PREVISÃO DE VENDAS COMO SUPORTE NA PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE ALIMENTOS - UM ESTUDO DE CASO

PREVISÃO DE VENDAS COMO SUPORTE NA PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE ALIMENTOS - UM ESTUDO DE CASO Micheline Frizzo Carlos Candido da Silva Cyrne Prof. Ramaswami Ramaswami Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Maria/RS E-mail: lema@bewnet.com.br, cyrne@fates.tche.br, ramas@safira.ct.ufsm.br Resumo: O objetivo principal do trabalho consiste em possibilitar a análise e identificação das relações existentes entre os dois temas em uma indústria do setor alimentício, mais precisamente um frigorífico de aves. Para sua efetivação realizou-se uma pesquisa bibliográfica que desse sustentação às afirmativas que fossem posteriormente realizadas. Para a realização da análise foram coletados dados referentes as vendas pelo período de um ano, para que se pudesse comparar as programações e as vendas efetivas, e realizadas entrevistas com os representantes dos departamentos de programação e controle da produção e de vendas para a busca de dados qualitativos. Dentre os vários métodos de previsão de vendas, este trabalho dedicou sua atenção aos métodos quantitativos baseados nas séries temporais, tendo como foco preferencial as médias móveis. Da aplicação destas sobre os dados coletados surgiram as observações contidas nas conclusões. Palavras-chave: Programação, Previsão de Vendas, Produção. Abstract: The main objective of this work consists of enabling the analysis and identification of the relationships that there are between the two subjects in a food section in a industry, more specifically in a poultry butchery. To undertake this work was carried out a bibliographic research that would later on support the statements. The data were collected by the period of a year of sales so that it could compare the programmed and the effective sales, and besides were made interviews with the representatives of the programming and the production and sale departments in search of qualitative data. Among the different methods of sales prevision, this work devoted its attention to the quantitative methods based on the temporary series, having as preferential focus the moving averages. From the application of these ones on the collected data came of the observations contained in the conclusions. Key-words: programming, prevision sale, production. 1. Introdução

A atual conjuntura tem forçado as empresas a buscarem alternativas para continuar existindo em um mercado cada vez mais globalizado. Cada empresa poderá encontrar soluções diferentes para seus problemas, sendo o repensar de seus processos uma fonte valiosa de possíveis melhorias. Onde e o que melhorar são os pontos a serem examinados, a resposta passa por um conjunto de aspectos que devem ser considerados. Entre os aspectos pode-se citar os seguintes: a economia, os clientes, a tecnologia e a concorrência.considerando esses quatro aspectos, este trabalho busca identificar de que maneira o relacionamento entre o departamento comercial, através da previsão de vendas, e a programação e controle da produção pode auxiliar na busca da sobrevivência. 2. A previsão de vendas como suporte na programação e controle da produção em uma empresa de alimentos. Os vários conflitos existentes entre os departamentos de produção e de vendas são, geralmente, oriundos do não atendimento das necessidades, ora de um, ora de outro. Para poder programar a produção, o planejamento e controle da produção (PCP) necessita de informações do departamento de vendas, que nem sempre estão disponíveis. O atendimento dos clientes depende da disponibilidade dos produtos a lhes serem entregues, mas estes nem sempre estão à disposição na hora certa. 3. Programação e controle da produção 3.1 Conceitos básicos A perfeita utilização do departamento de Planejamento e Controle da Produção possibilita às organizações obterem um melhor desempenho de suas atividades. O controle da produção é a função da administração relacionada com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa (BURBIDGE, 1988, p. 21). A apresentação deste conceito permite verificar a presença de três funções administrativas importantes para o perfeito funcionamento de uma organização: o planejamento, a direção e o controle. Por planejamento entende-se o processo de tomada de decisão sobre o que fazer no futuro no que diz respeito à produção. A direção diz respeito à operação de emissão das ordens, das instruções àqueles que devem executar suas atividades em consonância com o estabelecido no planejamento. O controle nada mais é do que verificar se o que está sendo executado está de acordo com o planejado, sendo de grande importância a realimentação do sistema com as informações obtidas a partir destas verificações, de forma que se possam realizar as alterações necessárias para o atendimento dos objetivos da organização. O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma função de apoio de coordenação. Portanto, sua atividade não é uma atividade-fim e sim uma atividade-meio. É um meio, um apoio à produção e compras cumprirem suas finalidades de acordo com Vendas.(...) (RUSSOMANO, 1995, p.49). 3.2 Planejamento da produção 3.2.1 Plano de produção Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de longo prazo, aqui chamado de plano de produção, que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas (TUBINO, 1997, p.49). Dentro desta definição identificam-se dois aspectos que merecem destaque: o primeiro, faz referência ao longo prazo; o segundo coloca como objetivo maior do plano de produção equacionar a utilização dos recursos. 3.2.2 Planejamento-mestre de produção O planejamento-mestre de produção está encarregado de desmembrar os planos produtivos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens e serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais da empresa (TUBINO, 1997, p.89).

3.2.3 Programação da produção A programação da produção ocupar-se-á com a implementação do planejado a curto prazo. Após realizadas as análises a longo e médio prazos e tomadas as decisões, é necessário operacionalizá-las, de forma a atender o acima descrito. A tarefa de programar a produção pode ser dividida em três momentos distintos: administração dos estoques, a elaboração do seqüenciamento das ordens de produção de forma a atender aos pedidos de vendas dentro dos prazos solicitados; e a emissão e liberação das ordens. 3.3 Acompanhamento e controle da produção Findas as atividades de planejamento da produção, elas devem ser implementadas. Duas situações podem ser constatadas: a primeira, e desejável, é que todas as operações sejam executadas conforme o planejado, sem ocorrerem distorções; a segunda é a ocorrência de variações que devem ser identificadas através dos controles, cuja existência é necessária, já que é difícil uma situação sem alguma distorção. A monitoração da produção seria desnecessária se tudo ocorresse como o planejado (BRITO, 1996, p.93). Quanto mais rápido for o feedback, maiores serão as possibilidades de que as decisões sejam tomadas em tempo hábil, a fim de evitar transtornos maiores para a fabricação e, conseqüentemente, para os clientes. 4. Previsão de vendas A instabilidade crescente do mercado gera dificuldades na realização do planejamento, daí a importância da articulação dos diversos setores na elaboração da previsão de vendas. É preciso saber quanto a empresa planeja vender de seus produtos ou serviços no futuro, pois essa expectativa é o ponto de partida, direto ou indireto, para praticamente todas as decisões (MOREIRA, 1998, p.170). Sendo previsões, não se pode esperar 100% (cem por cento) de acerto. Erros ocorrerão. O importante é identificar o porquê das variações entre as previsões e o efetivamente realizado. A característica principal da previsão e o que a diferencia especificamente de predição pura e simples é o elemento calculável. Predição e profecia são sinônimos no dicionário. Prever, no entanto, é o ato de ver antecipadamente, calcular, pressupor (FILHO, 1974, p.25). 4.1 Classificação dos métodos de previsão de vendas É necessário que consideremos no mínimo dois fatores na previsão de vendas: a disponibilidade de dados e o horizonte de tempo da previsão, ou seja, o longo, o médio ou curto prazo. Os métodos são classificados em Qualitativos (por exemplo: opinião dos executivos) ou baseados no julgamento e Quantitativos ou matemáticos. Estes se subdividem em métodos causais e séries temporais. As atenções se concentrarão nos métodos matemáticos baseados nas séries temporais. Pode ser também que uma empresa use um método para alguns de seus produtos, um segundo método para outros e um terceiro para os demais (MAYER, 1984, p.56). 4.1.1 Métodos quantitativos baseados nas séries temporais A análise das séries temporais pode desenvolver-se sem que se tenha como determinar o espaço de tempo mínimo necessário para que os resultados sejam os mais eficientes; porém, pode-se afirmar que quanto maior for este espaço de tempo, melhor. Dependendo da amplitude considerada, o padrão da demanda permite identificar quatro comportamentos ou efeitos associados a uma série temporal: o efeito de tendência, o efeito sazonal, os ciclos de negócios e as variações irregulares ao acaso. 4.1.1.1 Média Móvel Simples (MMS) A regra para este modelo é a seguinte: A previsão para o período t, imediatamente futuro, é obtida tomando-se a média aritmética dos n valores reais da demanda imediatamente passados. Assim como já foi dito antes, a determinação do número de períodos a serem analisados é relativamente arbitrária; porém, há

de considerar-se que quanto maior o período, menores serão as influências dos efeitos sazonais. Para demandas crescentes ou decrescentes ao longo do tempo, a tendência é que a previsão fornecida pela MMS esteja sempre em atraso em relação aos valores reais (MOREIRA, 1998, p.338). 4.1.1.2 Média Móvel Ponderada (MMP) Muito semelhante à média móvel simples, a média móvel ponderada apresenta como característica particular a ponderação com pesos maiores para os valores mais recentes, que, por isso, são considerados mais importantes. Os pesos atribuídos devem somar 1 (um). A maior vantagem deste método em relação à média móvel simples é o fato de que os valores mais atuais podem estar revelando uma tendência e daí a necessidade de receberem um grau maior de importância. 4.1.1.3 Média Móvel Exponencialmente Ponderada de 1ª Ordem (MMEP1) O modelo da média móvel exponencialmente ponderada é mais sofisticado e muito mais utilizado que os dois anteriores. Tal como na MMS e na MMP, a previsão atinge em princípio apenas um período imediatamente à frente.há adaptações possíveis, entretanto, que podem estender a previsão para vários períodos à frente (MOREIRA, 1998). Em termos simbólicos tem-se: Dt = Dt-1 + α (Yt-1 - Dt-1) Sendo : Dt = previsão para o período t Dt-1 = previsão para o período (t - 1) α = coeficiente de suavização ou de alisamento (fração de erro) Yt-1 = demanda real para o período (t - 1) Como as previsões são elaboradas com base em previsões anteriores, é conveniente tomar como previsão a demanda real do período anterior, ou ainda, uma média aritmética da demanda real de períodos anteriores. Uma vez escolhido o valor da fração de erro é possível controlar o desempenho do modelo de tal forma que é possível avaliar se o valor adotado continua sendo adequado para fins de previsão. Quanto maior for a fração de erro, maior o efeito de suavização. Da mesma forma, quanto menor o coeficiente, mais distantes dos valores da demanda se apresentam as previsões. 4.1.1.4 Média Móvel Exponencialmente Ponderada de 2ª Ordem (MMEP2) A MMEP2 corresponde ao que pode-se chamar de dupla suavização, ou duplo alisamento. Formalmente, trata-se do mesmo modelo utilizado pela MMPEP de 1ª ordem, com a diferença que ele é agora aplicado sobre a previsão obtida por MMEP de 1ª ordem (MOREIRA, 1998). A vantagem da MMEP2 é que a diferença entre a demanda real e a previsão de 1ª ordem é aproximadamente igual à diferença entre esta última e a previsão de 2ª ordem. Desta forma, pode-se corrigir o erro entre a demanda de 1ª ordem e a demanda real. Esta atividade fornece uma terceira previsão, bem mais próxima da demanda real. 5. Diagnóstico situacional 5.1 Programação e controle da produção A empresa não possui um Plano de Produção estabelecido para longo prazo. Não há uma definição estratégica de quanto e do que se deseja produzir de cada família de produto. Também não existe um planejamento-mestre de produção para médio prazo com a finalidade de viabilizar o desdobramento em quantidades e tipos de produtos das famílias de produtos que deveriam constar no plano de produção. A programação se dá, para o curto prazo, com base nos pedidos recebidos diariamente do departamento de vendas. Não existem, formalmente, roteiros de produção. A programação dos estoques de produtos prontos e de insumos não possui uma política clara. As quantidades de embalagens são mantidas em estoque, levando-se em consideração uma programação elaborada pelo departamento de programação e controle da produção, com base na intuição de seus componentes.

O seqüenciamento das ordens de produção se dá de forma a atender as datas de entrega, optando-se por utilizar o método de programação para frente, ou seja, as ordens são emitidas tão logo cheguem os pedidos do departamento de vendas. A programação propriamente dita fica reduzida à conferência do resumo dos produtos vendidos, e este assume as funções de ordem de produção, sendo repassado diretamente ao supervisor de produção. Este fato constitui-se em algo positivo, pois quanto menos manusearmos um dado, menor a possibilidade de erros. 5.2 Previsão de vendas A partir das entrevistas com o Gerente Comercial, identificou-se que a empresa não possui uma sistemática estabelecida para realização da previsão de vendas. Atualmente as necessidades são repassadas ao departamento de programação e controle de produção, através do resumo de produtos vendidos, que é recebido diariamente dos clientes. Na verdade, não há na empresa uma cultura voltada para a realização de previsões de venda de uma forma estruturada, formal. Pode-se afirmar que a metodologia mais próxima da praticada pela empresa é a opinião dos executivos. 5.2.1 Aplicação das técnicas de previsão de vendas Este trabalho propunha-se, quando da sua concepção, a trabalhar com dados pós implantação do Plano Real tendo em vista ser este um divisor de águas na indústria do frango. Porém, durante a realização dos contatos com a empresa identificou-se uma dificuldade: os dados de saída dos produtos estavam disponíveis através da pesquisa junto as notas fiscais de saída; porém, os pedidos emitidos pelo departamento de vendas e destinados à programação e controle da produção só existiam para os três últimos meses. A partir daí, definiu-se que se faria a coleta de dados durante o período de um ano (52 semanas), através de um supervisor de produção que se colocou à disposição para auxiliar na realização deste trabalho, em conjunto com os departamentos de vendas e programação da produção. Foi elaborada uma planilha de coleta diária de dados, que contemplava as saídas e a produção para cada tipo de produto, cujos volumes foram, posteriormente, agrupados por semana de forma a facilitar a análise dos dados. Para que se identificasse as concordâncias e/ou discrepâncias entre o programado e o previsto, solicitou-se ao departamento de vendas que elaborasse uma previsão para os produtos resfriados bandeja, para o mercado interno. Para a realização das análises confeccionaram-se gráficos e foram criados itens de avaliação das técnicas de previsão de vendas buscando-se identificar qual a mais adequada para a família de produtos analisada. Os resultados das análises foram construídos com base no erro médio apresentado por cada uma das técnicas e pela previsão elaborada pelo departamento de vendas. Adotou-se como critério para a elaboração do cálculo a seguinte fórmula: Erro = (Valor Estimado pela Previsão Valor da Venda Real) x 100. Para os percentuais de erro de cada produto realizou-se o cálculo com base nos erros ocorridos em cada uma das 52 semanas analisadas sendo apresentado o erro médio deste período. 5.2.1.1 Previsão de vendas com base no departamento de vendas A previsão de vendas elaborada pelo departamento de vendas apresentou o resultado menos preciso entre todas as técnicas, com um erro médio de 27,53% em relação ao comportamento da venda real. Mesmo o erro médio tendo sido de 27,53%, a amplitude foi de 28,78 pontos percentuais, apresentando, portanto, uma variabilidade bastante grande no que diz respeito as previsões. Variabilidade esta que pode ser atribuída ao método totalmente empírico utilizado pelo departamento de vendas, sem fundamentação em qualquer método quantitativo. O melhor desempenho do departamento de vendas ocorreu com o produto coxa da asa (17,04%), enquanto que seu pior desempenho (45,82%) ocorreu com a previsão do produto coxa sobrecoxa. Neste caso deve ser avaliada a participação de cada um deles no volume comercializado pela empresa, sendo bem mais expressivo o volume (em quilos) do produto coxa sobrecoxa.

5.2.1.2 Previsão de vendas com base na Média Móvel Simples A previsão com base na média móvel simples apresentou uma grande surpresa, pois seu erro médio foi bastante satisfatório se comparado com os demais métodos, além da facilidade de aplicação. O erro médio em relação ao comportamento da venda real foi de 20,77%. A amplitude encontrada foi de 11,49 pontos percentuais. Foi reduzida em 60% em relação à amplitude apresentada pela técnica de previsão elaborada pelo departamento de vendas. O percentual de erro médio sofreu uma redução de 24,55%. Tanto a redução da amplitude quanto do percentual de erro médio podem ser considerados como uma melhora considerável nos resultados e portanto em vantagem para a técnica de previsão baseada na média móvel simples. 5.2.1.3 Previsão de vendas com base na Média Móvel Ponderada A utilização desta técnica apresentou como maior dificuldade a determinação dos pesos a serem atribuídos a cada um dos períodos considerados. Foram realizadas diversas simulações até que se obtivessem os melhores resultados, não apenas individualmente, mas também no percentual de erro médio para todos os produtos. A partir do momento em que a soma das ponderações deve ser igual a 1, as combinações possíveis com a utilização de duas casas decimais, são bastante significativas. Sendo assim, escolheram-se dez, aleatoriamente, que foram aplicados para cálculo dos percentuais de erro. Cabe salientar que resultados melhores poderiam ter sido obtidos aumentando o número de casas decimais para a realização dos cálculos, porém isso acarretaria em um maior número de possibilidades de combinações o que aconselharia/exigiria a utilização de um programa de computador como ferramenta auxiliar. O percentual de erro médio da técnica de previsão de vendas baseado na média móvel ponderada foi de 20,51% e sua amplitude, de 10,21 pontos percentuais. Esta técnica, se comparada com a técnica da média móvel simples, sinaliza uma melhora no percentual de erro médio, na ordem de 1,25%; e na amplitude, a redução foi de 11,14%, o que pode ser considerado uma melhora pouco significativa, se comparada com o ganho obtido pela aplicação da técnica de previsão da média móvel simples sobre a previsão do departamento de vendas. Por outro lado, comparando-se a previsão pela média móvel ponderada com a previsão do departamento de vendas, os ganhos são os seguintes: redução no percentual de erro médio de 25,49%, ou seja, muito próximo do ganho obtido pela média móvel simples (24,55%), a amplitude teve uma redução de 64, 52% contra 60% da média móvel simples. 5.2.1.4 Previsão de vendas com base na Média Móvel Exponencialmente Ponderada de 1ª Ordem As dificuldades encontradas na aplicação desta técnica foram semelhantes às encontradas na média móvel ponderada, ou seja, determinar o coeficiente de suavização que pode variar de 0 (zero) até 1 (um). Novamente, as combinações podem ser múltiplas. Sendo assim, optou-se por trabalhar com duas casas decimais com subdivisões de 5 em 5 unidades, realizando-se os cálculos com 20 diferentes combinações. Os melhores resultados foram obtidos, assumindo-se um coeficiente de suavização de 0,2, ou seja, assumiu-se um percentual de 20% do erro do período anterior para a elaboração da previsão para o próximo período o que levou a um percentual de erro médio de 19,95% e a uma amplitude de 8,54 pontos percentuais. Percebeu-se que a técnica de previsão de vendas com base na média móvel exponencialmente ponderada de primeira ordem apresenta vantagem sobre todos os demais métodos utilizados até o momento, sendo muito significativa esta vantagem se comparada com a previsão elaborada pelo departamento de vendas. 5.2.1.5 Previsão de vendas com base na Média Móvel Exponencialmente Ponderada de 2ª Ordem A utilização desta técnica também registrou a dificuldade de determinação do coeficiente de suavização. Após a escolha aleatória de alguns valores, optou-se por usar 0,9, ou seja, absorver-se 90% do erro ocorrido no período anterior para a elaboração da previsão para o período seguinte.

A utilização deste percentual para o coeficiente de suavização registrou um percentual de erro médio de 20,20% e uma amplitude de 8,72 pontos percentuais. Observa-se que os valores são muito próximos dos obtidos com a aplicação da técnica baseada na média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem. Contrariamente ao ocorrido nos casos anteriores, houve uma perda de precisão na aplicação da técnica se comparada com a anterior, tendo o percentual de erro médio aumentado em 1,25% e a amplitude em 2,10%. 6. Discussão dos resultados Com base nos números apresentados, pode-se realizar as afirmações que se seguem. A média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem apresentou os menores percentuais de erro médio para os produtos Asa (20,46%); Coxa da Asa (15,23%); Coxa sobrecoxa (20,39%); Coxa sobrecoxa sem osso (23,65%); Coxa (18,33%); Sobrecoxa (19,59%); Peito sem osso (20,65%); Fígado (18,30%). Para este produto, o percentual de erro médio apresentado pela média móvel simples pode ser considerado igual (18,31%). A média móvel exponencialmente ponderada de 2ª ordem apresentou os melhores resultados para os produtos Peito com osso (23,69%) e Moela (17,02%) que tem um desempenho igual pela média móvel simples (17,01%). A média móvel simples, além dos empates com a média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem no produto Fígado com 18,31% e com a média móvel exponencialmente ponderada de 2ª ordem no produto Moela (17,01%), apresentou o melhor resultado no produto Coração, com um percentual de erro médio de 21,30%. Conclui-se, portanto, que a Média Móvel Exponencialmente Ponderada de 1ª Ordem é a mais indicada para o grupo de produtos em questão, apesar de ter sido a terceira colocada, caso o fator de decisão seja o desvio médio absoluto. Identificar os possíveis erros é tarefa fácil, apontar as soluções é complexo. Sendo assim, as assertivas realizadas aqui são passíveis de questionamentos por todos aqueles que se dispuserem para tal. 6.1 Planejamento e controle da produção Cabe determinar um Planejamento Estratégico de Produção que possa ser desdobrado nos planos de produção e planejamento-mestre de produção, possibilitando assim um planejamento agregado que permita balancear a produção, de acordo com a demanda projetada para o longo prazo. Um segundo aspecto que deve ser encarado pelo PCP é a informatização dos dados de produção. Como maior benefício das informações em um tempo menor, temos a tomada de decisões com base em dados atuais, montando soluções avançadas com mais rapidez do que a concorrência (GATES, 1999). Em terceiro lugar, é importante determinar a capacidade efetiva de produção da planta, determinar os roteiros de produção dos produtos, os tempos demandados nas diversas operações, as atividades que podem ser eliminadas ou simplificadas, buscando a redução dos custos envolvidos na produção. Um outro aspecto que deve ser considerado pelo departamento de programação e controle da produção diz respeito ao seqüenciamento das ordens. Realizar um estudo buscando identificar qual a melhor técnica e a possibilidade de sua aplicação no contexto da empresa. Em quinto lugar, é importante que se possa aumentar o grau de integração do PCP com o departamento de vendas; intensificar o relacionamento a fim de identificar as melhores práticas de previsão de vendas para a empresa facilitar os trabalhos de programação. 6.2 Previsão de vendas Ao departamento de vendas cabe, como maior contribuição, a possibilidade de questionar sua posição de não utilização de um método de previsão de vendas de forma sistemática. Em primeiro lugar, é preciso que se questionem internamente as vantagens de aplicar uma metodologia de previsão de vendas. Traçar as estratégias de comercialização, identificar as possibilidades de abertura de novos mercados, questionar a possibilidade de oferecimento de novos produtos, ou seja, questionar a forma de obter vantagem sobre seus concorrentes.

Este trabalho teve como um de seus objetivos analisar as distorções entre o planejado e o comercializado. Porém, este objetivo ficou prejudicado em virtude da inexistência de uma sistemática de previsão de vendas. Como forma de contornar o problema, foi elaborada uma previsão para os produtos analisados. Pôde-se concluir que a variação da demanda é surpreendente, existindo situações em que a busca de causas que possam explicá-las é algo extremamente complexo. Os picos e vales encontrados não permitem traçar, determinar a tendência com relação ao comportamento da demanda. As alterações, com raras exceções, apresentam-se de forma brusca. Também não foi possível determinar categoricamente uma sazonalidade, em virtude do curto período de tempo tomado como base. A aplicação de técnicas de previsão de vendas com base em médias móveis apresentaram uma situação bastante estranha, pois os resultados sempre apresentam-se defasados de um período para outro, ou seja, as previsões para um determinado período são muito próximas da venda real do período anterior. Na verdade, este comportamento é conseqüência da grande instabilidade no comportamento da demanda. A partir das análises realizadas e das entrevistas com o gerente comercial da empresa, conclui-se que não existem causas definidas para este comportamento da demanda que possam ser explicadas pelo estudo de dados quantitativos tão pura e simplesmente e que podem ser atribuídas aos ciclos de negócios que são as flutuações econômicas de ordem geral e às variações aleatórias que são as exceções de previsão praticamente impossível conforme definido por TUBINO (1998). Sugere-se trabalhar com a técnica de previsão de vendas baseada na Média Móvel Exponencialmente Ponderada de 1ª Ordem, em virtude da sua facilidade de operação, ressalvada a necessidade de determinar o coeficiente de suavização; e nos melhores resultados obtidos por ocasião das comparações dos percentuais de erro médio com as demais técnicas. Aliada a esta, devem ser utilizadas as técnicas de cunho qualitativo dando-se ênfase à Opinião dos Executivos, porém não esquecendo da importância de envolver todos aqueles que possuem capacidade de opinar em virtude de seu conhecimento, independentemente da área de atuação. 7. Conclusões A partir do exposto acima conclui-se que a previsão de vendas influi de forma a facilitar a programação da produção tendo em vista que possibilita a elaboração dos planos de produção com maior antecedência e permite que sejam tomadas medidas preventivas de forma a atender às solicitações do departamento comercial. Identificou-se que na indústria de alimentos e, mais especificamente em um frigorífico de aves, a relação entre os dois departamentos é complexa envolvendo aspectos relacionados com a matéria-prima, com as embalagens, com a determinação do número de funcionários, com a aquisição de embalagens, etc. Na empresa analisada, a programação da produção é bastante simples em seu processo e passível de melhorias como foi apresentado na seção anterior. A previsão de vendas deve ter sua validade questionada já que atualmente não se faz uso da mesma. As discrepâncias encontradas entre o previsto pelo departamento de vendas e o programado pelo departamento de planejamento e controle da produção devem ser avaliadas no âmbito da empresa para que possam ser encontradas alternativas de redução de sua variabilidade através da utilização das técnicas de previsão de vendas abordadas neste trabalho. 8. Bibliografia BRITO, Rodrigo G.A. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: IMAM, 1996. BURBIDGE, John L. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1988.. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1983. FILHO, José Roberto W. P. Previsão de Vendas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1974.

GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento. Com um sistema nervoso digital. São Paulo: Companhia das Letras, 1999. MAYER, Raymond R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1984. MOREIRA, Daniel. Introdução à Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1998.. Administração da Produção e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.