MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM UMA EMPRESA DE CONFEÇÃO DE UNIFORMES: UM ESTUDO DE CASO

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM UMA EMPRESA DE CONFEÇÃO DE UNIFORMES: UM ESTUDO DE CASO Elayne de Souza Panta (IFTO ) elaynepanta@gmailcom Nubia Adriane da Silva (IFTO ) nubia@iftoedubr Marcio Eckardt (IFTO ) adm1marcio@iftoedubr Josirene Aquino Barbosa (IFTO ) josyaquino19@gmailcom Este artigo relata um estudo de caso onde foi aplicada a Ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor em uma empresa do setor têxtil voltada a confecção de uniformes localizada na Cidade de Paraíso do Tocantins, Estado do Tocantins O estudo tem por base o fluxo de informações e matérias do produto, possibilitando o desenho do mapa do estado atual e posteriormente, após a identificação dos desperdícios, o mapeamento do fluxo de valor futuro O estudo foi o primeiro passo da empresa rumo à produção enxuta, visto que, nunca antes havia realizado um estudo do fluxo de materiais e informações do processo de produção A técnica abordada apresenta-se como uma alternativa viável para a empresa na busca por melhoria continua Palavras-chave: Mapeamento, Produção Enxuta, Materiais, Fluxo de Valor

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 1 Introdução A partir da década de 70, com a crise internacional do petróleo, ocorreram transformações substantivas na indústria, na relação entre capacidade e demanda, onde na maioria das firmas, a capacidade instalada passou a ser superior a demanda dos consumidores Assim, com a transformação no ambiente causado pela recessão econômica, as empresas identificaram a necessidade de ajustar os seus processos gerenciais e operacionais com o ambiente competitivo na qual estavam inseridas (ANTUNES et al, 2008) Com isso, as empresas passaram a considerar simultaneamente varias dimensões competitivas na modelagem de suas estratégias, como: custos, qualidade, flexibilidade, tempo e inovação (ANTUNES et al, 2008) Nesse contexto, surgem os sistemas de produção modernos, como: Sistema Toyota de Produção (STP), Produção Enxuta (lean manufacturing), Controle de Qualidade Total (TQC), Teoria das Restrições (TOC), reengenharia de processos de negócios, sistemas integrados de gestão, entre outros (ANTUNES et al, 2008) Assim, o desfio das indústrias contemporâneas é encontrar métodos e sistemas de gerenciamento organizacional que permita a produção cada vez mais flexível e integrada, visando obter vantagem competitiva frente ao ambiente a qual a empresa se insere (COSTA; SILVA e JÚNIOR, 2009) Nesta busca por mais eficiência produtiva, surge à necessidade de focar nas atividades de processos operacionais que realmente agregam valor aos produtos, onde a filosofia Toyota, é considerada o sistema mais eficaz de modelo de produção (MONDEN, 2015) O principal objetivo do Sistema Toyota de Produção é eliminar, através de atividades de aprimoramento, vários tipos de desperdícios que se encontram dentro de uma empresa (MONDEN, 2015) Os fundamentos do modelo Toyota se baseiam na observação temporal desde o momento em que o cliente faz o pedido até a coleta do pagamento do produto, visando reduzir esse tempo, removendo perdas das atividades ou processos sem valor agregado (LIKER; MEIER, 2007) Uma ferramenta útil para a melhoria continua e a redução de perdas é o mapeamento do estado atual do fluxo de valor, que identifica as atividades que agregam valor ao produto, as que não agregam valor, mas são necessárias e as que não agregam valor e são desnecessárias, como base para o mapeamento do estado futuro desejado (LIKER; MEIER, 2007) O fluxo de 2

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 valor é toda ação que agrega valor ou não ao produto, desde a matéria-prima até o consumidor final, sendo uma metodologia que ajuda entender o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia produtiva (ROTHER; SHOOK, 2003) Dessa forma, o objetivo deste estudo de caso é identificar desperdícios no fluxo produtivo a partir do mapeamento do fluxo de valor Trata-se de um estudo realizado em uma empresa do setor têxtil voltado a confecção de uniformes, localizada no município de Paraíso do Tocantins, Estado do Tocantins O trabalho está estruturado da seguinte forma: primeira parte (seção atual) a introdução; segunda o referencial teórico; na terceira parte será detalhada a metodologia que será utilizada na pesquisa e na sequência o estudo de caso e os resultados da pesquisa e por fim a conclusão do estudo 2 Referencial teórico O estudo realizado fundamenta-se nos métodos de mapeamento de fluxo de valor para proporcionar melhorias no processos produtivos organizacional Estes serão abordados a seguir 21 Modelo Toyota de produção O Sistema Toyota de Produção (STP) ou produção enxuta como muitos autores chamam foi desenvolvido pela Toyota Motor Company e ganhou destaque durante a crise do petróleo e a recessão econômica japonesa, que afetou o governo, empresas e sociedades no mundo inteiro (OHNO, 1997) Nessa época a economia do Japão havia caído para um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas, porém a Toyota Motor Company obtinha maiores ganhos do que outras organizações (OHNO, 1997) O sistema utilizado pela Toyota, foi criado através de uma série de inovações, evoluído a partir da necessidade e restrições impostas pelo mercado no período do pós-guerra, quando a demanda dos consumidores havia diminuído substancialmente e a capacidade produtiva era bem maior, exigindo a produção de muitas variedades de produtos em pequenas quantidades (OHNO, 1997) 3

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 O STP é um sistema de gerenciamento de produção adaptado a mercados globais e de sistemas computadorizados de informações de alto nível (OHNO, 1997) O principal objetivo é eliminar, através de atividades de aprimoramento, vários tipos de desperdícios que se encontram dentro de uma empresa (MONDEN, 2015) A visão geral do modelo Toyota de produção trás em sua filosofia de base, as decisões administrativas como uma filosofia de longo prazo, sempre com a meta de gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia, sendo esse principio o ponto de partida para todas as decisões da empresa, onde o processo certo produzirá os resultados certos, através da valorização dos funcionários e parceiros da organização, tendo em vista à aprendizagem organizacional pela solução continua da raiz dos problemas (LIKER; MEIER, 2007) Este sistema e sustentado por dois pilares o just-in-time e jikoda (OHNO, 1997) Onde, justin-time é um sistema de administração em que nada deve ser produzido, transportado, ou comprado antes da hora exata, ou seja, é o meio de alcançar o objetivo do STP de eliminação completa dos desperdícios (CORRÊA; GIANESI, 2014) O jikoda consiste em facultar o operador ou a máquina (acoplada a um dispositivo de parada automática), a autonomia de parar o processo sempre que encontrar alguma anormalidade, para impedir produtos defeituosos (OHNO, 1997) Com isso não é necessário um colaborador para cada máquina, pois somente em situações anormais é necessária a interferência do operador (OHNO, 1997) O modelo Toyota se fundamenta na meta de identificar e eliminar as perdas em todas as atividades de trabalho, para isso é preciso entender os processos e identificar as atividades com valor agregado (LIKER; MEIER, 2007) No entanto, para a melhoria absoluta do sistema, Liker e Meirer (2007) afirmam que depende de três coisas, sendo (i) o entendimento dos conceitos que sustentam as filosofias do sistema enxuto para o uso eficaz da metodologia enxuta, (ii) aceitação de todos os aspectos que concerne as estratégias enxuta, (iii) plano de implementação que contemple a eliminação sistemática, cíclica e contínua das perdas Assim, a modelagem das estratégias de uma empresa enxuta são voltadas para a aprendizagem duradoura, em que os funcionários são equipados com ferramentas para eliminação de perdas, onde a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor é a mais indicada nesse processo de melhoria continua 4

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 22 O mapeamento do fluxo de valor O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta da produção enxuta que auxilia no planejamento e gerenciamento dos processos produtivos na empresa, desde a matériaprima até o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003) O proposito do MFV é a intervenção organizacional originada pela visão realista do mapa do estado atual, onde através da identificação das perdas no sistema, os colaboradores sintam-se entusiasmados a executar o plano de ação, desenvolvido a partir do mapa do estado futuro (LIKER; MEIER, 2007) A Toyota identificou os sete tipos principais de atividades que não agregam valor nos sistemas produtivos, que causam perdas sejam na Função Processo ou na Função Operação, onde são: (1) superprodução; (2) espera; (3) transporte desnecessário; (4) superprocessamento ou processamento incorreto; (5) excesso de estoque; (6) deslocamentos desnecessários; (7) defeitos (LIKER; MEIER, 2007) As atividades de valor agregado podem ser definidas como algo pelo qual o cliente estaria disposto a pagar, e está é realizada corretamente desde a primeira vez, e uma atividade que não agrega valor ao cliente, é aquela que toma tempo, recursos ou espaço e, portanto, não agrega valor ao produto (COX III; SCHLEIER, 2013) Para a construção e implementação do MFV Rother e Shook (2003), elenca alguns passos que devem ser seguidos: (i) selecionar a família de produtos (os consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos os seus produtos); (ii) determinar o gerente do fluxo (monitora todos os aspectos da implementação); (iii) desenhar os estados atual e futuro; (iv) planejar e implementar o plano de ação Com isso, o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta essencial, na qual Rother e Shook (2003) relacionam as seguintes vantagens quanto ao uso: (i) ajuda a visualizar o todo; (ii) auxilia a identificar as fontes e os desperdícios; (iii) facilita a tomada de decisões sobre o fluxo; (iv) junta conceitos e técnicas, evitando a implantação de algumas técnicas isoladas; (v) forma a base de um plano de implementação enxuta; apresenta a relação entre fluxo de informação e fluxo de material; (vi) é uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como a unidade produtiva deve operar para criar o fluxo 3 Metodologia 5

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Nesta etapa será apresentada visão geral teórica a respeito do Método e das Estratégias de Pesquisa com ênfase aos aspectos ligados ao Estudo de Caso Serão apresentados os passos adotados como método de trabalho específico utilizado na presente pesquisa no sentido de alcançar o objetivo proposto 31 Método de pesquisa De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a pesquisa é procedimento formal que requer tratamento cientifico, com a finalidade de conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais, em qualquer campo do conhecimento O método de procedimento escolhido para o desenvolvimento deste estudo é considerado por Yin (2001), como o método mais adequado para a pesquisa de fenômenos contemporâneos dentro do seu contexto real, onde explora fatos com base em vários ângulos A pesquisa é classificada com base em seus objetivos como descritiva, Andrade (2010) enfatiza que nesse método de procedimento os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados sem a influência do pesquisador Quanto aos objetivos, realizou-se um diagnóstico do processo de produção da empresa, mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar desperdícios, para tanto, a pesquisa empírica se desenvolveu por meio de estudos nos quais se investigou in loco na empresa o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, durante os meses de novembro de 2015 a abril de 2016, com o objetivo de diagnosticar os processos de produção do produto selecionado A distribuição de importância para analise utilizado no estudo é do método de Mapeamento do Fluxo de Valor (MVF), que utilizou como base o manual de trabalho de uma ferramenta enxuta, aprendendo a enxergar de Rother e Shook (2003) A elaboração do MVF é simples, basta seguir a trilha de produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e em seguida desenhar uma representação visual de cada processo (ROTHER, SHOOK, 2003) Para Rother e Shook (2003), desenhar todo o fluxo de produto em um único mapa é muito complexo, porém trata-se de uma empresa de pequeno porte, do setor têxtil, voltado a produção de uniformes profissionais e escolares, de diversos modelos e com produção bastante flexível, de acordo com as especificações de cada cliente Deste modo, a escolha do produto a ser mapeado, foi o short saia, peça que possui o fluxo de produção mais complexo 6

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Assim, justificando a escolha do produto na qual foi realizado o mapeamento do fluxo de valor, feita com base na necessidade da empresa, em identificar e eliminar os desperdícios em torno do mesmo, tendo em vista a melhoria do fluxo de materiais e informações Após a seleção do produto, a próxima etapa foi a de levantamento de dados para a elaboração do mapa do estado atual, com vista, a melhoria do estado futuro, sendo que os dados foram coletados e validados com a interferência do gestor da empresa e da gerente de produção A estruturação do método de pesquisa utilizado para a construção do artigo pode ser dividida nas seguintes etapas: Etapa 1 - Revisão bibliográfica: obter informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa e embasamento teórico utilizando instrumentos característicos da pesquisa documental e bibliográfica Etapa 2 - Caracterização da empresa: aplicada em uma empresa do setor têxtil, seguimento de confecção, localizada na cidade de Paraíso do Tocantins, Estado Tocantins Etapa 3 - Coleta de dados: Por meio de visitas, observação e entrevista com gestores e gerente de produção responsável pelo planejamento da produção e por delegar funções aos colaboradores Etapa 4 - Analise dos resultados: Refere-se à etapa da analise sobre o qual o Estudo de Caso aponta suas conclusões 4 O estudo do caso A empresa estudada está situada no município de Paraíso do Tocantins, Estado do Tocantins, foi fundada no ano de 2004, por um casal de contadores que buscava novas experiências profissionais Atualmente, a unidade produtiva conta com um quadro de 11 funcionários, possui uma produção média de 3 mil peças mensal, atendendo todo o Estado do Tocantins Atua na área de confecção de uniformes profissionais e escolares para ambos os sexos, adulto e infantil A linha de produtos equivale a 16 itens, sendo que a fabricação é de acordo a demanda, e cada produto possui as suas peculiaridades, já que são fabricados a partir das especificações e solicitações dos clientes 7

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 5 Análise dos resultados Neste, é apresentada o produto escolhido, o processo produtivo, o mapeamento de fluxo de valor atual e o mapeamento de fluxo de valor futuro 51 O produto escolhido e seu processo produtivo Para fins deste estudo, foi escolhido o produto Short Saia de um colégio especifico, composto pelos tamanhos P, M, G, por ser uma peça que agrega bastante receita a empresa e possui um fluxo de produção bastante interessante O fluxo produtivo do produto escolhido possui as seguintes etapas: (i) criação do produto, (ii) planejamento da produção, (iii) corte, (iv) costura (v) embalagem O setor de criação do produto (i) é o responsável pela definição do modelo, tipo de tecido, cor, digitalização do produto com todas as especificações acordadas com o cliente Sendo responsável pelo romaneio do pedido, que é repassado para a gerente de produção, responsável pelo setor de planejamento e controle da produção, contendo todas as informações concernentes ao produto, como a referência, tamanhos, prazo de entrega, enfim todas as informações necessárias para o desenvolvimento das peças O setor de planejamento e controle de produção (ii) tem a função de após receber os romaneios, identificar quais os processos da sequência produtiva a peça ira percorrer, verificar a disponibilidade de tecido, e insumos necessários para as etapas produtivas, feito isso, é liberado a produção para o setor de corte, caso possua alguma incompatibilidade ou esteja faltando algum tipo de tecido ou insumo é repassado aos responsáveis pelo setor de compras para tomar as devidas providências Esta, necessidade, ou seja, falta é sanada em sua maioria em comércios próximos a empresa, assim ocorrendo à entrega dos itens solicitados com rapidez, mas com um custo elevado No setor de corte (iii) ocorre à preparação do produto, sendo selecionado o tecido no estoque, realiza o enfesto e posteriormente, desenha-se o mapa das peças sobre o tecido, onde com o auxilio de uma maquina de disco, corta-se o tecido e deixa-o sobrepostos Assim, o setor de corte separa as peças de acordo com o romaneio para serem passadas para as etapas seguintes, de acordo as decisões da gerente de produção 8

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 O setor de costura (iv) é a seção responsável pelo processo de unir um ou mais moldes, formando a peça final, o setor está equipado com 21 máquinas, onde são realizados todos os processos de costura, aplicação de etiquetas e acabamento Em todos os processos os colaboradores são orientados a verificarem a qualidade do produto, evitando que imperfeições prossigam na linha de produção Depois de finalizada, a peça segue para o setor de embalagem (v) e estoque, onde é executada a última verificação de qualidade do produto acabado Finalizando o processo, está etapa referente à expedição do produto, está de responsabilidade da gerente de produção e/ou dos gestores da empresa, que entregam diretamente ao cliente no local de fabricação ou encaminham para os mesmos 52 Elaboração do mapa do estado atual e futuro As informações levantadas para elaboração do mapa do estado atual, relacionadas ao fluxo de informações são: Fluxo de informações do cliente: os clientes solicitam os pedidos por e-mail, telefone ou diretamente na fabrica A empresa utiliza para todos os itens demandados o prazo de no mínimo 15 dias para a entrega do produto acabado; Fluxo de informações dos pedidos: as solicitações de pedidos dos clientes são recebidas manualmente, via romaneio, posteriormente, é repassada a gerente de produção, onde, são definidas as sequências para fabricação dos produtos; Fluxo de informações para fornecedores: a matéria-prima mais significativa para a produção é o tecido Este, adquirido de vários fornecedores, onde reiteradamente sendo solicitados pela empresa em prazo de urgência, ocorrendo a entrega da matériaprima em no mínimo 5 (cinco) dias As informações sobre os recursos disponíveis para a produção, os tempos de ciclo e tempo de preparação estão descritos na tabela 1 Tabela 1: Dados dos processos 9

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Adaptado de Benetti (2013) O fluxo acima descrito pode ser visualizado na Figura 1, que corresponde ao mapa de valor do estado atual da empresa frente ao produto estudado Figura 1: Mapa do fluxo de valor do estado atual 10

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Elaborado pelos autores Por meio das visitas in loco e da análise do Mapa de Fluxo de Valor Atual foram detectadas dificuldades e limitações quanto ao sistema produtivo da organização, sendo identificados os seguintes desperdícios, tendo por base a filosofia do STP: a) Superprodução: alguns produtos trabalham pelo sistema puxado e outros pelo sistema empurrado, porém não foi encontrado constância na utilização dos processos Esta indefinição causa altos níveis de estoques e desperdício de matéria-prima e insumos, tanto na linha de produção quanto em relação ao produto final acabado; b) Espera: ocorre quando há paralização do equipamento para manutenção corretiva c) Transporte desnecessário: devido ao arranjo físico funcional das máquinas, levando em consideração o seu modelo, o produtos em processo são movimentados de um ponto para outro; d) Processamento incorreto: esse ocorre principalmente devido a má qualidade dos equipamentos produzindo defeitos e ocasionando retrabalho, ocorrendo com frequência na etapa de processamento de costurar o elástico; e) Excesso de estoque: a empresa possui grandes quantidades de matéria-prima sendo armazenada, aguardando o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificações dos produtos para iniciar a produção Durante o processo produtivo ocorre a existência de estoque intermediário, causando lead time mais longo e atrasos; f) Deslocamento desnecessário: esse desperdício ocorre com frequência na empresa, devido à organização do layout ser funcional e não estar de acordo a sequencia das operações e ainda por falta de organização e identificação de materiais, além da constante movimentação das máquinas dentro da planta sem prévio planejamento; g) Defeitos: os defeitos são reparados imediatamente quando identificado durante o processamento Se identificado após a finalização do produto (o que ocorre com frequência) a peça retorna ao processo, gerando retrabalho, sendo desperdiçado não apenas tecido, insumos e mão-de-obra, mas também comprometendo a qualidade do produto e o prazo de entrega Para finalizar o estudo e atingir os demais objetivos propostos, foi elaborado o Mapa do Estado Futuro (MFVF) do processo de fabricação do short saia, neste novo fluxo foram sugeridas algumas mudanças, conforme visualizado na figura 2 11

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Figura 2: Mapa do fluxo de valor do estado futuro Fonte: Elaborado pelos autores A fabricação da empresa é bastante flexível, no entanto, é necessário a utilização de algumas ferramentas para se obter vantagens quanto ao seu desempenho, sobretudo, deve existir um nivelamento, para gerar estabilidade e fazer com que os processos trabalhem num ritmo adequado com a demanda As vantagens da aplicação do MFVF são significativas, na qual, com algumas mudanças será possível reduzir a linha de tempo entre o pedido e a entrega do produto para o cliente Onde, foi identificado a possibilidade de redução do lead time em 6 dias, isto ocorrendo através de modificações no layout, nivelamento da produção, implantação de FIFO e organização dos processos Sendo observado que a maior perca de tempo são gastos com atividades que não agregam valor ao produto, assim o desafio é eliminar de forma continua os desperdícios ao longo do fluxo de produção 6 Conclusão Este artigo teve como objetivo a identificação de desperdício no fluxo produtivo, a partir do mapeamento da linha de tempo desde a solicitação do pedido do cliente até a entrega do produto acabado Foi identificado através das visitas à empresa e do mapeamento de fluxo de valor atual as atividades que agregam e não agregam valor ao produto, estas de acordo à visão 12

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 de Taiichi Ohno são o ponto de partida na criação de um fluxo enxuto, onde o desafio seguinte é a diminuição da linha de tempo, eliminando as atividades que não agrega valor Dessa forma, se a empresa pesquisada colocar em prática as mudanças propostas pelo MFVF, ela poderá dar o passo inicial rumo à produção enxuta, visto que, pela eliminação dos desperdícios, poderá otimizar o seu fluxo produtivo, diminuindo o Lead Time e beneficiando todo o sistema A fábrica apresenta um longo lead time, sobretudo, devido à produção não ser nivelada, e ser iniciado a produção de vários produtos ao mesmo tempo A capacidade de mudar de um produto para o outro ocorre rapidamente, dentro de alguns minutos, onde na visão do responsável pelo processo, essa perda de tempo, não ocasiona desperdícios, causando assim, estoque de produtos intermediários e paralisações desnecessárias ao longo do processamento Com isso, no mapeamento de fluxo de valor futuro foi sugerida a implantação de algumas ferramentas que possibilitam a diminuição do lead time, encurtamento do prazo de entrega do produto e melhor fluidez dos processos de produção No entanto, para a implantação das melhorias de forma continua, toda a organização deve estar envolvida, no qual a mudança deve iniciar-se na alta administração e todos os funcionários devem estar comprometidos com as mudanças Contudo, alguns aspectos já podem ser considerados como melhorias alcançadas, visto que o primeiro passo foi dado e a empresa nunca antes havia realizado um estudo do fluxo de materiais e informações do processo de produção E com isso, fez com que, os funcionários e administradores enxergassem a ideia de empresa enxuta e a importância de implantação de métodos de melhoria continua nos processos Referências ANDRADE, Maria Margarida de Introdução à metodologia do trabalho científico 10 ed São Paulo: Atlas, 2010 ANTUNES, Junico et al Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta Porto Alegre: Bookman, 2008 BENETTI, Vanderlei Giovani Aplicação do mapeamento do fluxo de valor na avaliação de processos produtivos de tanques de combustível Monografia (Curso de Engenharia da Produção) Departamento de ciências exatas e engenharia UNIJUI, Panambi RS, 2013 CORRÊA, Henrique L ; GIANESI, Irineu G N MRP II e OPT: um enfoque estratégico 2 ed 19 Reimpr São Paulo: Atras, 2014 13

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 COSTA, Maira Isabela; SILVA, Elvis Magno da; JÚNIOR, Vladas Urbanavicius Mapeamento do Fluxo de Valor da Linha de Produção de Anéis Fofo Nodular In: VI Simpósio de Excelência Gestão e Tecnologia, Resende, Rio de Janeiro 2009 Disponível em: < http://wwwaedbbr/seget/arquivos/artigos09/368_artigo_fluxopdf> Acessado em 31 de mar de 2016 COX III, James F; SCHLEIER, John G Handbook da teoria das restrições Tradução Beth Honorato Porto Alegre: Bookman, 2013 1206 p LIKER, Jeffrey K; MEIER, David O Modelo Toyota: manual de aplicação Tradução Lene Belon Ribeiro Porto Alegre: Bookman, 2007 432 p MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria Fundamentos de metodologia científica 7ª ed São Paulo: Atlas, 2010 MONDEN, Yasuhiro Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-in-time [recurso eletrônico] Tradução: Ronaldo Saraiva de Menezes 4 ed Porto Alegre: Bookman, 2015 OHNO, Taiichi Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala Tradução: Cristina Shumacher Porto Alegre: Bookman, 1997 ROTHER, Mike; SHOOK, John Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003 YIN, Robert K Estudo de caso: planejamento e métodos 2 ed Porto Alegre: Bookman, 2001 14