A Estratégia de CRM na Conquista de Clientes para o Setor de Previdência Privada. Estudo de Casos Múltiplos.

A Estratégia de CRM na Conquista de Clientes para o Setor de Previdência Privada. Estudo de Casos Múltiplos. Autores Primeiro Autor: André de Almeida Ferreira da Silva Bacharel em Sistemas de Informação - Universidade Presbiteriana Mackenzie Segundo Autor: Roberto Gardesani Doutor em Administração de Empresas Universidade Presbiteriana Mackenzie (Professor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie) Terceiro Autor: Eliana Sabá Sacramento Fundação Inaciana Padre Saboya - FEI Resumo A percepção da população sobre a necessidade de acumular fundos para a renda da aposentadoria e a baixa tributação para esse tipo de investimento têm contribuído para um crescente interesse pela aquisição de planos de previdência privada. Para alcançar o potencial de crescimento do setor, é necessário entender o público-alvo, que apresenta motivos e características diferentes. A oferta deve ser feita utilizando estímulos diferentes, considerando valor, preferências e necessidades dos prospects. Nesse contexto, este trabalho buscou verificar como a estratégia de CRM (Customer Relationship Management) atua na conquista de clientes para o segmento de previdência privada. O CRM permite uma abordagem personalizada, com maior conhecimento do cliente em potencial do que o marketing de massa. Como resultado, foi encontrado aumento no valor dos prospects selecionados, na relevância das ofertas e no retorno das campanhas de vendas das empresas estudadas. Palavras-Chaves Estratégia; Fidelização; Cliente; Relacionamento; Previdência

1. Introdução A previdência privada é o setor do mercado financeiro que mais cresce no Brasil. O aumento do interesse por esses produtos deve-se à crescente percepção da população sobre a necessidade de acumular fundos para a renda da aposentadoria (GRADILONE, 2005:04). Além de serem utilizados para fins de aposentadoria, os produtos de previdência privada têm sido adotados como uma forma de investimento em longo prazo. A nova tributação, vigente desde 2005, aumentou as vantagens dos planos de aposentadoria em relação a outros fundos de investimentos comuns (OLIVEIRA, 2005:18-21). Segundo Oliveira (2005:18), ainda há muito espaço para a previdência privada crescer no Brasil. Para alcançar esse potencial de crescimento, é necessário entender o público-alvo, que, por sua vez, apresenta motivos e características diferentes para investir. Dentro de cada segmento, a oferta deve ser feita utilizando estímulos diferentes, considerando as preferências e necessidades dos consumidores. Nesse contexto, a abordagem com foco no conhecimento do cliente, por meio da estratégia de CRM - Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente), é mais oportuna que a utilização do marketing de massa, que, por sua vez, tem uma visão voltada ao produto e busca direcionar um produto para o maior número possível de compradores (KOTLER, 1999:150). A estratégia de CRM tem demonstrado resultados positivos na satisfação do cliente e no aumento da rentabilidade da base de clientes. Mas, apesar desses resultados, várias empresas que adotaram a estratégia de CRM, utilizam as técnicas de relacionamento, como identificação de clientes e diferenciação do valor dos clientes, apenas para gerenciar o relacionamento com clientes atuais, abrindo mão de selecionar novos clientes de alto valor e que tenham grande propensão à fidelidade (SILVA e GARDESANI, 2005:10). O reconhecimento da oportunidade de adquirir clientes de grande valor tem contribuído para a valorização das estratégias de conquista de clientes, em diversas empresas. Conquistar clientes, de acordo com a filosofia do CRM, significa selecionar indivíduos que já apresentam o perfil do cliente que a empresa deseja manter em sua carteira grande valor atual ou grande potencial de crescimento de valor do cliente e criar ofertas com base no conhecimento das preferências e necessidades desses clientes em potencial (KEININGHAM, 2005: 199). Segundo Koppenhaver appud Peppers (2005:01), o desafio em adquirir novos clientes é que, diferentemente de desenvolver a base de clientes existente, você tem pouca ou nenhuma informação daqueles que não possuem um relacionamento prévio com a sua marca. Então, o primeiro desafio é descobrir quem é interessante e quem deve ser deixado de lado. Motivado pelo interesse em identificar maneiras eficazes de conquistar de novos clientes, o presente estudo teve como objetivo observar a influência da filosofia administrativa de CRM, como estratégia de Marketing, na conquista de clientes, e verificar a sua utilidade no desafio de adquirir clientes rentáveis e com propensão à fidelidade para o setor de previdência privada. Para isso, foi realizado um estudo de casos múltiplos (YIN, 2001:21) em empresas do setor de previdência privada que já trabalham com o CRM. O estudo foi feito em três das quatro maiores empresas do setor, no mercado brasileiro (PORTAL BRASIL, 2003): Bradesco Vida e Previdência, Unibanco AIG Previdência e Brasilprev Seguros e Previdência SA. Embora não seja possível generalizar os resultados

encontrados, em função do baixo número de empresas estudadas, o estudo de casos múltiplos, segundo Yin (2001:21), permite investigar um fenômeno dentro de seu contexto, sendo adequado para pesquisas exploratórias e útil para a geração de hipóteses. A pesquisa procurou identificar as atividades da estratégia de CRM envolvidas na conquista de clientes, levantar as tecnologias usadas como apoio ao CRM e verificar a participação das atividades de CRM em relação à abordagem tradicional de marketing de massa (apresentada no item Conquista de Clientes do referencial teórico), para a conquista de clientes. 2. Referencial Teórico O referencial teórico contém os resultados de uma revisão de bibliografia, onde foram buscados os conceitos que fundamentam esta pesquisa. Inicialmente, será apresentado o setor de previdência privada - ambiente onde o estudo foi realizado; em seguida, será exposta uma breve teoria sobre a estratégia de estratégia de Customer Relationship Management e a conquista de clientes. 2.1 Previdência Privada ou Complementar A previdência privada é o segmento do mercado financeiro que mais cresce no Brasil. Desde 1995, o crescimento do patrimônio dos fundos de previdência aberta é de 24% ao ano. Estima-se que o patrimônio, hoje em 82 bilhões de reais, chegue a 200 bilhões em cinco anos. Esses dados valem apenas para as entidades de previdência abertas. Quando se incluem os fundos de previdência fechada, o total de recursos cresce para 320 bilhões de reais (GRADILONE, 2005:04). O ponto principal dos planos previdenciários privados é permitir uma continuidade no padrão de vida da pessoa, numa fase madura da vida, complementando uma aposentaria oficial (WEINTRAUB, 2002:06). Segundo a Abrapp, os principais aspectos que justificam a criação de um seguro complementar, residem na formação de poupança de longo prazo e no aumento da capitalização das empresas (COSTA, 1998:37). Devido à insuficiência da previdência pública na manutenção do mesmo padrão de vida dos trabalhadores no momento da inatividade, deu-se a regulamentação da previdência suplementar nos anos 70. Ao montante das contribuições efetuadas em um fundo de capitalização individual, pelo trabalhador, ao longo de sua vida ativa, está vinculado o benefício da aposentadoria (COSTA 1998:14,34). De acordo com Oliveira (2005:17), existe muito espaço para crescimento no ramo de previdência complementar. O setor (incluídos os fundos de pensão) representa cerca de 15% do PIB do Brasil, conforme Rossi, do Bradesco. Segundo um estudo do Ibope Mídia, apenas 13% do titulares de contas correntes na rede bancária e 13% dos donos de cartões de crédito têm plano de aposentadoria privado (OLIVEIRA, 2005:17). Para beneficiarem-se da oportunidade de crescimento, as empresas precisam conhecer o perfil dos seus clientes atuais e dos potenciais compradores de planos. 2.1.2 Perfil dos Clientes da Previdência Privada O investidor típico, que possui renda média ou alta, costuma trabalhar com planos PGBL ou um VGBL, transferindo uma média de recursos de R$ 20 mil de outras aplicações e

faz depósitos mensais de R$ 300,00, em média. Esses investidores têm como meta obter uma renda entre R$ 3 mil e R$ 5 mil mensais na aposentadoria (OLIVEIRA, 2005:21). A consciência de que quanto mais cedo ocorrer a adesão a um plano de previdência, mais recursos serão acumulados, fez a idade média de aquisição dos planos baixar de 46 para 34 anos, na última década (OLIVEIRA, 2005:18). Uma mudança de mentalidade dos consumidores está sendo mostrada com a evolução da previdência privada no Brasil. Segundo Eduardo Freitas (Folha de São Paulo, 2003:15), diretor de Marketing da Brasilprev, que lidera as vendas de produtos para o segmento jovem, com 70% do mercado, os clientes procuram produtos de previdência logo que entram no primeiro emprego. Para ele, os responsáveis por crianças e jovens estão encarando os planos de previdência como substitutos da antiga caderneta de poupança. O diretor observa que outra alteração é o crescente número de mulheres que adquirem planos. Sua representatividade evoluiu de 10% da carteira de clientes, em 1999, para 45%, atualmente. De acordo com Fernanda Paes Leme, o perfil do consumidor de planos de previdência privada no Brasil de uma forma geral, indivíduos com alta escolaridade e renda são os maiores consumidores. As mulheres, ao longo da década, tiveram participação crescente no segmento. Dentre os trabalhadores, os empregados formais são os que têm maior participação no mercado, sendo que os trabalhadores informais e os por conta própria apresentaram maior crescimento nas taxas de participação no segmento entre 1992 e 2001. Os trabalhadores sindicalizados apresentam maior probabilidade de participação no segmento (PEYNEAU, 2004:1). 2.2 A Estratégia de Customer Relationship Management (CRM) A visão tradicional do marketing de massa, que é orientado à venda, criação e gestão de produtos, está dando lugar a uma visão orientada à gestão de clientes a estratégia de CRM. O conceito é apresentado de diversas formas, mas tem o mesmo conteúdo: é baseada no desenvolvimento e no gerenciamento de relacionamento com clientes individuais (CARDOSO E GONÇALVES FILHO, 2001:17, 34). Conforme Pietszekovski e Ueda (2001:2), a filosofia administrativa de CRM passa o foco, que antes estava no produto, para o relacionamento com o cliente, suprindo suas necessidades, diferenciando o tratamento para clientes de alto valor e potencial que trazem maior rentabilidade à empresa. Segundo Brown (2001:XVI), o conceito de CRM é antigo. Essa era a forma como os comerciantes se relacionavam com os clientes no passado, quando havia poucos clientes e conheciam-se suas necessidades, preferências, poder aquisitivo e outras características que permitiam um relacionamento tão personalizado que era impossível à concorrência oferecer um serviço semelhante (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:9). Swift (2001:12) define CRM como uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. Ao adotar o CRM, a empresa pode interagir com todos os clientes em suas diferentes fases do ciclo de vida, inclusive com os que pretendem abandoná-la e com os que já o fizeram. Também é possível que a empresa busque novos clientes com perfil interessante, com base nas necessidades e valor desses clientes em potencial e desenvolva a fidelidade dos clientes atuais.

Segundo Handen (2001:9-14), o CRM pode ser dividido em quatro tipos de programas: conquista de clientes em potencial (prospecting), reconquista de clientes, conquista da fidelidade de clientes e vendas por cross-sell e up-sell. Os programas de relacionamento com clientes propostos têm servido como indicadores de desempenho, em complemento a indicadores financeiros, como o ROI (SILVA e GARDESANI, 2005:10). Estes últimos visam ao aumento da participação no cliente (share of customer) por meio da venda de produtos complementares a um produto inicial, ou mais sofisticados, mas na mesma categoria do produto inicial, respectivamente. O Gartner Group propõe uma definição de CRM abrangente. Segundo eles, CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:59). Do conceito apresentado, podem ser extraídos dois elementos: CRM como estratégia de negócio e como tecnologia. Do ponto de vista estratégico, de acordo com Handen (2001:9-14), o CRM pode ser dividido em quatro tipos de programas: conquista de clientes em potencial (prospecting), reconquista de clientes, fidelização de clientes e vendas por cross-sell e up-sell. Enquanto cross-sell busca o aumento da participação no cliente (share of customer) por meio da venda de produtos ou serviços complementares a um produto inicial, up-sell é a venda de produtos ou serviços mais sofisticados, mas na mesma categoria do produto ou serviço inicial. Como tecnologia, o META Group dividiu a prática do CRM em três grupos: CRM Operacional, Colaborativo e Analítico (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:69). O CRM operacional deve integrar e facilitar as atividades operacionais da empresa na relação com clientes, abrangendo a integração do back, front e mobile office. O CRM colaborativo envolve os pontos de contato com o cliente, onde ocorrem as interações e por onde se recebem os dados do cliente que alimentarão toda a empresa. O CRM analítico é o centro de inteligência do processo, provendo, por meio de ferramentas de data mining, informações sobre diferenciação de valor de clientes, perfis de compra, com o objetivo de identificar suas necessidades, para tornar conveniente para os melhores clientes, a relação com a empresa, buscando sua satisfação e fidelidade (PEPPERS & ROGERS GROUP 2004:69-71). Das atividades estratégicas que o CRM envolve, este artigo apresentará apenas a conquista de clientes, conforme o objetivo do trabalho. 2.3 A Conquista de Clientes A atividade de conquista de clientes exige um planejamento operacional bem elaborado, mas, antes das operações, é necessário planejar questões mais amplas, como o alinhamento com as perspectivas da empresa e a estratégia de posicionamento da organização. A conquista de clientes é apoiada por conceitos gerais sobre vendas e marketing e por atividades como identificação do público-alvo, posicionamento para obtenção de vantagem competitiva, e

processo de comunicação e propaganda, uma vez que o público e os produtos ou serviços tenham sido escolhidos. Ao tratar sobre o tema conquista de clientes, é importante apresentar alguns conceitos de Marketing, que é a disciplina que trata sobre o coméricio e as relações com o consumidor. O Marketing é definido por Kotler (1998: 26) como "um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros". Segundo Noronha (1992:26), Marketing é o conjunto dinâmico de todos os processos comerciais que, baseando-se no conhecimento do consumidor e do utilizador, tende a dirigir os produtos atuais e futuros para os seus mercados. Estuda, também, e determina as características que a partir das motivações da clientela potencial serão tomadas em conta para a produção de bens e serviços que irão satisfazer as necessidades da população em geral. O marketing engloba todas as atividades concernentes às relações de troca. O quadro abaixo relaciona os principais elementos que formam o composto conhecido como os 4 P s do Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção (KOTLER 1998:454). Quadro 1 Composto de Marketing Produto Preço Praça Promoção - Política de preços - Canais de - Métodos para distribuição determinação - Transportes - Descontos por - Armazenagem Quantidades especiais - Centro de - Condições de distribuição pagamento - Teste e desenvolvimento do produto - Qualidade - Diferenciação - Embalagem - Marca Nominal - Marca Registrada - Serviços - Assistência Técnica - Garantia - Propaganda - Publicidade - Promoção de vendas - Venda Pessoal - Relações públicas - Marca Nominal - Marca registrada - Embalagem - Merchandising Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (1999) Administração de vendas. 5 ed. São Paulo: Editora Atlas S/A. É importante observar que o grau de importância de cada uma das atividades apresentadas no Quadro 1 dependerá do tipo de produto comercializado ou da estratégia de marketing. Para alguns produtos ou segmentos de mercado, como no caso de empresas prestadoras de serviços, a ênfase poderá ser diferente (KOTLER, 1998:454). A conquista de clientes tem sido planejada de acordo com a visão de Marketing apresentada acima. Os 4 Ps são orientados ao produto e não buscam desenvolver a lucratividade dos clientes. De acordo com essa visão, os planos para aumentar a receita da empresa são feitos unicamente em função de questões relacionadas a produtos, como preço, praça ou promoção. Em longo prazo, essa pode ser uma estratégia perigosa para empresa, uma vez que os custos são muito altos para adquirir e manter clientes baseando-se em preços

baixos, promoção e sem baixar a qualidade do produto e da praça. A seguir, a visão orientada a clientes (estratégia de CRM), será apresentada como uma alternativa para a conquista de clientes. 2.4 A Conquista de Clientes no Contexto do CRM Embora um dos objetivos do CRM seja manter o cliente fiel à empresa, maximizando o seu LTV (LifeTime Value), sabe-se que não existe retenção total, e alguns fatores que contribuem para a deserção estão fora do controle da empresa, como mudança de endereço do cliente, condição sócio econômica, morte ou fim da necessidade de determinado produto (VAVRA, 1993:3, STEPHAN, 2004a:3). Com o passar do tempo, há grande diminuição da carteira de clientes com taxas constantes de deserção. Para compensar a evasão de clientes, bem como para expandir a empresa em tamanho, conquistando novos bons clientes, o CRM utiliza o programa de prospecção (STEPHAN, 2004b:1). Prospecting é a busca de clientes com os quais a empresa nunca trabalhou. Neste programa de CRM são fundamentais segmentação, seletividade e fontes de dados dos prospects. Por meio da segmentação são descobertas as necessidades dos clientes em potencial e a empresa pode focar a oferta com precisão. A seletividade organiza os clientes tendo como critério o lucro estimado, definindo quão valioso é o cliente e quanto deve ser investido para conquistá-lo (HANDEN, 2001:12). Ao iniciar uma campanha de prospecção deve-se levar em conta que alguns clientes nunca serão lucrativos e nem mesmo pagarão os esforços de marketing para adquiri-los. Referindo-se ao conhecido dito popular que diz que o cliente sempre tem razão, o Peppers & Rogers Group (2004:21) afirma: Alguns clientes sempre têm razão. Mesmo que não tenham. Alguns clientes nunca têm razão. Mesmo que tenham. Conhecendo as necessidades do cliente e tendo condições de satisfazê-las oferecendo valor a ele, o desafio é conquistar clientes com alto potencial de lealdade e lucratividade - que ofereçam valor à empresa. (GRIFFIN, 1998:56, 75, SOUZA, 2004:2). As atuais campanhas de prospecção baseiam-se em listas de prospects, que fornecem poucos dados sobre os mesmos, geralmente apenas dados demográficos. As listas são compradas de fornecedores externos a partir de uma descrição macroscópica de perfil, definida por recomendação da agência de marketing ou por experiências passadas, seguida de seleção de listas que forneçam prospects com perfil adequado. Embora numa estratégia de CRM a segmentação de clientes seja feita a partir do conhecimento da relação com cada cliente individual, não existindo o conceito de cliente médio (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004:79), é necessário segmentar os prospects com base em dados demográficos ou censitários, por não haver dados históricos, uma vez que ainda não iniciaram uma relação com a empresa. Para a seleção de prospects, são aplicadas técnicas de data mining para identificar os que têm maior potencial de tornarem-se bons clientes. A seleção de prospects no banco de dados (do fornecedor ou após a compra) pode ser feita de duas maneiras: segmentação da base de clientes ou utilização de modelos preditivos baseados em testes e campanhas anteriores (SOUZA, 2004:2, STEPHAN, 2004b:2 ). A segmentação da base de clientes consiste em selecionar prospects com base nas semelhanças com os melhores segmentos de clientes atuais. Essa técnica é muito utilizada quando não há dados históricos dos melhores segmentos conquistados em campanhas

anteriores. As duas bases de dados a serem comparadas devem conter os mesmos dados e em casos em que uma das listas oferece apenas nome, endereço e telefone pode-se providenciar o seu enriquecimento. O enriquecimento pode ser feito por meio de cruzamento com listas externas ou a partir de dados censitários, que inclui compilação de dados do censo e uso de ferramentas de geomarketing para identificar variáveis censitárias (escolaridade, renda, tipo de domicílio, etc.) a partir do endereço do prospect (SOUZA, 2004:3, STEPHAN, 2004b:2 ). O uso de modelos estatísticos preditivos resulta em melhores dados que a segmentação da base de clientes, mas exige dados históricos de campanhas ou testes anteriores. Esta técnica identifica os dados de respondentes e não respondentes para que se direcione a campanha com mais eficácia. Uma alternativa para empresas que não possuem dados históricos é realizar testes (campanhas com escopo reduzido) obtendo os dados para a construção de um modelo prospect (SOUZA, 2004:5, STEPHAN, 2004b:2 ). A seleção de uma boa lista de prospects pode contar também com a colaboração de clientes atuais. Essa técnica é usada há muito tempo pelas companhias de seguros. Uma vez que é mais fácil conhecer os clientes atuais, a partir de seus dados históricos e características de comportamento, deve-se pedir que indiquem outros clientes. Os prospects indicados, geralmente, terão perfil semelhante ao do cliente escolhido, facilitando a aquisição de melhores prospects (RAPHAEL, 1996:51). Uma vez determinado o alvo (quais prospects devem ser atingidos), deve-se criar uma oferta interessante, que ofereça valor ao público escolhido. Sabendo-se que o prospect tem potencial de rentabilidade, a primeira compra deve ser incentivada ou mesmo financiada, pois o investimento será insignificante comparado ao retorno a longo prazo (RAPHAEL, 1996:51). Após criada a oferta, deve-se pensar no canal de comunicação para efetuá-la. Sabe-se que a freqüência da abordagem é um fator importante. Pesquisas revelam que as pessoas começam a perceber a empresa como digna de confiança após terem ouvido falar dela pelo menos quatro vezes. Portanto, a escolha do veículo deve respeitar o orçamento levando-se em conta a necessidade de repetir a abordagem várias vezes. Uma maneira de acertar na escolha é utilizar os dados históricos da aquisição dos clientes atuais que mais se assemelham aos prospects escolhidos (GRIFFIN, 1998:82). A compra da lista certa é um dos fatores mais importantes numa campanha de aquisição de clientes, mas deve-se dar atenção também a pelo menos três outros fatores: oferta, comunicação e timing (SOUZA, 2004:5, STEPHAN, 2004b:2 ). Após a execução da campanha, deve-se analisar os resultados. Os prospects devem ser avaliados e se a oferta não foi aceita procurar-se descobrir o motivo, como preço alto, não fazia parte das necessidades do cliente, não houve recursos para alcançar o cliente. Devem-se identificar os clientes, o canal de abordagem e de resposta. A análise final deve levar em conta o retorno financeiro e o perfil dos respondentes, lembrando que os lucros devem ser avaliados com base na expectativa de receita gerada pelo cliente ao longo prazo e não na primeira compra. Essas informações são utilizadas para que cada etapa da próxima campanha seja melhor (HANDEN, 2001:10, SOUZA, 2004:5, STEPHAN, 2004b:2 ). Uma vez que o prospect tenha respondido à campanha e efetuado a primeira compra, a empresa já tem um cliente. Com esse cliente a empresa deve buscar desenvolver um relacionamento de lealdade, após ser confirmado o potencial e valor do cliente. 3 Definição Operacional das Variáveis do Estudo

Segundo Richardson et al. (1999:117-132), variáveis são substantivos que representam classes de objetos e têm as seguintes características: a) são aspectos observáveis de um fenômeno, b) devem apresentar variações em relação ao mesmo ou a outros fenômenos, c) podem ser classificadas segundo a posição que ocupam em relação a outras variáveis sendo agrupadas em: variáveis independentes, intervenientes e dependentes. As variáveis independentes afetam outras variáveis e as dependentes são aquelas alteradas pelas variáveis independentes. Considerando a teoria exposta, definiram-se as seguintes variáveis para este estudo, conforme o Quadro 1: Variável independente: Utilização da estratégia empresarial de CRM Variável dependente: Conquista de clientes para o setor de previdência privada Quadro 1: Variáveis selecionadas para verificação da atuação do CRM na conquista de clientes para o setor de Previdência Privada Variáveis do Estudo Variável Independente Variável Dependente Utilização da estratégia empresarial de CRM Fonte: Autores Conquista de Clientes para o setor de Previdência Privada 4 Procedimentos Metodológicos Esta pesquisa foi de natureza exploratória-descritiva combinada. Por ser um estudo exploratório, o trabalho teve o objetivo de aumentar a familiaridade da comunidade acadêmica e empresarial com o fenômeno estudado, bem como clarificar conceitos e desenvolver novas perspectivas de investigação. Para isso, foram empregados procedimentos sistemáticos para realizar observações empíricas. Por ser também descritivo, o estudo buscou apresentar o fenômeno da conquista de clientes, em empresas que trabalham com a estratégia de CRM, por meio de uma descrição qualitativa do que foi observado na coleta de dados (LAKATOS E MARCONI, 2003:188). No contexto deste estudo, a abordagem exploratória-descritiva combinada pareceu oportuna, uma vez que não foram encontrados, na revisão da literatura, trabalhos que abordem uma análise da atuação da estratégia de CRM na atividade de conquista de clientes para o setor estudado. A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de casos múltiplos, que tem o intuito de examinar acontecimentos atuais, quando não se podem manipular comportamentos relevantes ao estudo (YIN, 2001:19, 33, 27, 119). Foram estudadas três empresas que oferecem planos de previdência privada. As empresas foram escolhidas por utilizarem uma estratégia de CRM e terem informado que já possuíam resultados para serem analisados. O setor destacou-se por apresentar grande necessidade de informações atualizadas sobre os clientes para identificar os possíveis objetivos do consumidor em relação à previdência e sua capacidade de aquisição. De acordo com Yin (2001:29), o estudo de casos levanta a preocupação em relação

à pouca base fornecida para se fazer uma generalização científica. Embora os resultados deste estudo não possam ser generalizados para todas as empresas do setor pesquisado, espera-se que o estudo de casos múltiplos, por sua natureza exploratória, permita aprofundar o conhecimento sobre o fenômeno estudado, levantando, também, questões para futuras investigações. Neste trabalho, foi utilizado o método de pesquisa qualitativo para coleta e análise de dados (observação direta intensiva), além da análise de documentos das empresas, o que, segundo Richardson (1999:87-89), aumenta a confiabilidade e validade da pesquisa. Na observação direta intensiva, foram realizadas entrevistas com funcionários que ocupam cargo de gerência ou diretoria de setores ligados à estratégia de CRM e Previdência Privada das empresas. Os entrevistados demonstraram condições de fornecer informações sobre a filosofia da empresa para relacionamento com clientes e detalhes das atividades das ações de conquista de clientes para planos de previdência privada. As entrevistas foram realizadas por telefone e transcritas, seguindo um roteiro previamente definido, onde o pesquisador teve liberdade para alterar a pergunta ou a seqüência conforme o contexto da conversa, sendo caracterizadas como despadronizadas ou não-estruturadas; contudo, foram buscadas as mesmas informações em todas as conversas, permitindo que as respostas fossem comparadas e analisadas conjuntamente (CARVALHO, 2003:90). O roteiro das questões foi elaborado a partir da revisão da literatura citada anteriormente, de acordo com os objetivos específicos. A entrevista pode ser dividida em três partes. As questões da primeira parte buscaram levantar o histórico da estratégia de CRM na empresa e quais atividades ela abrange. A segunda parte foi direcionada à atividade de conquista de clientes, procurando identificar as práticas utilizadas na aquisição de clientes para verificar a participação de atividades próprias do CRM. Finalmente, a terceira parte da entrevista foi elaborada para fazer um levantamento da tecnologia de apoio ao CRM utilizada na empresa. A análise dos dados colhidos foi feita por meio do método de Análise de Conteúdo Bardin (1977:42). Na fase de análise, foi feita uma leitura das entrevistas transcritas com o intuito de identificar as unidades de registro que foram submetidas aos procedimentos analíticos. Em seguida, essas unidades foram classificadas em categorias relacionadas aos objetivos específicos. Após, na fase de exploração do material, os dados foram codificados para condensar as informações fornecidas pela análise e, então, foram propostas inferências e interpretações relacionadas aos objetivos previstos (BARDIN, 1977:97-101). 5 Análise dos Resultados Esta seção contém os resultados encontrados nas empresas estudadas. Cada caso será iniciado por uma breve apresentação da empresa, seguida da análise dos dados colhidos. As empresas permitiram citar seu nome, mas por motivo de sigilo, os funcionários entrevistados não serão identificados, sendo mencionados, apenas, os cargos que ocupam. 5.1. Caso da Empresa 1 A Empresa 1 é o Bradesco Vida e Previdência, fundada em 1981 como Bradesco Previdência. A organização é a maior instituição financeira privada do país e conta, no setor de previdência privada, com mais de 1,71 milhão de participantes, mais de R$ 36 bilhões

administrados na carteira de investimentos, mais R$ 35 bilhões em reservas técnicas e aproximadamente R$ 1,43 bilhão de patrimônio líquido. Foi entrevistado o gerente geral de uma agência e dois corretores responsáveis pelas vendas de planos de previdência. Os entrevistados demonstraram-se aptos a oferecer informações sobre os métodos utilizados na conquista de clientes por serem usuários das ferramentas de segmentação de clientes e por realizarem a etapa final da venda, identificando os canais que despertaram interesse no cliente. Por se tratar de uma empresa do setor financeiro, que sempre teve dados transacionais e um cadastro rico de informações sobre seus clientes, a empresa não apresenta um marco a partir do qual a estratégia de CRM ou recursos de Marketing Direto tenham começado a fazer parte do plano de relacionamento com clientes. Conforme os avanços tecnológicos, a empresa obteve mais facilidade para analisar os dados dos clientes, mas sempre foi possível fazer levantamentos pontuais. Em relação às ações realizadas com o objetivo de captar clientes para planos de previdência, o banco promove campanhas sazonais, direcionadas a públicos específicos, como a campanha do dia das crianças. Nessas campanhas, são utilizados meios de comunicação em massa e também comunicação direcionada para clientes previamente selecionados por meio do data mining realizado no banco de dados, mas a maior parte das respostas é de prospects que já são clientes do banco. Segundo os entrevistados, a grande maioria do prospects para planos de previdência já é cliente do banco. Os planos são oferecidos com base no histórico do cliente, que são segmentados por valor (Private, Prime, Gerenciado e Varejo) e por necessidades, conforme levantamento realizado pelos corretores. De acordo com o trecho extraído da entrevista, um dos corretores afirmou: podemos extrair a relação de clientes para entrarmos em contato.... essa análise é feita no banco de dados e fica disponível para os corretores nas agências Em relação às campanhas de mídia de massa, a conquista de clientes com conhecimento prévio do prospect é muito mais expressiva. A empresa analisa o comportamento e os produtos dos clientes atuais para fazer campanhas de cross-sell ou upsell. Para campanhas de aquisição de clientes que ainda não estão na base de dados, o processo é semelhante, mas são utilizadas bases de maillings alugadas ou de parceiros, para seleção do público alvo e elaboração da comunicação dirigida. Uma observação importante é que no caso das instituições financeiras, o cross-sell não deve ser confundido com venda casada ou definido como venda de produtos complementares. É realizada uma análise do perfil do cliente e são identificados produtos com potencial de aceitação do mesmo. A oferta é feita após essa análise, mas não é vinculada à venda de outro produto ou serviço. Enquanto tecnologia de CRM, a empresa conta com o sistema de segmentação de clientes, sistemas legados, automação de atendimento (call center/contact center), automação de marketing (campanhas via web, telemarketing e outros), automação de força de vendas (acesso de vendedores, caixas, outros funcionários, aos dados do cliente), data warehouse, data mart de clientes e data mart de produtos.

De acordo com os dados observados, a estratégia de CRM permite a identificação de prospects para previdência na própria base de clientes do banco e os planos são oferecidos a clientes que têm necessidade e apresentam condições de adquirir o produto. A utilização de listas alugadas ou de parceiros também é classificada como uma ação de CRM e permite uma abordagem com maior potencial de aceitação e de que o novo cliente se torne fiel, uma vez que o público-alvo é cuidadosamente selecionado, de maneira individual. A venda de previdência privada no Bradesco também é vista como uma forma de praticar cross-sell, para aumentar a quantia de investimentos realizados pelo cliente e, conseqüentemente, a lucratividade geral da carteira. Os entrevistados informaram que apenas 6% dos clientes têm plano de previdência da empresa e há muito espaço para crescer. 5.2. Caso da Empresa 2 A Empresa 2 é a Unibanco AIG Previdência, fundada em 1981 como Prever Seguros e Previdência, com o objetivo de administrar planos de previdência complementar e corporativos. Durante a coleta de dados, não foram fornecidos números sobre o faturamento e o tamanho da base de clientes. Foi citado apenas que a empresa está entre as maiores do mercado nacional de previdência, tanto no segmento corporativo, quanto no individual. Neste caso, foi entrevistada a gerente geral de Marketing de Relacionamento e DBM (Database Marketing) Visão Cliente de Seguros e Previdência. A entrevistada demonstrou condições de oferecer informações sobre as práticas para conquista de clientes por usar ferramentas de segmentação de clientes e por fazer a análise das necessidades dos clientes no balcão de vendas, identificando os melhores canais para se comunicar com o mesmo. A gerente informou que a empresa trabalha com ferramentas de armazenamento de dados e registro de transações desde sua fundação, mas buscaram adotar uma estratégia de relacionamento com clientes há 17 anos. O principal objetivo foi a obtenção de vantagem competitiva por meio da oferta de um serviço mais personalizado e maior satisfação do cliente. As ações para captar clientes para previdência ocorrem em duas frentes: a comunicação por mídia de massa e a comunicação personalizada e individual. As campanhas de massa têm o objetivo de reforçar a imagem da marca na mente dos clientes atuais e de prospects que ainda não são clientes do banco. O slogan atual é Unibanco AIG. Nem parece Seguradora, que reforça a facilidade de fazer um seguro ou plano de previdência. As campanhas de massa podem influenciar a decisão do consumidor, mas existe um trabalho de análise da carteira atual para oferecer produtos que o cliente tem maior probabilidade de aceitar. Essa probabilidade é calculada a partir de uma modelagem estatística que leva em conta os produtos que ele já tem e outros fatores como renda mensal, idade, sexo, etc. Dentre os produtos oferecidos, estão os planos de previdência que, após a análise citada, são oferecidos para os clientes com maior potencial de aceitação e de permanecerem fiéis. Além da análise de clientes atuais, a empresa utiliza o aluguel de maillings de empresas fornecedoras e são feitas parcerias de permuta de dados com empresas de outros segmentos, com o objetivo de identificar prospects para planos de previdência que ainda

não são clientes do Unibanco. Entre campanhas para clientes do banco e campanhas direcionadas, com identificação dos prospects de maneira individual, a conquista de clientes é maior e mais mensurável do que apenas com ações de propaganda de massa, embora os dois tipos de iniciativa estejam ligados, pois as campanhas de massa reforçam a imagem da marca e tornam mais fácil o cliente aceitar uma oferta de ações de CRM. Semelhante à Empresa 1, foi informado que não existem vendas casadas. Os produtos oferecidos após análise do perfil do cliente não são vinculados à compra de outros produtos. A tecnologia de apoio ao CRM conta com sistemas de cadastro, cobrança e registro de dados históricos de clientes, sistemas legados, automação de atendimento (call center / contact center), automação de marketing (campanhas via web, telemarketing e outros), automação de força de vendas (acesso de vendedores, caixas, outros funcionários, aos dados do cliente), data warehouse, data mart de clientes e data mart de produtos. A estratégia de CRM da Unibanco AIG Previdência permite identificar novos clientes para previdência privada em sua própria carteira de clientes. Atualmente, a taxa de penetração do produto Previdência Privada na carteira de clientes do Unibanco é de 25% e apenas 10% dos clientes de previdência não utilizam outros serviços do grupo. As porcentagens citadas revelam a importância do cross-sell na empresa, pois a grande maioria dos clientes (90%) que adquiriram planos de previdência também utiliza outros serviços. O aumento da participação na quantia investida pelo consumidor é visto pela organização como uma forma de oferecer mais vantagens ao seu cliente por meio de produtos que serão úteis para ele. As ações de CRM também permitem identificar de maneira mais precisa os prospects que não estão na base do Unibanco, possibilitando a seleção de um público-alvo melhor e diminuindo gastos com propaganda, uma vez que as chances de retorno das ofertas são maiores. 5.3. Caso da Empresa 3 A Empresa 3 é a Brasilprev Seguros e Previdência S.A., fundada em 1993, resultado da associação entre o Banco do Brasil e seguradoras do mercado. Atualmente as ações da empresa estão divididas entre o Banco do Brasil, o Principal Financial Group e o Sebrae. A organização conta com 1,6 milhão de clientes e uma carteira de mais de R$ 9,65 bilhões em ativos administrados. Em 2005, a empresa teve um lucro líquido de R$ 144,9 milhões, um crescimento de 38,8% em relação ao ano anterior e uma arrecadação de R$ 2,1 bilhões. A entrevista foi realizada com o coordenador de Marketing e Inteligência de Mercado, responsável pela supervisão de projetos de B.I. (Business Inteligence), DBM (Database Marketing), CRM e Inteligência Competitiva. A empresa passou a direcionar seu foco ao cliente, apoiada pelas tecnologias de CRM, em 1995. Os principais motivos do investimento no relacionamento com os clientes foram o ganho de vantagem competitiva, a aquisição de novos clientes e a retenção de clientes. De acordo com o entrevistado, a empresa tem alcançado seus objetivos iniciais. Durante a entrevista, o coordenador informou que o público alvo da Brasilprev são os correntistas do Banco do Brasil e as campanhas para aquisição de clientes de previdência são realizadas nessa carteira. As campanhas realizadas em mídia de massa têm caráter institucional e não buscam clientes para um produto específico. Embora a Brasilprev seja

uma empresa do grupo, a previdência privada é vista como um produto do Banco do Brasil e a busca de clientes para a previdência conta com as informações dos correntistas já analisadas e segmentadas pela estratégia de CRM do Banco do Brasil. A empresa é capaz de identificar o valor atual e potencial dos clientes por meio da modelagem de dados e análises estatísticas semelhantes às realizadas no Banco. Essas análises revelam os clientes mais propensos a adquirirem um plano de previdência e a melhor mensagem a utilizar no material de propaganda, uma vez que o público também é segmentado por interesses. Em função de o foco da empresa ser a carteira de clientes do Banco do Brasil, praticamente todos os clientes da Brasilprev foram adquiridos por meio de cross-sell. Conforme a legislação vigente, o cross-sell é realizado sem conotação de venda-cruzada e sim como uma sugestão de serviço que poderá satisfazer a necessidade daquele cliente. Como tecnologia de apoio, a empresa conta com sistemas que controlam cadastros, cobrança e ocorrências de contatos ou alterações nos dados dos clientes, sistemas legados, automação de atendimento (call center / contact center), automação de marketing (campanhas via web, telemarketing e outros), automação de força de vendas (acesso de funcionários de vendas aos dados do cliente), data warehouse, data mart de clientes e data mart de produtos. A estratégia de CRM da Brasilprev tem permitido conquistar clientes para a previdência privada com maior propensão a permanecerem fiéis e utilizando abordagens mais compatíveis com os interesses e necessidades do público. O entrevistado demonstrou satisfação com os resultados da estratégia de conquista de clientes alinhada com os princípios do CRM, que recebe parte dos créditos pelo fato de a empresa ser a maior do setor, em número de clientes, no Brasil. 6 Considerações Finais A busca por maneiras eficazes de conquistar clientes tem se tornado cada vez mais comum em empresas que buscam aumentar a rentabilidade de sua carteira com clientes que ofereçam mais valor à empresa e sejam mais fiéis. Alguns dos benefícios da estratégia de CRM, para a conquista de clientes, são a possibilidade de identificá-los individualmente e analisar seu perfil de consumo, necessidades e valor potencial antes de fazer uma oferta, aumentando as chances de aceitação e ganhando clientes mais selecionados. Por meio deste estudo exploratório, observou-se que as empresas estudadas têm alcançado sucesso em suas estratégias de conquista de clientes com a utilização do CRM, pois o contato inicial com o cliente tem sido mais personalizado, o cliente tem recebido ofertas mais relevantes, de acordo com suas necessidades e as empresas têm apresentado mais condições de conhecer seus clientes atuais e potenciais (prospects) para expandir o mercado de previdência privada, conforme as oportunidades reveladas para o setor em Oliveira (2005:18). Foi possível verificar, também, que as empresas estudadas são concorrentes de marca entre si, pois oferecem planos de previdência privada similares, a públicos semelhantes, por preços próximos (CANDELORO, 2006:01). Por serem concorrentes num ambiente muito competitivo, as empresas demonstraram semelhança nos processos utilizados para conquistar clientes, adotando o CRM, conforme a literatura recomenda. Porter (1999:46-47) define esse fenômeno como eficácia

operacional, e não como estratégia, uma vez que o que era um diferencial passou a ser um requisito, pois a concorrência já desempenha as mesmas atividades. No universo da pesquisa, a prática do CRM demonstrou-se útil na conquista de clientes para previdência privada, sendo complementada pela propaganda de massa, que também é responsável pelo posicionamento da marca da empresa na memória do consumidor. Os objetivos do trabalho foram alcançados, pois a atuação do CRM na conquista de clientes para o setor de previdência privada foi identificada (objetivo geral) por meio do levantamento das atividades estratégicas de conquista praticadas, das tecnologias de apoio utilizadas e pela comparação do uso do marketing de massa com as atividades de CRM (objetivos específicos), nas empresas estudadas. Como contribuição para os meios acadêmico e empresarial, este estudo pôde revelar alguns resultados do uso da estratégia de CRM na conquista de clientes. Nas empresas estudadas, observou-se que o planejamento das operações de vendas e atendimento bem como a implementação de tecnologias de apoio ao CRM está de acordo com a bibliografia levantada sobre o tema, indicando uma relação entre o sucesso alcançado na conquista de clientes com o conteúdo do material já publicado sobre o tema, acrescentando exemplos práticos às teorias de CRM, conquista de clientes e Previdência Privada. Por ser um estudo exploratório-descritivo combinado, além dos exemplos práticos apresentados, este trabalho levantou novas questões e hipóteses para futuras pesquisas. Como propostas para próximas investigações, sugere-se que: 1) sejam estudadas corretoras de previdência privada que não tenham uma carteira de clientes tão expressiva quanto às carteiras das empresas deste trabalho, onde a estratégia de vendas não pudesse ser direcionada completamente para cross-sell; 2) seja feito um estudo comparativo entre corretoras que utilizam o CRM como estratégia de conquista e corretoras que utilizam as técnicas do marketing de massa, analisando custo das campanhas de vendas, taxa de retorno das campanhas, rentabilidade dos clientes ao longo do tempo, etc. Finalmente, recomenda-se que este trabalho sirva de ponto de partida para a verificação, em outras empresas, de que a estratégia de CRM traz maior eficácia para a venda de planos de Previdência Privada. 7 Referências Bibliográficas Bardin, Laurence (1977). Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70. Brown, Stanley A. (2001). CRM Customer relationship management Uma ferramenta para o mundo do e-business. São Paulo: Makron Books. Candeloro, Raúl (2006). Quem são seus concorrentes? Disponível em: www.administradores.com.br. Acesso em 10/04/2006. Cardoso, Mário Sérgio e Cid Gonçalves Filho (2001). CRM (Customer Relationship Management) em Ambiente e-business. São Paulo: Editora Atlas S/A. Carvalho, Vânia Amorim Café de (2003), CRM e a Empresa Orientada para o Mercado: Um estudo do Mercado Brasileiro. Tese (Doutorado em Administração), Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil. Costa, Eliane Romeiro (1998). Previdência Privada e Fundos de Pensão Brasil, Chile e França. Rio de Janeiro: Editora Lúmen Júris.

Folha de São Paulo, Informe Publicitário Previdência Privada, sexta-feira, 28 de novembro de 2003. Gradilone, Cláudio (2005). A grande estrela dos investimentos. EXAME Estudo Exame Previdência Privada, Novembro. Greenberg, Paul (2001). CRM na velocidade da luz. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. Griffin, Jill (1998). Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em verdadeiros parceiros. São Paulo: Editora Futura. Handen, Laurence Pondo o CRM para Funcionar, In Stanley A. Brown (2001). CRM Customer Relationship Management Uma Ferramenta Estratégica para o Mundo e- Business. São Paulo: Editora Makron Books. Keiningham, Timothy L.; Terry G. Vavra; Lerzan Aksoy; Henri Wallard (2005). Loyalty Myths: hyped strategies that will put you out of business and proven tactics that really work. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Kotler, Philip e Gary Armstrong (1999) Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Lakatos, Eva Maria e Marina de Andrade Marconi. (2003) Metodologia do trabalho científico. 4 ed. São Paulo: Editora Atlas S/A. Mintzberg, Henry e James Brian Quinn (2001). O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman. Oliveira, João Carlos de (2005). Sua vida pode ficar melhor com a previdência privada. Estadão Investimentos Previdência Saiba Escolher um Plano, Outubro. Peppers & Rogers Group (2004). CRM Series Marketing 1to1 3ª ed. São Paulo. Disponível em: www.1to1.com.br. Acesso em 29/05/2006. Peyneau, Fernanda Paes Leme (2004). O perfil dos consumidores de planos de previdência privada no Brasil. Kaizô Iwakami Beltrão, Sonoe Sugahara Pinheiro, João Luís Oliveira de Mendonça 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Funenseg. Pietszekovski, Luana. e, Marília Ueda (2001). Rumo ao CRM.. Monografia (Especialização em Redes e Sistemas Distribuídos). Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Brasil. Porter, Michael E. (1999). Competição On Competition : estratégias competitivas essenciais. 10ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. Porter, Michael (2005), CEO as Strategist. Leadership Excellence, Setembro. Raphael, Murray (1996). Conquistando a fidelidade: como transformar clientes eventuais em verdadeiros defensores do seu negócio. São Paulo: Editora Futura. Richardson, Roberto Jarry.; Peres, J.A.S.; Wanderley, J.C.V.; Correia, L.M.; Peres, M.H.M. (1999). Pesquisa social: métodos e técnicas. 3ed. São Paulo: Editora Atlas S.A. Semenik, Richard J. e Gary J. Bamossy (1996). Princípios de Marketing Uma Perspectiva Global. São Paulo: Makron Books. Silva, André de Almeida Ferreira da e Roberto Gardesani (2005). Impactos do CRM no Relacionamento das Empresas com os Clientes. Congresso Anual de Tecnologia da Informação. FGV EAESP. São Paulo. Sousa, Marcelo. (2004). Aquisição de clientes: multiplicando resultados com database marketing. Marketing Direto,Junho. Stephan, Rubens (2004). Como turbinar sua estratégia de aquisição de clientes. MarketData São Paulo: Global Consulting.

Stephan, Rubens (2004b). Conquistando novos clientes com database marketing. About, Agosto. Swift, Ronald (2001). CRM, Customer Relationship Management: o Revolucionário Marketing de Relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. Vavra, Terry.G. (1993). Marketing de Relacionamento: Aftermarketing. São Paulo: Editora Atlas. Weintraub, Arthur Bragança de Vasconcelos (2002). Previdência Privada - Atual Conjuntura e sua Função Complementar ao Regime Geral, 1ª ed. São Paulo: Editora Juarez de Oliveira. Yin, Robert K (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ed. Porto Alegre: Bookman.