Faculdades Integradas São Judas Tadeu Curso de Administração Karina da Luz Wildner COMUNICAÇÃO INTERNA: FATOR GERADOR DE MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL Porto Alegre 2010
Karina da Luz Wildner COMUNICAÇÃO INTERNA: FATOR GERADOR DE MOTIVAÇÃO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Profª. Orientadora: Gisela Gasparin Casagrande Blissari Porto Alegre 2010
AGRADECIMENTOS Agradeço a todos os que contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho; Agradeço aos meus pais, que acreditaram e tornaram possível a conclusão deste curso; Agradeço a minha amiga Nathália Fontoura Vargas, pela incansável contribuição, apoio, carinho e amizade, especialmente neste momento; Agradeço a meu Supervisor de estágio do Banco BRDE, Guilherme Pegorini, pelo apoio oferecido e pelas sugestões dadas para a melhoria da qualidade deste trabalho; Agradeço aos colegas do BRDE que colaboraram com a realização da pesquisa deste trabalho; E por fim, agradeço a minha orientadora Gisela Gasparin Casagrande Blissari pela atenção dispensada.
RESUMO Prestar serviços com excelência pressupõe funcionários conhecedores da missão da empresa, seus objetivos, suas áreas de atuação, contando com pessoas capacitadas, motivadas e comprometidas para atuar com foco no cliente. Nesse contexto surge a Comunicação Interna como um modelo de gestão que busca o comprometimento entre a empresa e seus funcionários, num equilíbrio benéfico para ambas as partes, gerando, portanto, melhorias no relacionamento com os clientes externos. Funciona como um processo gerencial sistêmico que visa assegurar que todos os colaboradores da empresa estejam engajados e vivenciem o negócio. O presente estudo foi realizado no Banco BRDE (Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul) e teve como intuito identificar através da aplicação de uma pesquisa, a maneira como a Comunicação Interna é realizada na empresa e se a mesma mantém os funcionários motivados e comprometidos com a organização. A comunicação interna parte do princípio que os funcionários representam o primeiro público a ser atingido pela organização, utilizando para isso elementos de Marketing e de Recursos Humanos, com total participação e comprometimento da alta direção. Dessa forma, busca equilibrar a relação empresa-funcionário, obtendo benefícios para ambas as partes. Palavras-chave: Motivação. Comprometimento Organizacional. Comunicação Interna.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Agência de Porto Alegre... 17 Figura 2: Agência de Florianópolis... 17 Figura 3: Agência de Curitiba... 17 Figura 4: Organograma da Direção Geral... 33 Figura 5: Organograma das Agências... 33
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Eixos e respectivas áreas... 107
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Setores de atuação do BRDE... 20 Gráfico 2: Definição do perfil por faixa etária... 23 Gráfico 3: Definição do perfil por gênero... 23 Gráfico 4: Definição do perfil por nível de escolaridade... 24 Gráfico 5: Distribuição de funcionários por dependência... 25 Gráfico 6: Definição do perfil por cargos exercidos... 26 Gráfico 7: Proporção de cargos de Chefia... 27 Gráfico 8: Cargos de Chefia... 28 Gráfico 9: Definição do perfil quanto ao tempo de empresa... 29 Gráfico 10: Distribuição de estagiários por dependência... 30 Gráfico 11: Definição quanto ao gênero... 76 Gráfico 12: Definição quanto à faixa etária... 77 Gráfico 13: Definição quanto ao nível de formação... 78 Gráfico 14: Definição quanto ao tempo de empresa... 79 Gráfico 15: Definição quanto ao cargo exercido... 80 Gráfico 16: Definição quanto ao exercício do cargo de Chefia... 81 Gráfico 17: Definição quanto aos cargos de Chefia exercidos... 81 Gráfico 18: Meios de comunicação interna existentes no BRDE... 82 Gráfico 19: Meios de comunicação interna com maior destaque no BRDE... 83 Gráfico 20: Avaliação da comunicação interna no BRDE... 84 Gráfico 21: Avaliação da comunicação interna no BRDE por eixos... 85 Gráfico 22: Percepção quanto à existência da Rádio Corredor no BRDE... 85 Gráfico 23: Relacionamento comunicacional com a Chefia... 86 Gráfico 24: Percepção quanto à clareza das informações... 87 Gráfico 25: Reconhecimento do trabalho pela Chefia... 88 Gráfico 26: Abertura da Chefia para críticas e sugestões... 89 Gráfico 27: Percepção quanto à competência da Chefia... 90 Gráfico 28: Motivação em função do fluxo de informações no BRDE... 91 Gráfico 29: Felicidade e satisfação em trabalhar no BRDE... 92 Gráfico 30: Programa de comunicação interna no BRDE... 93 Gráfico 31: Acesso às informações... 94 Gráfico 32: Fluxo de informações... 95
Gráfico 33: Distribuição das informações... 96 Gráfico 34: Quanto a novas responsabilidades... 97 Gráfico 35: Metas e objetivos Institucionais... 98 Gráfico 36: Devolução dos questionários... 106 Gráfico 37: Devolução dos questionários por eixos... 106
11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 14 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA... 15 1.2 OBJETIVO GERAL... 15 1.2.1 Objetivos específicos... 15 1.3 JUSTIFICATIVA... 16 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA... 17 2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA... 17 2.2 MISSÃO... 19 2.3 VISÃO... 19 2.4. VALORES...19 2.5 PRODUTOS E SERVIÇOS... 19 2.6 CLIENTES... 20 2.7 FORNECEDORES... 20 2.8 CONCORRENTES... 21 2.9 ORGÃO REGULAMENTADOR... 21 2.10 ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS... 21 2.10.1 Perfil BRDE: faixa etária... 22 2.10.2 Perfil BRDE: gênero... 23 2.10.3 Perfil BRDE: nível de escolaridade... 24 2.10.4 Perfil BRDE: funcionários por dependência... 25 2.10.5 Perfil BRDE: cargos exercidos... 26 2.10.6 Perfil BRDE: proporção de cargos de Chefia... 27 2.10.7 Perfil BRDE: cargos de Chefia... 28 2.10.8 Perfil BRDE: tempo de empresa... 29 2.10.9 Atividades realizadas no Departamento de Recursos Humanos... 29 2.10.9.1 Recrutamento e Seleção de estagiários... 29 2.10.9.2 Treinamento e Desenvolvimento... 30 2.10.9.3 Avaliação de Experiência... 31 2.10.9.4 Avaliação de Desempenho... 31 2.10.9.5 Gerenciamento de benefícios aos funcionários... 31 2.11 PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA NO BRDE...32
12 2.12 ORGANOGRAMA... 33 2.12.1 Estrutura organizacional da Direção Geral... 33 2.12.2 Estrutura organizacional das Agências... 33 3. REFERENCIAL TEÓRICO... 33 3.1 CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS... 34 3.1.1 Evolução histórica da Gestão de Pessoas... 35 3.1.2 Perfil do profissional de Gestão de Pessoas... 37 3.2 MOTIVAÇÃO... 38 3.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL... 44 3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL... 46 3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL... 47 3.6 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL... 49 3.6.1 História da Comunicação Organizacional... 54 3.7 ENDOMARKETING... 56 3.8 COMUNICAÇÃO INTERNA... 59 3.8.1 Ferramentas de Comunicação Interna... 60 3.8.2 Barreiras à eficácia da comunicação interna... 62 3.8.3 Implantação de um programa de comunicação interna...63 3.8.4 Perfil do profissional de comunicação interna... 66 3.9 ENDOMARKETING X COMUNICAÇÃO INTERNA... 68 3.10 COMUNICAÇÃO INTERNA X MOTIVAÇÃO X COMPROMETIMENTO... 69 4 METODOLOGIA... 72 4.1 MÉTODO DE PESQUISA ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA... 72 4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 72 4.3 ANÁLISE DE DADOS...73 4.4 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA...74 4.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA...74 5 ANÁLISE DOS DADOS... 76 5.1 DEFINIÇÃO DO PERFIL DA AMOSTRA BLOCO 1... 76 5.1.1 Questão 1: Definição quanto ao gênero... 76 5.1.2 Questão 2: Definição quanto à faixa etária... 77 5.1.3 Questão 3: Definição quanto ao nível de formação... 78 5.1.4 Questão 4: Definição quanto ao tempo de empresa... 79 5.1.5 Questão 5: Definição quanto ao cargo exercido...80 5.1.6 Questão 6: Definição quanto aos cargos de Chefia... 80
13 5.2 PERCEPÇÃO QUANTO À COMUNICAÇÃO INTERNA EXISTENTE NO BRDE BLOCO 2... 82 5.2.1 Questão 7... 82 5.2.2 Questão 8... 83 5.2.3 Questão 12... 84 5.2.4 Questão 13... 85 5.3 PERCEPÇÃO QUANTO À LIDERANÇA E RELACIONAMENTO COMUNICACIONAL NO BRDE BLOCO 3... 86 5.3.1 Questão 14... 86 5.3.2 Questão 16... 87 5.3.3 Questão 17... 88 5.3.4 Questão 18... 89 5.3.5 Questão 19... 90 5.4 PERCEPÇÃO QUANTO À MOTIVAÇÃO NO BRDE BLOCO 4... 91 5.4.1 Questão 21... 91 5.4.2 Questão 24... 92 5.4.3 Questão 25... 93 5.5 PERCEPÇÃO QUANTO AO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NO BRDE BLOCO 5... 94 5.5.1 Questão 27... 94 5.5.2 Questão 28... 95 5.5.3 Questão 30... 96 5.5.4 Questão 32... 97 5.5.5 Questão 33... 98 6. CONCLUSÃO... 99 REFERÊNCIAS...102 APÊNDICE A GRÁFICOS DA AMOSTRA E POPULAÇÃO... 106 APÊNDICE B QUESTIONÁRIO... 108 APÊNDICE C TABULAÇÃO DOS DADOS... 114
14 1 INTRODUÇÃO Às organizações que desejam solidificar-se no mercado é importante, acima de qualquer atitude inovadora, saber comunicar-se com seu público. No entanto, mais importante do que oferecer aos seus clientes o que eles desejam é identificar as necessidades e oferecer ao seu público interno, ou seja, seus funcionários, as informações que eles necessitam para realizar o seu trabalho. A satisfação da clientela será, portanto, conseqüência do investimento em comunicação que se faz dentro das empresas. A comunicação interna atua como aliada e não há como ver crescer uma empresa que não a promova, visto que sem o livre e transparente fluxo de informações torna-se inviável, até mesmo, exercer as atividades mais prosaicas. Mas não se resume somente a isto a sua função, pois a comunicação também sela o compromisso entre empresa e empregado, uma vez que sendo reconhecido e considerado, o funcionário fortalece a sua lealdade e torna-se mais motivado para o trabalho e comprometido em atingir os objetivos da organização. O presente trabalho estrutura-se em seis seções, sendo inicialmente composto pela Introdução, pela Situação Problemática, pelo Objetivo Geral, pelos Objetivos Específicos e pela Justificativa. Na seqüência, apresenta a Caracterização da Empresa onde foi realizada a pesquisa, bem como delimita temas acerca de seu Histórico, Missão, Visão, Valores, Produtos e Serviços, Clientes, Fornecedores, Concorrentes, Órgão Regulamentador, Estrutura de Recursos Humanos e Práticas de Comunicação Interna existentes no BRDE. A terceira seção destina-se ao Referencial Teórico, enfatizando os autores que serviram de base para os assuntos aqui abordados. A quarta seção apresenta a Metodologia, mencionando de que forma a pesquisa foi realizada. Na quinta seção desenvolve-se a Análise dos dados coletados através do questionário, finalizando com a Conclusão sobre a pesquisa desenvolvida.
15 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA A comunicação é um processo por meio do qual os administradores realizam as funções de planejamento, organização, liderança e controle, mesmo assim, poucas são as organizações que se preocupam em investir em projetos para a melhoria das comunicações pessoais e organizacionais, bem como qualificar pessoas capazes de realizar estas funções com eficácia, facilitando seu processo de trabalho. O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE apresenta dificuldades em seu processo de comunicação interna, visto que o fluxo de informações e as ferramentas existentes atualmente não possuem eficácia, assim como as informações básicas, muitas vezes, não são veiculadas internamente, dificultando o processo operacional. Este cenário frustra e desmotiva os funcionários, uma vez que faz com que se sintam desvalorizados e sem canais de comunicação interna que a dinamizem, tornando complexa a rotina de trabalho. Dentro deste contexto surge o problema de pesquisa: a comunicação interna no BRDE interfere na motivação e comprometimento organizacional de seus funcionários? 1.2 OBJETIVO GERAL Pretende-se com esta pesquisa identificar o modo como a Comunicação Interna é realizada no BRDE e se a mesma mantém os funcionários motivados e comprometidos com a organização. 1.2.1 Objetivos específicos Identificar a percepção dos funcionários quanto à comunicação interna atualmente existente no BRDE;
16 Verificar a percepção dos funcionários do BRDE quanto ao seu relacionamento comunicacional com a sua Chefia imediata; Verificar sob a ótica dos colaboradores se a comunicação interna atualmente existente mantém os funcionários do BRDE motivados e comprometidos com a Organização. 1.3 JUSTIFICATIVA O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE, fundado em 1961 pelos Governadores dos Estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul atua como instituição de fomento nestes três Estados, auxiliando-os em seu desenvolvimento econômico e social, por meio de financiamento de longo prazo a pequenos agricultores, pequenas, médias e grandes empresas, entre outros. No ano de 2010, em que completa 49 anos, consolida-se como uma forte organização em seu mercado de atuação, apresentando lucro crescente nas operações. No entanto, apesar dos bons resultados financeiros, apresenta entraves em sua gestão, o que compromete a excelência na execução de seus serviços. Como toda boa empresa com décadas de existência é premente a necessidade de rever seus conceitos e adequar-se a uma nova realidade. Atualmente, as empresas que não estão abertas e preparadas para enfrentar as mudanças do meio, dificilmente terão condições de manter seus profissionais motivados e comprometidos com a organização, uma vez que também não demonstram interesse em investir tempo e recursos em melhorias imprescindivelmente necessárias. Entre tantos aspectos que permeiam a atuação de uma gestão eficaz, a comunicação interna merece destaque, pois a sua ausência ou deficiência denuncia a ineficiência ou negligência de quem a gerencia. Portanto, uma empresa que não tem entre seus valores, a transparência e o livre e contínuo fluxo das informações, está prestes a enfrentar o caos em seus processos e no relacionamento com seus funcionários, acarretando, sem dúvida, uma brusca queda de desempenho e de competitividade. Neste contexto e sob o ponto de vista da comunicação organizacional é que este trabalho justifica-se, visto que visa verificar se os funcionários estão motivados e comprometidos com seu trabalho em função da comunicação interna existente no BRDE.
17 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA O presente trabalho irá utilizar como base de dados o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul BRDE. A empresa acima mencionada é uma Instituição Pública de Fomento, atuante nos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, desde o ano de 1961, sendo sua matriz situada em Porto Alegre. Abaixo seguem as fotos das instalações da matriz, Agência de Florianópolis e Agência de Curitiba, respectivamente. Figura 1: Figura 2: Figura: 3 Agência de Porto Alegre Agência de Florianópolis Agência de Curitiba Fonte: BRDE, 2010. Fonte: BRDE, 2010. Fonte: BRDE, 2010. 2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA Motivados pela ideologia desenvolvimentista no ano de 1961 e inconformados com as disparidades socioeconômicas entre os estados da região sul do Brasil, os Governadores Leonel Brizola, do Rio Grande do Sul, Ney Braga, do Paraná e Celso Ramos de Santa Catarina unem seus esforços para criar uma instituição financeira que visasse o futuro, promovendo a organização da produção e a distribuição das riquezas entre os Estados do Sul do país.
18 A partir desta iniciativa nasce, em 15 de julho de 1961, o convênio gerado pelos três Governadores, criando o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE, cabendo-lhe financiar investimentos em infraestrutura, projetos agropecuários, exploração de recursos minerais, desenvolvimento da indústria, de pequenas e médias empresas e expansão do reequipamento das indústrias. Apesar de sua instalação em Porto Alegre, em 22 de dezembro de 1961, suas operações iniciaram somente no último trimestre de 1962, sendo este período inicial dedicado à organização da instituição, seleção de pessoal e busca de recursos financeiros para iniciar as suas atividades. Já, em 1964, vencidas as primeiras barreiras, iniciou-se o período de consolidação e de expansão do Banco, uma vez que este começou a atuar como agente financeiro, operando com fundos voltados ao setor industrial. Embora tenha atingido sua maturidade operacional e financeira, ao final de década de 80 o Banco sofre um grande revés e, em 07/03/1989, em virtude da crise de liquidez e inadimplência de seus devedores, é decretada a sua liquidação extrajudicial, passando então a depender da liberação do Banco Central para retomar as suas atividades. No mês de março de 1990, devido ao Contrato de Assunção de Dívida e Outros Pactos firmado entre os Estados inadimplentes, e o Governo Federal assumindo a dívida originária dos títulos emitidos pelo BRDE, tornou-se possível a exclusão do passivo do Banco, determinando definitivamente a sua recuperação, e no ano de 1991 a Instituição foi devolvida aos seus Estados controladores, voltando a funcionar. Desde então, a marca BRDE solidificou-se em seu mercado de atuação e, desde então, mantém seu compromisso com a sociedade, auxiliando a região Sul do país na retomada de seu crescimento e na manutenção de seu desenvolvimento. O ano de 2009 foi especialmente marcante, pois mesmo com a forte crise econômica mundial, o BRDE conseguiu superar as expectativas e obteve um desempenho histórico, firmando aproximadamente seis mil novos contratos de financiamento e estando presente em 88% dos municípios da região sul do Brasil. Pela soma de todos os esforços em manter-se ativo e perseverar em seus propósitos é possível afirmar que o BRDE cumpre o seu papel e honra a sua missão.
19 2.2 MISSÃO Promover a liderar ações de fomento ao desenvolvimento econômico e social de toda a região de atuação, apoiando as iniciativas governamentais e privadas, através do planejamento e do apoio técnico, institucional e creditício de longo prazo. 2.3 VISÃO Queremos ser reconhecidos pela sociedade como instituição imprescindível, capaz de prover e estimular ações que resultem no crescimento econômico e social da região de atuação, contribuindo para a melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano. 2.4 VALORES Compromisso com o desenvolvimento regional; Valorização do conhecimento técnico; Autosustentabilidade; Gestão colegiada; Resiliência. 2.5 PRODUTOS E SERVIÇOS O BRDE atua primordialmente como prestador de serviço, uma vez que concede financiamentos de longo prazo, mediante criteriosa análise de risco. Atua focado no desenvolvimento harmonioso da economia da região sul, apoiando projetos que contemplam desde a atividade agrícola familiar e microempresas até os
20 grandes projetos de infraestrutura, contribuindo, desta forma, para o aumento dos níveis de renda e emprego, e para a melhoria da qualidade de vida da população. 2.6 CLIENTES Entre as empresas parceiras que contam ou já contaram com apoio Banco estão: Copesul, Hering, RGE, Marisol, Gerdau, Marcopolo, entre outras não menos importantes. No entanto é válido salientar que o banco é atuante desde grandes projetos de infraestrutura até pequenos produtores rurais, marcando presença em diversos setores da economia, conforme ilustrado no gráfico abaixo, demonstrando a porcentagem de participação em cada setor. Setores de Atuação do BRDE Gráfico 1: Setores de atuação do BRDE Fonte: Banco de dados BRDE, 2010. 2.7 FORNECEDORES Devido a sua condição de prestador de serviço, o Banco não faz uso de matériaprima para produção ou venda de produtos. No entanto, como qualquer outra organização, necessita contar com o apoio de fornecedores para suprir o consumo de materiais de expediente para uso interno, assim como empresas que prestam assistência técnica e manutenção de máquinas e equipamentos necessários para que o Banco mantenha seu funcionamento.
21 É importante mencionar que, por se tratar de uma Empresa Pública, o BRDE necessita realizar licitação para viabilizar a contratação destes serviços e materiais. 2.8 CONCORRENTES O BRDE apresenta como concorrente direto a agência de fomento Caixa RS, no Estado do Rio Grande do Sul, e o Banco de Desenvolvimento de Santa Catarina BADESC, no respectivo Estado. Visto que o serviço prestado pelo Banco também é executado por todos os outros bancos comerciais existentes no país, cabe ao BRDE diferenciar-se dos demais, aperfeiçoando e tornando ainda mais forte o seu diferencial competitivo. É em razão do aperfeiçoamento deste diferencial que o Banco se mantém presente até hoje e fideliza os seus parceiros, mantendo-se líder em seu segmento nos Estados onde atua. 2.9 ÓRGAO REGULAMENTADOR A constituição, a organização administrativa e as ações do BRDE estão subordinadas ao Sistema Financeiro Nacional, às normas fixadas pelo Conselho Monetário Nacional, expedidas pelo Banco Central e aos Atos Constitutivos do Sistema CODESUL/BRDE 1 2.10 ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS Desde a sua criação em 1961, foi definido por seus fundadores que o ingresso no Banco somente seria aceito mediante a realização de concurso público. Portanto, em 1967, 1 CODESUL: Conselho de Desenvolvimento e Integração Sul, composto pelos Governadores dos três Estados do Sul do Brasil e pelo Governador do Mato Grosso do Sul. Entre suas competências estão o estabelecimento de políticas de atuação e diretrizes do BRDE, aprovação do orçamento de custeio e investimentos, aprovação dos balanços contábeis e demonstrações financeiras, assim como a análise de matérias relacionadas à administração e os interesses do Banco.
22 com a premente necessidade de compor seu quadro de funcionários e de dar inicio a sua estruturação, o BRDE realiza o seu primeiro concurso. Deste período em diante outras quatro seleções ocorreram, mas no ano de 1982 o Banco não mais conseguiu autorização para a realização de outros concursos, o que prejudicou de forma significativa a composição de seu quadro funcional. Contanto, não bastando a sua dificuldade em contratar, ainda teve que lidar com aposentadorias e o Programa de Demissão Voluntária, ocasionado pela intervenção do Banco Central em 1992. Como forma de sanar as suas dificuldades em adquirir novos profissionais, o BRDE optou por complementar seu quadro de pessoal por meio de contratações temporárias, sendo estas limitadas a dois anos de permanência. Se por um lado esta medida servia paliativamente para suprir a demanda, por outro lado acabava por gerar sérios problemas de produtividade, uma vez que o Banco se via obrigado a dispensar seus funcionários, quando estes adquiriam um nível excepcional de capacitação, marcando esta fase como um período de debilidade técnica e conseqüente queda progressiva de desempenho da organização. Diante da visível carência de pessoal, era pública e notória a necessidade de realização de um novo concurso para a renovação de seu quadro de funcionários e, em 2001, ou seja, 19 anos após a crise, é feita uma nova seleção pública, dando início a um novo ciclo de contratações permanentes. Atualmente, o BRDE conta com 548 funcionários em suas quatro dependências, sendo que em Porto Alegre, por concentrar a Agência e a Direção Geral, estão lotados 306 funcionários. Na Agência de Curitiba estão lotados 110 funcionários, enquanto que em Florianópolis há 132 funcionários. Abaixo seguem os gráficos que refletem a realidade do BRDE no ano de 2010. Estes dados, em percentual, fazem referência à faixa etária, gênero, nível de escolaridade, lotação cargos exercidos e cargos de Chefias existentes. 2.10.1 Perfil BRDE: Faixa Etária O gráfico abaixo representa a população total do BRDE no que diz respeito a sua faixa etária. Verifica-se, portanto, que há uma forte concentração de empregados entre 30 e 39 anos, ou seja 30,11%, o que representa um corpo funcional jovem, principalmente quando somado aos 8,94% que compreendem idade entre 20 a 29 anos.
23 No entanto, verifica-se tambem uma forte composição de empregados que possuem entre 50 e 59 anos, 35,9%, o que denota que o BRDE também possui um público interno que fez carreira na empresa e permanece nela ate então. Faixa Etária Gráfico 2: Definição do perfil por faixa etária Fonte: Banco de dados BRDE, 2010. 2.10.2 Perfil BRDE: Gênero O gráfico abaixo representa a população total dividida entre o gênero feminino e masculino. Visivelmente verifica-se que a imensa maioria é composta por homens, 63,69%. Gênero Gráfico 3: Definição do perfil por gênero Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
24 2.10.3 Perfil BRDE: Nível de Escolaridade Devido a alguns funcionários, cujos cargos não exijam Ensino Médio completo ainda trabalharem no Banco, verifica-se a ocorrência de uma ínfima parcela de empregados com Ensino Fundamental completo ou incompleto, ou seja, apenas 2%. No restante, visualiza-se uma parcela razoável de empregados, 16%, com nível médio completo, e a grande maioria, composta por 73% dos funcionários, que possuem o Ensino Superior completo. Nível de Escolaridade Gráfico 4: Definição do perfil por nível de escolaridade Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
25 2.10.4 Perfil BRDE: considerando funcionários por dependência O BRDE conta com quatro dependências, representado pelas Agências anteriormente mencionadas e a Direção Geral. Este gráfico representa a porcentagem de funcionários existente em cada dependência, sendo que Porto Alegre abrange a grande maioria do quadro funcional, 55,84%, pois concentra a respectiva Agência e os colaboradores lotados na Direção Geral. Distribuição de funcionários por Dependência Gráfico 5: Distribuição de funcionários por dependência Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
26 2.10.5 Perfil BRDE: cargos exercidos O gráfico abaixo diz respeito aos cargos atualmente existentes no BRDE. É importante mencionar que foram apontados os cargos que tem maior representatividade, enquanto que, em outros, encontram-se cargos com um pequeno número de funcionários ou que serão extintos à medida que vagarem. Verifica-se, portanto, que os cargos que se sobressaem diante dos demais, é o Assistente Administrativo, ou AA, com 34,49% e o Analista de Projetos, AP, com 48,54%. Cargos Exercidos Gráfico 6: Definição do perfil por cargos exercidos Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
27 2.10.6 Perfil BRDE: proporção de cargos de Chefia Quando divididos entre cargos de Chefias e outros cargos, verifica-se que apenas 12,59% dos funcionários ocupam posição de liderança. Isto significa que, diante do quadro total, existem apenas 69 funcionários designados às áreas de gestão do Banco. Proporção de Cargos de Chefia Gráfico 7: Proporção de cargos de Chefia Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
28 2.10.7 Perfil BRDE: cargos de Chefia Conforme o dado mencionado no gráfico anterior, o percentual de 12,69%, referente às Chefias do BRDE, está subdivido nos seguintes cargos mencionados no gráfico abaixo. Devido ao fato das Agências serem responsáveis pela área operacional do Banco, é lá que se encontram a maioria das Chefias, concentrando 30,43% do corpo gerencial. Cargos de Chefia Gráfico 8: Cargos de Chefia Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
29 2.10.8 Perfil BRDE: tempo de empresa Conforme verificado no gráfico abaixo, o BRDE é composto predominantemente por funcionários com menos de 10 anos de casa. Este fato ocorre em função dos concursos realizados recentemente, em que as convocações ocorreram entre 2006 e 2010. Da mesma forma em que se comprova que a falta de processos de seleção ocasionou a outra grande maioria de funcionários, que tem entre 30 e 41 anos de Banco. Tempo de Empresa Gráfico 9: Definição do perfil quanto ao tempo de empresa Fonte: Banco de dados BRDE, 2010. 2.10.9 Atividades realizadas no Departamento de Recursos Humanos Atualmente, o Departamento de Recursos Humanos realiza as seguintes atividades descritas abaixo: 2.10.9.1 Recrutamento e seleção de estagiários Com o objetivo de possibilitar o aprendizado por meio da prática diária, o BRDE proporciona aos estudantes de Ensino Médio e Ensino Superior a oportunidade de realizar estágio em suas quatro dependências.
30 Por meio de um agente integrador, o BRDE recruta os estudantes e realiza nas Agências e na Direção Geral, as entrevistas de seleção. Atualmente o BRDE conta com 96 estagiários, distribuídos uniformemente entre os três Estados, conforme gráfico abaixo: Distribuição de Estagiários por Dependência Gráfico 10: Distribuição de estagiários por dependência Fonte: Banco de dados BRDE, 2010. 2.10.9.2 Treinamento e Desenvolvimento Tendo a qualificação de seu corpo funcional como diferencial, o BRDE busca continuamente contribuir para o crescimento pessoal e profissional de seus profissionais. Por meio de seu plano de Treinamento de Desenvolvimento, realiza cursos In Company, de acordo com as necessidades apontadas pelos funcionários durante a fase de levantamento das necessidades de treinamento, assim como oportuniza o desenvolvimento em atividades fora do Banco. Merece destaque a realização do Programa de Desenvolvimento Gerencial, que desde a sua primeira edição, em 2008, visa conscientizar e sensibilizar os gestores para o impacto de suas ações nos processos e resultados do Banco e na condução de suas equipes de trabalho. Também como meio de desenvolver seus funcionários, o BRDE oferece aos Analistas de Projetos, auxílio para o pagamento de cursos de pós-graduação.
31 2.10.9.3 Avaliação de Experiência A cada trinta dias de atividade, até completar os primeiros três meses de trabalho, os novos funcionários são avaliados por suas Chefias, a fim de verificar se reúnem condições para estabelecer o vínculo empregatício com a Instituição, assim como ocorrem nas empresas privadas, durante o período de experiência. Nesta fase, estes novos empregados são acompanhados e orientados pela Chefia de sua lotação, pela Chefia do Departamento de Recursos Humanos e por um psicólogo do Banco. 2.10.9.4 Avaliação de Desempenho Semestralmente, o Departamento de Recursos Humanos realiza avaliação de desempenho, visando o monitoramento do desenvolvimento das atividades realizadas por cada funcionário, e a conseqüente promoção dos que melhor desempenho apresentou, de acordo com a visão de suas Chefias imediatas. 2.10.9.5 Gerenciamento de benefícios aos funcionários Juntamente com o Setor de Pessoal, o Departamento de Recursos Humanos DERHU, gerencia os benefícios oferecidos pela organização, tais como Auxílio Saúde, Auxílio Moradia, Auxílio Creche, entre outros. De acordo com a última pesquisa de clima organizacional, realizada em 2008, os benefícios oferecidos pelo Banco constituíram o item motivacional melhor avaliado pelos funcionários, devido, possivelmente, à completa cobertura médica oferecida. Os empregados contam ainda com auxílio no pagamento de bolsa de estudos para aprendizagem ou aprimoramento de língua estrangeira, podendo ser Inglês, Espanhol ou Alemão. Este programa é oferecido a todo corpo funcional, independente do cargo exercido,
32 desde que comprovado mensalmente o vínculo com a Instituição de Ensino, e ao final de cada semestre, comprovada a conclusão do módulo e o aproveitamento obtido. 2.11 PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA NO BRDE Desde alguns anos, as Agências de Florianópolis e Curitiba confeccionam e contam com verba para a elaboração de um jornal mural que é exibido mensalmente no interior das respectivas Agências. Cada dependência o desenvolve a sua maneira e conta com o respaldo da Assessoria de Comunicação, ASCOM, para a elaboração e divulgação das matérias. Atualmente, o Banco também faz uso da Intranet para vincular algumas notícias, porém, ainda de forma tímida, visto que as informações divulgadas são disponibilizadas de acordo com a conveniência e aprovação da Diretoria, a qual a ASCOM é subordinada. De forma geral, a organização busca meios de se comunicar, no entanto, os executa sem planejamento, resumindo-se apenas a ações que visam à divulgação de alguns fatos, mas que não abrem canais para a execução de uma comunicação interna eficaz.
33 2.12 ORGANOGRAMA 2.12.1 Estrutura organizacional da Direção Geral Figura 4: Organograma da Direção Geral Fonte: Banco de dados BRDE, 2010. 2.11.2 Estrutura organizacional das Agências Figura 5: Organograma das Agências Fonte: Banco de dados BRDE, 2010.
34 3 REFERENCIAL TEÓRICO Esta pesquisa tem como objetivo apresentar diversas posições, propostas e comentários realizados pelos estudiosos da área de Administração e Comunicação Interna. É o momento de esclarecer alguns conceitos sobre o assunto estudado para que conclusões sejam coerentes com a fundamentação descrita. 3.1 CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS Nova expressão surgida no fim do século XX, Gestão de Pessoas, segundo Gil (2001, p. 17), é a função gerencial que tem por finalidade a cooperação das pessoas que atuam nas empresas para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, constituindo uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos, sendo esta última a mais comum entre todas as expressões. Esta alteração da nomenclatura pretende ampliar a visão da área, uma vez que o termo Administração de Recursos Humanos é visto como algo muito restritivo e que acaba por sugerir o tratamento às pessoas como meros recursos para as empresas chegarem onde desejam, assim como são definidos os recursos materiais e financeiros. Por este motivo, os autores adeptos deste novo termo procuram atribuir aos funcionários o papel de colaboradores e parceiros da organização, uma vez que sem o seu apoio, as empresas não se manteriam. Segundo Gil (2001), gestão de pessoas nada mais é do que administrar com as pessoas, ou seja, tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos, que nada mais são do que quem melhor a conhece e entende de seu futuro. Esta é a nova visão das pessoas, não mais como um recurso de organização, servil e passivo no processo, mas sim como sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e gerador da inovação dentro das organizações. Retomando o que diz Gil, independente do nome dado à área, o importante é verificar que cada vez mais as empresas estão de dando conta da importância do papel de seus funcionários e de que sem eles não há perspectivas de crescimento. Ou seja, o termo
35 Gestão de Pessoas propõe que os colaboradores sejam reconhecidos como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades, e, sobretudo, inteligência. Entendidos desta maneira, eles seriam considerados o patrimônio intelectual das organizações, devendo ser tratados como parceiros de negócio e não mais como meros empregados contratados. 3.1.1 Evolução histórica da Administração de Recursos Humanos Ao citar Gil (2001) e retomar o valor histórico da Gestão de Pessoas é indispensável relembrar que o termo Administração de Recursos Humanos surge no Brasil a partir da década de 60, quando começou a substituir termos como Administração de pessoal e Relações Industriais, expressões estas usadas em função dos tipos de relação existentes entre patrões e empregados desde o inicio do século XX. No entanto, com o intuito de trazer o tema a épocas mais próximas, menciona-se a década de 90 como um período que ocasionou severas mudanças à área de Recursos Humanos, em virtude da situação econômico-financeira pela qual o país passou, devido à recessão. Época esta que afetou também afetou drasticamente as empresas existentes, ocasionando o enxugamento dos quadros funcionais, assim como a diminuição do ritmo das contratações. Contanto, passada a crise o os traumas por ela causados nas organizações e em toda a sociedade, pode-se dizer que este turbulento período gerou uma pequena, mas importante revolução na área de Recursos Humanos, uma vez que diante do temor, se passou a reconhecer o seu valor diante das ações realizadas nos momentos mais difíceis. Portanto, a partir do fim da década de 90, a área passou a envolver-se com políticas de qualidade e ações estratégicas, com o objetivo de agregar valor ao negócio das organizações, por meio de suas políticas e gestão integrada. Já, segundo o autor Chiavenato (2010), historicamente a Administração de Recursos Humanos divide-se em três Eras: a chamada Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e Era da Informação. Trata-se de uma retomada muito interessante, pois traça um paralelo entre o contexto histórico da época, as realizações referentes à administração geral e o desenvolvimento da área de recursos humanos. No que diz respeito à primeira Era mencionada, no ponto de vista da área de Recursos Humanos, os funcionários eram vistos como meios de produção, assim como outros recursos organizacionais, tais como insumos, máquinas e equipamentos, e sob esta mesma óptica destacam-se o surgimento dos antigos departamentos de pessoal, e
36 posteriormente o departamento de relações industriais, diferenciando-se em suas funções apenas pelo fato do segundo intermediar as relações entre a empresa e os sindicatos. Na seqüência histórica dos fatos, entre as décadas de 1950 a 1990, segundo Chiavenato, ocorre a Era da Industrialização Neoclássica. Época marcada por intensas e rápidas mudanças em todos os cenários, aumentando gradativamente a competitividade entre as organizações. No que diz respeito à área de Gestão de Pessoas, verifica-se dos departamentos de recursos humanos que substituíram os departamentos de relações industriais. O DRH, como era usualmente chamado, além de realizar tarefas operacionais e burocráticas, desenvolvia atividades táticas e atuava como prestador de serviço especializado a seus clientes internos, operando em tarefas como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho entre outras atividades pertinentes a área. Por último, mas não menos importante, a Era da Informação, ocorrida a partir da década de 90, caracterizou-se, assim como a anterior, pela agilidade das mudanças, no entanto, em uma velocidade ainda maior. Este período é substancialmente marcado pela tecnologia da informação e seus desdobramentos, tais como a globalização da economia e o massivo aumento da competitividade. Sob um ponto de vista tendencioso, é nesta era que se vislumbra o nascimento das equipes de Gestão de Pessoas que virão a substituir os departamentos de recursos humanos. Uma vez inseridas nesta realidade, as atividades pertinentes a área são delegadas a todos os gerentes da organização, enquanto que as atividades burocráticas relativas ao departamento de RH serão delegadas a empresas terceirizadas. Neste modelo, estas equipes se vêem livres das atividades operacionais e tem condições de voltar o seu foco às ações estratégicas de RH, fazendo com que os gestores atuem efetivamente como gestores de pessoas e possibilitando que os colaboradores deixem de ser meros agentes passivos e atuem como parceiros das organizações, gerando resultados e participando da tomada de decisão. Muito embora esta realidade não esteja distante, infelizmente pode-se dizer que na prática ela ainda não ocorra, visto que as empresas da geração atual ainda não possuem estrutura e maturidade para manter equipes com este perfil, uma vez que os gestores não estão prontos e nem dispostos a compartilhar o seu poder e domínio da informação com o restante do corpo funcional. É assim que hoje pensam a maioria dos proprietários e diretores de grandes empresas de nosso país, portanto, enquanto este tipo de cultura permanecer entranhada nas organizações, não haverão colaboradores bem intencionados que consigam mudar esta realidade.
37 3.1.2 O profissional de Recursos Humanos Contextualizando historicamente o papel do profissional de recursos humanos, tornase imprescindível o retorno ao período compreendido entre os anos de 1950 a 1965, conhecido como Tecnicista. Nesta época surgia o primeiro Administrador de Pessoal, sendo deste exigida uma visão holística e multidisciplinar de temas oriundos da economia, do marketing, da produção, das finanças, da psicologia, da sociologia, alem de ter profundo e atualizado conhecimento dos aspectos trabalhistas legais. Do ponto de vista pessoal, era essencial que este profissional não somente tivesse uma formação humanista, mas deveria também ser dotado de uma empatia capaz de estabelecer relações com todos os níveis funcionais das organizações. Conforme Ribeiro (2005), o profissional de recursos humanos deve prover a organização de métodos para avaliar as pessoas em todos os sentidos, devendo ter o poder de diferenciá-las em sua rotina, pois se tratam de seres humanos dotados de personalidade própria, profundamente diferente entre si, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades. Esse profissional deve considerar as pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. De acordo com Gil (2001), o gestor de pessoas é responsável por desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas dentro da organização, devendo saber desenvolver e encorajar novas atitudes e posturas. Ainda, de acordo com o que menciona o autor, o papel destes profissionais pressupõe as seguintes competências, entre outras: Comunicador: requer comunicação eficaz com todos e entre todos os colaboradores; Selecionador: estabelecer critérios e políticas para a eficaz seleção de talentos; Treinador: elaborar e colocar em prática treinamentos que desenvolvam os colaboradores, assim como acompanhar a evolução do aprendizado; Motivador: fazer uso de estratégias adequadas para elevar o nível de interesse e comprometimento dos colaboradores; Negociador: saber conduzir negociações e defender os interesses da organização e de seus parceiros;
38 Coach: apoiar e motivar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Sob o ponto de vista de Chiavenato (2010, p. 45), os profissionais de RH precisam ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focando o longo e o curto prazo. Para o autor há três principais papéis destinados aos profissionais da área: Administração de estratégias de recursos humanos: determina a forma como os profissionais podem impulsionar a estratégia organizacional; Administração da infraestrutura da empresa: determina de que maneira a área de gestão de pessoas pode auxiliar a empresa para que esta seja e se mantenha mais eficiente e eficaz. Administração da contribuição dos funcionários: define a área de gestão de pessoas como agente de envolvimento e comprometimento do corpo funcional, transformando os colaboradores em parceiros e fornecedores para a organização. Apesar do pensamento diferenciado de cada um dos autores acima citados, com relação ao perfil e competências ideais do Gestor de Pessoas, todos são unânimes em afirmar que este profissional tem a importante missão de fazer com que as organizações enxerguem seus funcionários como verdadeiros colaboradores e parceiros de negócios, diferenciando-se de meros recursos materiais e financeiros, tais como antes eram percebidos e tratados. 3.2 MOTIVAÇÃO De acordo com sua origem etimológica, motivação deriva da palavra latina movere que significa mover, dando a ela o sentido de dinâmica ou ação. O estudo da motivação traz consigo uma quantidade imensa de teorias e hipóteses. Segundo Bergamini (1997), do ponto de vista da compreensão intelectual, tais informações se mostram racionalmente irrefutáveis, no entanto retratam um ser humano abstrato e destituído de lógica. O estudo da motivação abrange, em última análise, as diferentes necessidades, desejos e expectativas que coexistem no interior de cada um leve em consideração as diferenças individuais e culturais, pois este diferencial não só pode afetar a interpretação de um desejo, mas também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca de seus objetivos. Levando a questão ao contexto histórico, verifica-se que antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando uma
39 atmosfera de coerção. Tais punições não eram somente de natureza psicológica, podendo configurar também restrição financeira ou até mesmo prejuízos de ordem física. No entanto, a utilização de variáveis do ambiente para incentivar ou amedrontar pessoas, como se todas elas tivessem as mesmas características, falhou severamente deixando a administração sem controle. O advento da Revolução Industrial, porém, trouxe consigo a preocupação com a melhoria dos procedimentos e as condições de trabalho dos empregados exigindo, inclusive, uma nova postura dos gerentes e administradores da época. Quando as pessoas falam de controle, comumente estão se referindo à coerção o que quer dizer controlar por meio de forças e ameaças. A maioria das pessoas aceita facilmente que o uso da força pode ter uma boa gama de conseqüências negativas. Ditadores controlam e são desprezados por isso. Quando as pessoas dizem que o dinheiro motiva, aquilo que realmente querem dizer é que o dinheiro controla. E quando isso acontece, as pessoas tornam-se alienadas desistem de ser autenticas e se forçam a fazer aquilo que pensam que devem fazer. (Deci, 1996, p. 29) Foi com Elton Mayo (apud Bergamini, 1997) que as teorias motivacionais ganharam um novo viés passando então a dar importância ao indivíduo em sua totalidade. A premissa, neste caso, é que a melhor maneira de motivar os funcionários é valorizá-los por suas atitudes, reconhecendo o seu valor pessoal, além de buscar a satisfação de suas necessidades sociais, fazendo-os sentirem-se parte de um grupo. A década de 50 traz consigo os estudos de Maslow (apud Bergamini, 1997), psicólogo clínico e criador da mais famosa das teorias motivacionais: A Teoria das Necessidades. Seus estudos e observações do comportamento motivacional partem de duas premissas: a primeira supõe que as pessoas desempenhem um papel característico de seres que perseguem a satisfação de seus desejos, estando motivadas em atendê-los, enquanto que a segunda premissa diz que quando essas não são satisfeitas, geram resultados de tensão que levam o indivíduo a tentar reduzi-la e recuperar o equilíbrio perdido. Uma vez satisfeita esta determinada carência ou necessidade, ela perde seu potencial, enquanto força motivadora de comportamento. À época da divulgação de sua teoria, período este compreendido entre os anos de 1943 e 1954, Maslow sugere que as necessidades perseguidas pelos indivíduos sejam universais, estando organizadas de forma hierarquicamente seqüencial. Essa seqüência enumera, portanto, carências que vão desde o bem-estar físico até a busca da autorealização, sendo esta última a busca máxima da individualização e a mais alta aspiração do ser humano, podendo usufruir toda potencialidade da qual é capaz. A teoria de Maslow teve ampla e irrestrita aceitação, tornando-se uma das mais populares sobre o assunto, embora
40 seus estudos não tenham sido submetidos a qualquer comprovação que pusesse colocar em dúvida a sua validade na prática. Muitos foram os teóricos que a contestaram e, diante da perspectiva apresentada por Maslow, propuseram novos estudos baseados em evidências de que não é absolutamente correto afirmar que as necessidades possam estar classificadas em apenas cinco categorias distintas ou ainda, que essas categorias tenham que constar na forma de uma hierarquia rígida. Neste contexto, destaca-se a teoria de Murray (apud Bergamini, 1997), preconizador da idéia de que não há porque as necessidades estarem organizadas hierarquicamente, uma vez que podem ocorrer de forma concomitante. Todavia, assim como a teoria de Maslow, esta também não sofreu qualquer contestação, evidenciando sua fragilidade, diante do fato de nunca terem sido postas em prática e seus resultados nunca terem sido submetidos à comprovação. Na seqüência temporal, no ano de 1960, o psicólogo McGregor (apud Bergamini, 1997) estipulou, por meio de sua teoria, a existência de dois tipos distintos de gerenciamento, denominando-os teoria X e teoria Y. A primeira diz respeito às pessoas que não gostam de trabalhar e são motivadas apenas pela disciplina e possibilidade de recompensa. Enquanto que os adeptos da segunda teoria encaram seu trabalho como fonte de satisfação e estão sujeitos ao esforço objetivando melhores resultados. Desta forma, os gestores responsáveis por equipes de trabalho com características de X costumam trabalhar afastados de seus funcionários, enquanto que os gestores que trabalham com equipes Y tendem a compartilhar com seus funcionários as decisões a serem tomadas e as informações necessárias durante a execução das atividades. Embora pareça razoável admitir que as suposições da teoria Y são melhores do que as de X, poderá ser inadequado aplicá-las separadamente em todos os casos. Na verdade, a prática mostra, de fato, que nem sempre é possível diferenciar tão drasticamente X e Y, uma vez que o estilo de gerenciamento pode apresentar características de ambas as teorias e situar-se entre elas. O ano de 1975 trouxe a significativa contribuição do psicólogo Herzberg (apud Bergamini, 1997) aos estudos sobre motivação. Herzberg parte do pressuposto de que existem dois fatores determinantes ao comportamento motivacional: os fatores conhecidos como higiênicos e motivadores. Os fatores higiênicos, segundo o teórico, servem para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento, benefícios oferecidos e condições de trabalho. No entanto, ao mesmo tempo em que esses fatores, quando existentes, não são suficientes para promover a motivação, geram insatisfação quando não gerados ou oferecidos. Já, os fatores motivadores referem-se a itens como responsabilidade e reconhecimento e são os que, de fato, promovem a motivação dos funcionários. Herzberg,
41 neste contexto, preconiza que os gestores devem manter sua equipe motivada, por meio do enriquecimento do trabalho, o que consiste na ampliação do número de tarefas, assim como no progressivo aumento de responsabilidade e poder de decisão. Devendo, no entanto, tomar cuidado para não abrir mão dos fatores higiênicos, uma vez que, por mais que o retorno financeiro ou o acréscimo deste não torne as pessoas mais motivadas, a falta dele pode gerar descontentamento e conseqüente queda na produtividade. As críticas a esta teoria recaem sobre o fato de que não são priorizados fatores inconscientes, tornando o conceito de satisfação excessivamente simples e não dando o devido valor às conseqüências motivacionais, reduzindo-a a verificação da satisfação ou não satisfação no trabalho. Na prática, porém, segundo Bergamini (1997), a aplicabilidade destas teorias é bem complicada e enfrenta dificuldades evidentes. Uma delas consiste na impossibilidade de visualizar quais são as reais necessidades de um indivíduo, inviabilizando o direcionamento de ações que o deixe satisfeito. Como conseqüência desta dificuldade, nota-se certa preferência por modelos motivacionais fundamentados na aplicação sistemática de objetivos, sobretudo, o da modificação de comportamento organizacional, fundamentado com base no trabalho de Skinner, datado de 1998. Esse modelo baseia-se na idéia de que o comportamento depende de suas conseqüências e que se torna possível, portanto, controlar certo número de atitudes de empregados, mediante a manipulação destas. De acordo com a lei do efeito, que fundamenta esta teoria, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de conseqüências favoráveis. De acordo com Bergamini (1997) é possível identificar, portanto, dois grandes grupos de teorias motivacionais. O primeiro grupo está concentrado em inventariar as necessidades individuais que são comuns a todos os indivíduos, sendo objeto de seu estudo o que as pessoas buscam por meio de seu comportamento motivacional. Esta tendência fica clara nas teorias de Maslow e Murray. O segundo grupo está mais voltado para a pesquisa da psicodinâmica do processo motivacional, sendo que o objetivo a ser atingido é desvendar como ocorre o comportamento de busca na direção desses objetivos. Neste grupo encontram-se as teorias comportamentalistas. Independente da teoria, o que de fato ocorre, é que cada pessoa tem em si o poder de se manter motivada, estando sujeita, sim, aos fatores externos, mas não necessariamente influenciadas por ele. Por este motivo, motivar pessoas não é tarefa das mais fáceis, no entanto algumas iniciativas geram resultados. De acordo com Gil (2001), eis algumas delas: Valorização das pessoas;