Métodos e Técnicas de Negociação Entrance Quiz Estratégias de Negociação ou Gerenciamento de Conflitos? Você decide! Maura Mazzeo Zurdo 1
Estratégias de Negociação Alta Acomodação Colaborativa Perde-Ganha Ganha-Ganha Importância de Relacionamento Perde-Perde Baixa Baixa Lewicki Importância de Resultados Competitiva Ganha-Perde Alta Assertivo Esforço para satisfazer os próprios interesses esses Gerenciamento do Conflito Não assertivo Não Thomas cooperativo Uma questão de estilo Competitivo Esforço para satisfazer os interesses dos outros Colaborativo Acomodativo Cooperativo Observe atentamente os dois gráficos acima. Iguais? Pois é. Embora os autores sejam diferentes, nota-se uma grande semelhança entre ambas as figuras. Os eixos não foram invertidos apenas para manter a desenho original dos autores, mas, com a inversão nos eixos, poderíamos dizer que são absolutamente iguais. Matriz Lewicki, Hiam, Olander O primeiro trata de cinco estratégias de negociação. Para aquecer nesse raciocínio, pense na diferença entre os seguintes exemplos: Você está comprando um carro em uma loja, você não conhece o vendedor e provavelmente, não o encontrará depois. Você está comprando o carro de um vizinho, a preocupação com o relacionamento já tem uma certa importância. Você está comprando o carro do seu pai, provavelmente, o relacionamento importa mais do que o resultado dessa negociação. Mas você pode estar comprando a empresa do seu pai e portanto, o resultado assume um papel tão importante quanto o relacionamento. São situações bem diferentes, muito embora algumas pessoas tratem-nas da mesma forma. Para modelar essas diferentes composições, Lewicki propôs uma matriz estratégica, onde o eixo vertical representa a sua preocupação com o relacionamento e o eixo horizontal, a sua preocupação com o resultado da negociação. A situação ganha-perde, por exemplo, representa o que se ganha em resultado em contraposição ao que se perde em relacionamento. Outra forma de ler as situações é: ganha-perde eu ganho e o outro perde resultados. Vejamos um resumo de cada uma das estratégias: Quadrante I: Acomodação (perde-ganha) Nessa estratégia, opta-se por perder em resultado para manter ou ganhar em relacionamento, pois esse é avaliado como muito importante. Ou talvez, em termos comparativos, o relacionamento seja mais importante que o resultado da negociação. As pessoas ficam felizes quando têm o que querem, portanto, uma parte cede para que a outra fique feliz e assim, ganhar a simpatia da outra parte. 2
Outro possível motivo de utilizar-se essa estratégia é pensar em trocas futuras. Muitos relacionamentos sociais são construídos sobre expectativas e regras de troca informais. Dar alguma coisa agora para o outro pode criar expectativas de que ele terá de nos dar o que quisermos mais tarde. Uma perda no curto prazo é trocada por um ganho no longo prazo. O resultado da negociação passa a ser entendido com o próprio relacionamento. Usa-se também a acomodação quando o resultado não é importante ou quando lutar pelo resultado pode gerar muita animosidade e tensão. Quadrante II: Competição (ganha-perde) Esse quadrante representa uma alta preocupação com resultados e baixa preocupação com o relacionamento. Muitas pessoas quando pensam em negociação e barganha estão pensando nessa estratégia. A estratégia competitiva é utilizada com freqüência, por isso é importante entender como ela funciona, para o próprio uso ou para defende-se dela. Como os resultados (recursos, ganhos, lucros, etc) são vistos como finitos e limitados em quantidade ou tamanho, a pessoa que entra na Estratégia Competitiva quer obter o máximo possível desses resultados. O raciocínio e as metas nessa estratégia são de curto-prazo: maximizar a magnitude do resultado agora e não se preocupar nem com as conseqüências dessa estratégia no longo-prazo nem com o relacionamento. O relacionamento com a outra parte pode não importar por várias razões: Pode ser um jogo único, realmente O relacionamento futuro pode não ser importante O relacionamento existe, mas é muito fraco para iniciar a negociação A outra parte pode ter a reputação de ser duro na barganha ou desonesto, e essa estratégia é adotada por questões defensivas Um outro motivo para ser adotada é que a análise do poder das partes leva a crer que uma delas pode competir pois é possível vencer o jogo. Não há motivos para não competir: tem-se mais poder e faz-se uso dele. Um monopólio faz uso do seu poder enquanto essa situação for verdade. Não temos notícias de monopolistas colaborativos. A estratégia somente modifica-se quanto há ameaça de entrada de outros players ou quando governos limitam a exploração por parte do monopólio. A Estratégia Competitiva tende a promover uma atitude nós x eles e assim, o relacionamento (que existe ao menos durante essa negociação que está em andamento) será caracterizado pela falta de confiança e até mesmo por conflitos. A meta nesses casos é que o outro desista, abrindo mão, fazendo concessões nos resultados, e aceite um ganha-perde, onde ele é o perde. É muito comum também o uso de truques nessa estratégia, que serão abordados em outro momento. Essa estratégia é indicada, resumindo, quando, após a análise do poder na negociação, chega-se à conclusão de que é alto: a parte que a adota tem muitas e boas alternativas ao possível acordo ou a outra não as tem (em uma situação monopolista), ou quando as informações privativas são inexistentes (conhecese perfeitamente a faixa de acordo, ou seja, o preço de reserva da contra-parte), dentre outros casos. E ainda, é indicada em negociações distributivas quando não é possível adotar uma técnica de distribuição. Nesses casos, talvez seja a única forma de se explorar o excedente do outro lado: agir de forma competitiva, ancorando bem e apropriando-se da maior fatia do bolo possível! 3
Um último motivo: negociadores inexperientes e despreparados utilizam essa estratégia pois acham que é a única estratégia viável. Eles podem estar perdendo oportunidades por fazer essa escolha automática. É importante selecionar uma estratégia após uma profunda análise das questões envolvidas, poder, importância relativa do relacionamento e resultados e reputação estabelecida. Quadrante III: Colaboração (ganha-ganha) A Estratégia Colaborativa é aquela na qual resultados e relacionamento são igualmente importantes. Ela também é referenciada como Cooperativa ou ganha-ganha. Se na Competitiva há um senso de que o que é bom para um é ruim para o outro, na Estratégia Colaborativa, em contraste, há a clara noção de que há interesses em comum e alguns outros diferentes que podem ser atendidos com a negociação, de forma a gerar ganhos para os dois lados. Deve-se partir para a Colaboração quando há mais de uma questão envolvida, em negociações complexas e/ou quando as partes vão voltar a negociar em um futuro próximo. Tecnicamente, usa-se em jogos repetitivos e integrativos ou quando o poder está equilibrado, não dando vantagem a uma das partes para que utilize a Competição de forma garantida. A Colaboração também é particularmente apropriada nas chamadas negociações intramuros. Esses são fundamentalmente jogos repetitivos e devido ao fato do ambiente estar delimitado e as pessoas encontrarem-se freqüentemente, a competição poderia gerar sérios conflitos. Nas intramuros, as informações são razoavelmente conhecidas pelas partes e o clima, ambiente e o bom relacionamento precisam ser preservados. Outra situação na qual a Colaboração tem se apresentado muito comum na última década é dentro da mesma indústria: as partes têm os mesmos clientes, mesmos fornecedores, mesmos consumidores. Quando a Competição leva à situação extrema perde-perde, as partes tendem a colaborar para competir, formando as chamadas alianças estratégicas. Guardando os limites legais que impedem a formação de cartel e abuso do poder econômico, empresas tendem a romper a barreira da Competição quando os resultados obtidos, mesmo sendo o ganha do ganha-perde, já não se mostram viáveis. Lembrando que em uma mesma indústria os jogos são repetitivos, mesmo que um ganhe por uma ou algumas rodadas, os outros não serão o perde para sempre. Por isso a tendência seria caminhar para o perde-perde e então, colaborar passa a fazer total sentido. Quadrante IV: (perde-perde) O autor do modelo admite que o resultado da estratégia não é necessariamente sempre esse (perdeperde). Como ela encontra-se no quadrante baixa importância de relacionamento e baixa importância em resultados, ela se contrapõe aos resultados esperados das negociações nas quais as partes buscam mais ativamente resultados e/ou fortes relacionamentos. Se uma parte decide não negociar enquanto a outra parte gostaria de negociar, isso deve gerar um efeito negativo no relacionamento (perde). E como não há a negociação, não há como avaliar se o resultado poderia ter sido bom e até melhor do que o resultado que já se tem, sem a negociação. As negociações podem ser custosas (em tempo, dinheiro e relacionamentos) e há muitos casos onde é melhor simplesmente evitar a negociação. Ao uma negociação, a parte a vê como pura perda de tempo. A parte pode ainda achar que o resultado possível tem muito pouco valor ou que o relacionamento não é suficientemente importante para desenvolvê-lo através da negociação. 4
Outro motivo é uma das partes ter excelentes alternativas ao possível acordo e, dessa forma, não valeria o esforço de tentar melhorar o que já se tem. Interessante observar que também quando uma parte não tem alternativas ou tem alternativas muito fracas, também pode decidir negociar, pois entraria muito enfraquecida na negociação. Quadrante V: Ao deixá-la por último, o leitor pode imaginar que não seja importante. Isso não é verdade: talvez seja a que mereça maior atenção dos negociadores iniciantes. A maioria das negociações é mista: alguns elementos de barganha são Competitivos por natureza e outros podem ser atingidos mediante a Colaboração. Há situações onde tanto o relacionamento como os resultados têm uma importância mediana. É aqui que entra a quinta estratégia na qual ambas as partes ganham alguma coisa. As partes acabam por mudar suas prioridades no relacionamento e nos resultados. Ambas as partes ganham alguma coisa: melhor do que na Acomodação ou Competição, pois nessas, apenas um lado ganha. Ambas as partes ganham alguma coisa: melhor do que na, onde não se ganha nada, pois não há sequer negociação. Geralmente, o é uma estratégia alternativa default, quando não se obtém sucesso com as demais estratégias: tentou-se competir, colaborar ou evitar e não foi possível. Até mesmo a Acomodação às vezes não é garantia de sucesso. Além de uma alternativa a outras estratégias, o pode ser usado quando uma verdadeira Colaboração não parece ser possível: a situação pode ser muito complexa ou difícil, ou o relacionamento pode estar já desgastado impedindo que as partes possam trabalhar juntas num verdadeiro ganha-ganha. Quando as partes têm pouco tempo ou pouco de algum outro recurso crítico para atingir a Colaboração, o é geralmente rápido e eficiente. E esse seria outro motivo para adotar essa estratégia. O compromisso permite o atingimento de acordos provisórios ou temporários para problemas complexos. Matriz K. W. Thomas Agora, um resumo do que o autor da figura 2 (conflitos) entende como cada estilo trata os conflitos com os quais se depara: Ignora conflitos e deseja que eles não aconteçam Coloca os problemas sob consideração ou em espera Usa de procedimentos lentos para abafar o conflito Usa de silêncio para evitar o confronto Apela às regras burocráticas como fonte de resolução de conflito Acomodação Desiste Submete-se e concorda Competição Cria situações ganha-perde Usa de rivalidade Usa jogos de poder para obter o que quer Força a submissão 5
Negocia Procura por acordos e trocas Procura encontrar soluções aceitáveis ou satisfatórias Colaboração Resolve o problema Confronta diferenças e troca idéias e informações Procura soluções integrativas Encontra situações onde todos podem ganhar Vê problemas e conflitos como desafios Situações onde se usam estilos Nesse estudo, o autor fez uma pesquisa com executivos e listou as situações nas quais eles utilizam cada um dos modos de lidar com conflitos: 1. Quando uma questão é trivial ou outras questões mais importantes estão pressionando; 2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas preocupações ou desejos; 3. Quando um potencial rompimento no relacionamento supera os benefícios da resolução do conflito ou acordo; 4. Para deixar as pessoas acalmarem-se e recobrar as perspectivas do problema; 5. Quando a coleta de informações suplanta a decisão imediata; 6. Quando outros podem resolver o problema, o conflito ou chegar a um acordo com mais eficácia; 7. Quando questões parecem tangenciais ou sintomáticas de outras questões (na verdade, a questão não é a central); Acomodação 1. Quando você descobre que está errado para permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender, e para demonstrar sua sensatez; 2. Quando a questão é mais importante para o outro do que para você para satisfazer o outro e manter a cooperação (manter o relacionamento); 3. Para construir créditos sociais para futuras questões; 4. Para minimizar perdas quando você está derrotado ou perdendo; 5. Quando a harmonia e a estabilidade são especialmente importantes; 6. Para permitir que subordinados desenvolvam-se aprendendo com os erros; Competição 1. Quando uma ação decisiva e rápida é vital (emergências); 2. Em questões importantes onde ações impopulares precisam de implementação (corte de custos, disciplina, novas regras impopulares); 3. Em questões vitais para o bem estar da organização quando você sabe que está correto; 4. Contra pessoas que tiram vantagem de comportamentos não competitivos; 1. Quando metas são importantes, mas não valem o esforço ou rompimentos potenciais de métodos mais assertivos; 2. Quando oponentes com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas; 3. Para atingir acordos temporários para questões complexas; 4. Para atingir soluções satisfatórias sob pressão de tempo; 5. Como um back up, quando colaboração ou competição não trouxeram sucesso; 6
Colaboração 1. Para encontrar soluções integrativas quando o conjunto de preocupações e interesses dos dois lados são muito importantes para ficarem comprometidos; 2. Quando seu interesse é o aprendizado; 3. Para unir o conhecimento de pessoas com diferentes perspectivas; 4. Para ganhar o compromisso incorporando interesses, anseios ou preocupações em um consenso; 5. Para trabalhar sentimentos que tenham interferido em um relacionamento. Bibliografia Morgan, Gareth. Images of Organization. Sage Publications, 1986. Lewiki, Roy; Hiam, Alexander; Olander, Karen. Think Before You Speak. John Wiley & Sons. 1996. Caro Participante, ENTRANCE QUIZ Esse texto foi produzido para ser estudado ao longo do programa de Negociações e não logo no início. Por essa razão, talvez você sinta alguma dificuldade, pois não há uma introdução ao tema tampouco uma conclusão. Na verdade, eu o escrevi para que víssemos como, às vezes, estudiosos concluem a mesma coisa a partir de diferentes estudos e enfoques... mas voltemos ao nosso caso. A título de warm up, com base no texto e na sua experiência em negociações até o momento, elabore uma lista das fontes de poder em negociações. O texto apresenta algumas e você pode acrescentar outras que conhecer ou descobrir. Procure explicar porque considera cada elemento uma fonte de poder. Entende-se que fontes de poder são elementos determinantes de melhores resultados em qualquer situação. Entrega: primeira noite de aula. Peso: 20% (trabalho final 80%) Um abraço e até lá! Maura Zurdo 7