Excelência na Produtividade

Excelência na Produtividade Logística e Lavandaria Salsa Joaquim Albuquerque

HEADQUARTERS Salsa Irmãos Vila Nova, SA 1987 Fundada como Lavandaria / Tinturaria em peça confeccionada; 1994 Criação da marca SALSA, operando em canal de distribuição a clientes MM; 1998 Expansão ao canal de retalho, através da abertura da 1ª loja SALSA no Norte Shopping 2002 Internacionalização, através da abertura da 1ª loja em Espanha; 2004 Chegada ao mercado do médio oriente, através da 1ª loja no Qatar;

Salsa MULTICANAL STORES (owned & franchised) DEPARTMENT STORES MULTIBRAND OUTLET ALTERNATIVE CHANNEL B2C ( www.salsastore.com ) 250 STORES AND SHOP-IN- SHOPS 2.000 MULTIBRAND SHOPS + 40 COUNTRIES SALES 170 M 2013 1.000 EMPLOYEES PRESENÇA INTERNACIONAL: PORTUGAL SPAIN FRANCE MIDDLE EAST AFRICA UK / IRELAND GERMANY.

Salsa cadeia de valor DESENVOLVIMENTO design / prototipagem / modelação / testes CONFECÇÃO subcontratada acompanhamento por equipas SALSA LAVANDARIA / TINTURARIA amostras / produção LOGÍSTICA recepção / armazenagem / separação / expedição VENDAS operações retalho / rede agentes / B2C / SiS BRAND & MARKETING marca / publicidade / visual / campanhas / eventos

Salsa - Logística Tempo de abertura: 7h-18h 42 colaboradores

Salsa - Lavandaria

Projecto de melhoria INPUT MEIO Evolução a médio prazo das quantidades Metodologia Alinhada com Visão Operacional Crescimento Multi-Canal Produtividade Flexibilidade Red. Custos Potenciador de Know- How Relação Custo- Benefício

Metodologia Formação paradigmas / desperdício / valor acrescentado VSM - Mapeamento da Situação Inicial; Identificação de oportunidades de melhoria; VSM futuro - Desenho da Visão Futura; Definição do Plano de Implementação; Constituição de equipas dedicadas. Implementação da acções

Objectivos Objectivos principais: Aumento da Produtividade Redução de Lead Time Redução Problemas Qualidade Outros objectivos: Normalizar a Logística Interna; Melhoria no Planeamento; Melhorar a organização e gestão visual das áreas; Maior polivalência nas equipas; Maior envolvimento e motivação das equipas no processo de melhoria; Normalização dos processos; Maior flexibilidade de resposta a variações futuras de mercado; Maior controlo visual do processo por parte das chefias / operadores; Maior segurança de trabalho; Melhoria do serviço ao cliente interno / externo

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas 2 Mapeamento de todos os Processos Operacionais e de Informação (VSM) Transportar Valor Acrescentado Material Espera Inspecção 1.Descarga Camião 105 vols/hr 2.Camião (palete) 10 m 3.Montar Palete 4.Palete até Zona intermédia 15 m 5. Espera Conferência Volumes 33.469 un 6. Conferir Controlo Quantidade 6.996 un 7. Zona intermédia até Zona Recepção 50 m 8. Retirar Peças Controlo Qualidade 115 un 9. Zona Recepção até Zona controlo qualidade 15 m 18. Stock Reserva B s 159.053 un 17. Zona Actualização até Zona B s 60 m 16. Espera Arrumação 16.176 un 15. Actualização + Colocação Rótulos 5.750 un 14. Espera Actualizar 4.000 13. Posto Conferência até Zona Actualização 20 m 12. Conferência Quantidade + Separação 2.988 un 11. Zona Conferência até Posto Conferência 10 m 10. Zona Recepção até Zona controlo Conferência 10 m

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas 2 Mapeamento de todos os Processos Operacionais e de Informação (VSM) 3 Brainstorming para Visão de Futuro Foco em Tarefas de Valor Acrescentado Maximização do Espaço Útil de Armazenagem Orientação para o Cliente Mobilidade Funcional da Equipa Operações em Fluxo Gestão Visual Aumento de Produtividade Visão Ergonomia e 5S s

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas 2 Mapeamento de todos os Processos Operacionais e de Informação (VSM) 3 Brainstorming para Visão de Futuro 4 Testes de novos Processos e Quantificação de Ganhos de Produtividade

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas 2 Mapeamento de todos os Processos Operacionais e de Informação (VSM) 3 Brainstorming para Visão de Futuro 4 Testes de novos Processos e Quantificação de Ganhos de Produtividade 5 Desenho do novo Layout do Centro de Distribuição e de Novos Fluxos

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas 2 Mapeamento de todos os Processos Operacionais e de Informação (VSM) 3 Brainstorming para Visão de Futuro 4 Testes de novos Processos e Quantificação de Ganhos de Produtividade 5 Desenho do novo Layout do Centro de Distribuição 6 Plano de Implementação 8 Meses

Etapas do projecto - Logística 1 Workshops para sensibilização valor acrescentado, desperdício e paradigmas 2 Mapeamento de todos os Processos Operacionais e de Informação (VSM) 3 Brainstorming para Visão de Futuro 4 Testes de novos Processos e Quantificação de Ganhos de Produtividade 5 Desenho do novo Layout do Centro de Distribuição 6 Plano de Implementação 7 Análise de Payback 24 Meses

Resultados - Logística 39% 50% 50% 0%* 27% 8% 16% 22% Picking MKT Expedição Logística Inversa Picking Outlets Recepção APA Reposição Picking PBS GANHOS TOTAIS Objectivo 25% Alcançado 27%

Acções Lavandaria Laboratório de I&D 1 2 Principais Problemas Detectados: Layout não integrado; Lead Time elevado no desenvolvimento das amostras; Falta de normalização nos registos; Inexistência de indicadores. Antes: 3 4 Principais Ações / Mudanças: Novo layout para criação de fluxo; Desenvolvimento do formato de recolha de dados, criação da ficha técnica das SMS e de base de dados; Equipas dedicadas ao desenvolvimento das SMS; Sistematização da informação; Normalização do fluxo de desenvolvimento; Normalização dos processos de limpeza e arrumação; Implementação de supermercado de produtos químicos. Depois:

1 Acções Lavandaria Logística interna Principais Problemas Detectados: Muitas movimentações de stock e muitas pessoas a movimentarem; Movimentação de stock em grandes lotes; Dificuldade em saber a quantidade de peças de cada lote; Vários pontos de stock não normalizados; Stock afastado do processo seguinte e o chefe de turno obrigado a fazer a movimentação interna. 3 Principais Ações / Mudanças: Desenho e construção dos carros e dos suportes e seleção do formato e dimensão das caixas; Movimentação de stock em pequenos lotes (1 carro com 6 caixas e cada caixa com 20 calças). Eliminação de várias contagens de calças pelos operadores; Normalização da localização e das áreas de stock; Normalização da movimentação interna nos postos de trabalho. 2 Antes: 4 Depois:

1 Acções Lavandaria - Planeamento Principais Problemas Detectados: Dificuldade em medir a produção real face à produção planeada; Planeamento rígido. Dificuldade em definir prioridades e em reagir a problemas e/ou atrasos.; Dificuldade na alocação do número de pessoas a cada tarefa; Dificuldade e falhas na identificação de todas as tarefas / trabalhos de cada O.S.. 3 Principais Ações / Mudanças: Reuniões integradas de planeamento da IVN Indústria e departamento de compras da Salsa; Definição das capacidades máximas e das ocupações médias de cada área de trabalho; Criação de roteiros com toda a informação sobre a O.C. / O.S. (quantidade de calças, ordem e sequência dos trabalhos, responsáveis por cada trabalho, etc.); Criação de quadros de planeamento por área. 2 Antes: 4 Depois:

1 Acções Lavandaria Integração postos Principais Problemas Detectados: Processos não integrados; Fluxo não orientado; Stock intermédio elevado; Falta de poli competência de algumas pessoas. 3 Principais Ações / Mudanças: Criação de células; Integração dos trabalhos de bigodes e lixa num só trabalho; Novo layout da área de bigodes e lixas; Novo layout da área de rotos; Novo layout da área da trincha (postos em linha); Matriz de polivalência e plano de formação; 2 Antes: 4 Depois:

Acções Lavandaria Qualidade / Produtividade 1 Principais Problemas Detectados: Escassez de registos e de dados internos; Dados de produção e de qualidade disponíveis apenas a pedido e a necessitarem de preparação prévia; Inexistência de registos online. 3 Principais Ações / Mudanças: Registos online da produção individual e por célula (equipa) de hora em hora; Registos online da qualidade e da produção; Divulgação e partilha diária dos dados com a equipa de produção; Divulgação imediata dos problemas no controlo de qualidade por área. 2 Antes: 4 Depois:

1 Acções Lavandaria Reuniões Principais Problemas Detectados: Inexistência de reuniões periódicas e normalizadas; Inexistência de seguimento dos desvios e dos problemas; Cada área trabalhava de forma isolada e com reduzida interactividade com as restantes áreas. 3 Principais Ações / Mudanças: Reuniões de Kaizen Diário nos Acabamentos Especiais (no inicio de cada turno em ambos os turnos); Reuniões de Kaizen Diário na Manutenção (no inicio de cada turno); 2 Antes: 4 Reuniões de Qualidade nos Acabamentos Especiais (às terças-feiras em ambos os turnos); Reunião de Produção com todos os responsáveis de área (às segundas-feiras). Depois:

Acções Qualidade / Produtividade Produtividade: Lead Time: 39% 8,8 d 29% 19% 3,9d -56 % Bigodes Lixa FR Bigodes Lixz FR/TR Global LT antes LT após % Redução Não Qualidade externa: 2,5 % 1,1 % -150 000 % antes % depois Red. anual

Lavandaria Filme antes / depois