhores práticas a serem utilizadas para sanar determinada necessidade. De maneira geral, o conhecimento explícito em documentos através das modelagens dos processos críticos, implementa a poderosa capacidade de retomar a uma cadeia da valor adequada quando os integrantes saem da empresa. Logo, a maneira como BPM melhora e explicita as atividades da organização revela que BPM se torna uma ferramenta estratégica de negócio. Uma das limitações presentes no desenvolvimento do trabalho refere-se ao fato da metodologia relacionar-se com a mudança na cultura organizacional e requer um tempo de aceitação e amadurecimento. Com a proposta da pesquisa vieram os receios dos integrantes da empresa quanto à nova forma de tratar as atividades da organização: os processos modelados e desenhados estariam representando um instrumento de burocracia na execução das nossas atividades? REFERÊNCIAS ABPMP. (2009). Associação Brasileira dos Profissionais em BPM. BPM CBOK - Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Versão 2. ABNT. (2001) ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gestão da qualidade e garantia da qualidade Fundamentos e Vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2001. ANTUNES, JR. (2006). Os paradigmas na engenharia de produção, Capítulo 2, Livro ainda não publicado, Gestão de Processos, COPPE/UFRJ, 2006. BPM-Consortium, OMG. (n.d.). Business Process Management with OMG specifications. Retrieved Junho 05, 2010, from Object Management Group: http://www.bpmconsortium.org/literature.htm CUNHA, F. A. G. (2005). DNA Júnior. Confederação Brasileira de Empresas Juniores. Disponível em: <http://www.brasiljunior.org.br>. Acesso em: 20 mai. 2009. 17
DAVENPORT, T. H.(1994). Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Ed Campus. GONÇALVES, J. E. (2000). As empresas são grandes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de Empresas, 40 (1), 6-19. INAZAWA, R. R. (2009). A Aplicação do BPM para Automação de Processos de Negócio nas Organizações. Estudo de Caso: Projeto NEW_RCMS. São Paulo: Centro Tecnológico da Zona Leste, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste. JESTON, J., & NELIS, J. (2006). Business Process Management, practical guidelines to successful implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann-Elsevier. KOTLER, P. (1988). Administração e Marketing: análise, planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas. PORTER, M. E. (2004). Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência / Michael Porter; tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier. ROCHA, A, ET AL. (2007). A Modelagem de Processos de Negócio em empresa pública A Experiência da Comissão Nacional de Energia Nuclear CENEN na modelagem dos processos de negócio do Serviço de Tecnologia da Informação SETIN. Rio de Janeiro: 2º Congresso Científico da UniverCidade. AUTORES Ariádnes, Rodrigues. Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática (CIn) Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife) 50.740-560 - Recife - PE Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438 andr@cin.ufpe.br Ivaldir, Ferreira Júnior. Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática (CIn) Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife) 50.740-560 - Recife - PE Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438 ihfj@cin.ufpe.br 18
Hígor, Santos. Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática (CIn) Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife) 50.740-560 - Recife - PE Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438 hrms@cin.ufpe.br Gilson, Teixeira Filho. Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática (CIn) Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife) 50.740-560 - Recife - PE Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438 jgtfilho@cin.ufpe.br 19