Logística Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A

1 CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING Logística Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A por DECIO LUIZ VASCONCELLOS DE FARIAS Rio de Janeiro 2009

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING Logística Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A Trabalho realizado em exigência da disciplina monografia, como requisito parcial para conclusão do curso pós-graduação em Marketing. Por: Decio Luiz Vasconcellos de Farias Rio de Janeiro 2009

3 Logística Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A BANCA EXAMINADORA Prof. Dr.. UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES Prof., M.Sc. UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES Prof., M.Sc. UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES Rio de Janeiro 2009

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos os profissionais que contribuíram para a conclusão deste e em especial a minha esposa que me dá nesta ano a oportunidade única de conhecer as maravilhas de gerar uma nova vida.

5 AGRADECIMENTOS À Fiat Automóveis, pela enriquecedora oportunidade de crescimento profissional; À minha querida esposa Maria Gisele que tanto me apóia e me dá o suporte espiritual necessário para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia; O Instituto A Vez do Mestre, pela oportunidade de adquirir novos conhecimentos e novas experiências; Aos colegas de turma que me deram a oportunidade de conhecê-los e trazê-los ao meu circulo de amizades, e; Principalmente à Deus, que ilumina meu caminho.

A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Donald J. Bowersox 6

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 09 1. DADOS INSTITUCIONAIS... 12 1.1.HISTÓRICO DA EMPRESA... 12 1.2.DADOS INSTITUCIONAIS RECENTES... 12 1.2.1 GESTÃO... 12 1.2.2 DIRETORIA... 15 1.2.3 RESULTADOS ANUAIS... 16 1.2.4 PROCESSOS PRODUTIVOS... 17 1.2.5 DIMENSÕES DA FÁBRICA... 24 1.2.6 PRÊMIOS DE MARKETING EM 2007... 24 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 25 2.1. A LOGISTICA E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS... 25 2.2. COMPETITIVIDADE... 27 2.3. A IMPORTÂNCIA DA LOGISTICA NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS... 29 2.4. A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA... 29 2.4.1. DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT... 30 2.4.2. O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM).. 33 2.5. A LOGÍSTICA INTEGRADA... 34 2.6. CUSTOS LOGÍSTICOS... 36 2.6.1. ASPECTOS GERAIS DOS CUSTOS LOGÍSTICOS... 36 2.6.2. CUSTO DE TRANSPORTE... 39 2.6.3. CUSTO DE ESTOQUE... 39 2.6.4. IMPACTO ECONOMICO E FINANCEIRO DO ESTOQUE... 41 2.7. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA... 42 2.7.1. A IMPORTÂNCIA DA TI NA CADEIA DE SUPRIMENTOS... 43 2.8. MODELO DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE... 44 2.8.1. MODELO DE REPOSIÇÃO CONTÍNUA... 48 2.8.2. MODELO DE REPOSIÇÃO PERIÓDICA... 49 2.8.3. MODELO HIBRIDO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE... 50 2.9. GERENCIAMENTO DE ESTOQUE... 51 2.9.1. MÉTODOS REATIVOS... 51 2.9.2. MÉTODOS DE PLANEJAMENTO... 53 2.10. CONTROLE DE ESTOQUE... 56 2.10.1. PROCEDIMENTO DE CONTROLE PERMANENTE... 57 2.10.2. PROCEDIMENTO DE CONTROLE PERIÓDICO... 58 2.10.3. SISTEMA DE CONTROLE MODIFICADOS... 58 3. ESTUDO DE CASO... 3.1. CONHCENDO O PROCESSO PRODUTIVO... 3.2. PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS... 3.3. TIPO DE FORNECEDORES... 3.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO... 3.5. CONCLUSÃO... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 61 62 63 63 66 68 69

8 RESUMO FARIAS, Decio Luiz Vasconcellos de. Logística Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A, 2008, 67 fls., Monografia (Pós Graduação em Marketing), IAVM, Rio de Janeiro. Em meio ao conturbado cenário mercadológico atual, a conquista do cliente é o foco central das organizações. Portanto, a constante revisão dos processos, produtos e serviços exigem uma supply chain flexível, a fim de minimizar o tempo de atendimento e garantir a satisfação deste cliente, posicionando a organização dentro dos níveis de competitividade desejados. Esta monografia tem como objetivo analisar os prós de uma Logística bem feita e sua sustentação fundamental a esta cadeia flexível destacando os pilares: Sistemas de informações; Pessoas capacitadas e; Recursos de comunicação interativa entre os elos desta cadeia. O resultado da sinergia destes elementos é observado através da redução dos níveis de estoque e ao mesmo tempo, do atendimento total aos clientes. Ressalta-se a redução do estoque como impacto econômico-financeiro extremamente positivo, abordado pela análise do fluxo de caixa como impacto financeiro, pois minimiza os pagamentos aos fornecedores e pela Demonstração de Resultado como impacto econômico, pois minimiza o capital de giro necessário. PALAVRAS CHAVES: Logística; Sistemas de Informações; Redução de Estoque.

9 INTRODUÇÃO A presente monografia aborda o sistema de informações como base e ferramenta para a programação interativa de materiais ao mesmo tempo em que apresenta uma análise comparativa dos modelos tradicionais de programação e das sistemáticas adotadas pela Fiat Automóveis S.A.. A flutuação diária na programação da produção da Fiat exige uma maior flexibilidade da cadeia de suprimentos e conseqüentemente o uso mesclado de modelos de reposição de materiais, onde o gerenciamento do estoque e o tempo de atendimento à variação dos pedidos ganham relevância como elementos de impacto à competitividade. O cenário mercadológico no qual a Fiat Automóveis se encontra retrata um misto de complexidades sócio-econômicas, exigindo maior agressividade ao longo de toda a cadeia de suprimentos; onde a globalização dos mercados, a homogeneização dos produtos e preços, o global sourcing (compras internacionais), de efeitos já bem conhecidos, forçam o desenvolvimento um novo modelo organizacional, exigindo pensamento e estratégias globais, paradoxalmente à necessidade de atender aos mercados locais. A abertura do mercado brasileiro, deflagrada no início da década de 90, demonstrou claramente a necessidade das empresas serem mais competitivas não só no mercado externo, mas principalmente no interno. A competitividade do mercado determina uma maior dinâmica do business e uma estrutura organizacional sempre mais flexível e orientada ao cliente. Diante dessa realidade o diferencial competitivo passa a ser a garantia da qualidade, dos processos, dos produtos e serviços, com abordagem sistêmica e estratégica do marketing-mix, bem como o contínuo desenvolvimento das competências individuais em coerência com as diretrizes da empresa e necessidades emergentes.

10 Neste contexto o "tempo de resposta" sofre forte pressão para ser minimizado, ao mesmo tempo, que novas complexidades são inseridas no sistema como um todo: a própria manufatura dispersa incrementando, a customização dos produtos e serviços elevando o "mix" dos mesmos, a volatilidade dos capitais financeiros, aquecendo e desaquecendo aleatoriamente alguns setores da economia e, entre outros fatores, a própria exigência dos consumidores. O desafio chave da indústria automobilística passa a ser a leitura e interpretação da demanda não determinística do seu cliente alvo, o qual assume um comportamento imprevisível ao longo do tempo, em substituição aos clientes tradicionais e previsíveis. Até mesmo as suas negativas claras (em t=0) se transformam em objeto de desejo em tempo futuro (t=1) e para atendê-lo o time to market fornecerá o produto desejado (t=2), mas em tempo diferente. Portanto a diferença entre t=1 e t=2 determinará o quanto à organização estará alinhada com o desejo do seu cliente e conseqüentemente com o seu market share e lucratividade. A conquista deste cliente de comportamento variável passa por uma política estrutural de base, contemplando um sistema informativo robusto, um planejamento estratégico focando no marketing de relacionamento suportado por um adequado database marketing e toda a Supply Chain, pois é notório a necessidade da sinergia entre as ações organizacionais. Assim, as organizações modernas tendem fortemente ao gerenciamento por processos dentro de uma estrutura matricial. Torna-se imprescindível que os gestores tenham uma visão holística do macro ambiente político, econômico e social, bem como das variáveis atuantes num mundo globalizado e competitivo. As quais exigem um aumento da nossa capacidade de resposta e tomada de decisão, a gestão de novas formas de trabalho cooperativo e colaborativo, maior

11 capacidade de negociação e outras habilidades imprescindíveis à visibilidade e sustentação de nossas organizações. Analisando a Supply Chain (SC) evidenciam-se os modelos de programação de materiais e pedidos como elemento de diferencial competitivo, pois contribuem diretamente com os resultados da organização, quanto ao estoque e o tempo de atendimento aos pedidos. Esta abordagem deve ser compartilhada com a análise crítica do sistema de informações adotado e neste aspecto a Tecnologia da Informação (TI) torna-se uma necessidade estratégica, permitindo aos modelos de programação reativa e pró-ativa saírem do plano tático operacional, ganhando dimensão estratégica.

12 1 DADOS INSTITUCIONAIS 1.1 HISTÓRICO DA EMPRESA A Fiat Automóveis S. A. é uma indústria Automobilística, pertencente ao Grupo Fiat, cuja matriz está sediada em Turim - Itália. Tem por objetivo a produção, importação, exportação e venda de veículos a motor em geral, motores, peças de reposição e componentes. Suas operações e investimentos são conduzidos no contexto das estratégias do Grupo a nível mundial. O Grupo Fiat possui empresas em diversos países do mundo, atuando nos mais diversos ramos de atividades, entre as quais se destacam: indústria automobilística, siderurgia, máquinas de terraplenagem, agrícolas e caminhões, bem como no ramo de manutenção, engenharia, finanças e seguros. A Fiat Automóveis instalou-se no Brasil em 1973 vindo a ser inaugurada em 1976. 1.2 DADOS INSTITUCIONAIS RECENTES Compromisso com o Brasil, pioneirismo e inovação como características marcantes, produtos de alta qualidade e tecnologia, design admirado, respeito ao consumidor e responsabilidade social. Estes atributos compõem o perfil da Fiat Automóveis, uma das empresas automobilísticas com maior crescimento no mercado brasileiro e líder de vendas no setor. Instalada em Betim (MG), desde 1976, a Fiat Automóveis opera atualmente em três turnos com ritmo de produção diária superior a 3.000 carros. Com investimentos na ordem de R$ 5 bilhões até 2010, a Fiat Automóveis prepara-se para consolidar uma capacidade de produção de 800 mil veículos por ano, o que a torna uma das maiores fábricas de automóveis do mundo.

13 A Fiat Automóveis investe também em pesquisa e desenvolvimento de produtos, novas tecnologias, qualidade e capacitação da engenharia para executar projetos cada vez mais ousados e inovadores. Tudo em sintonia com os desejos e as aspirações dos clientes. Em 2007, o faturamento da Fiat foi de R$ 22,7 bilhões, 39,6% maior que o obtido no ano anterior, refletindo o maior volume de vendas no mercado brasileiro. A maior empresa do Grupo Fiat no Brasil fechou o ano com 607.598 veículos emplacados. Já as exportações atingiram cerca de 102.609 unidades. 1.2.1 GESTÃO A Fiat Automóveis prega a constante adoção de práticas de gestão que a colocam como sinônimo de excelência e orgulho entre seus clientes, acionistas, empregados e que proporcionam à marca ser líder de mercado. Em seus Princípios e Valores, a Fiat adota coerência, transparência, ética e exigência consigo mesma, com a constante busca de sempre fazer o melhor. Em suas práticas de gestão, que tornam a marca cada vez mais forte, a Fiat preocupase constantemente com o cliente, a razão da existência de qualquer negócio, e com toda a sociedade. A Fiat valoriza as pessoas e respeita o ambiente como um todo para crescer diante de uma sociedade mais justa e com perspectivas de futuro. MISSÃO Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.

14 VISÃO Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos. PRINCIPIOS E VALORES Princípios: Integridade e rigor (Coerência, transparência, ética e exigência consigo mesmo, buscando sempre fazer o melhor). Abertura ao debate e busca da convergência(estar aberto ao novo, dispor-se a escutar pontos de vista diferentes, tendo humildade para aprender). Capitalização das diferenças culturais (Aprender com a cultura local e global, fazendo da diferença um fator competitivo). Competência profissional como paixão (Procurar apaixonadamente a excelência, tendo orgulho de fazer o que gosta, onde gosta e com excelência). Rapidez e determinação (Agir rápido nas decisões, sendo simples e objetivo para alcançar os melhores resultados). Propositividade (Ir além do exigido, com iniciativa, autonomia, criatividade e disposição para melhorar cada vez mais). Vontade de superar-se (Ir além dos limites, estabelecendo desafios estimulantes em busca de novos aprendizados e resultados).

15 Valores: Satisfação do cliente (Ele é a razão da existência de qualquer negócio). Valorização e respeito às pessoas (São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível). Atuar como parte integrante do Grupo Fiat (Juntos nossa marca fica muito mais forte). Responsabilidade social (É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa). Respeito ao Meio Ambiente (É isso que nos dá a perspectiva do amanhã). 1.2.2 DIRETORIA Diretor Presidente: Cledorvino Belini Outros diretores estatutários Fiat Automóveis: Pablo Di Si - Diretor Administrativo e Financeiro Lélio Ramos - Diretor Comercial Fabio D Amico - Diretor Industrial Marcelo Arantes de Carvalho - Diretor de Recursos Humanos Franco Ciranni - Diretor Geral Fiat Powertrain Technologies Outros diretores Fiat Automóveis: Osias Galantine - Diretor de Compras Marco Antônio Lage - Diretor de Comunicação Corporativa

16 Carlos Eugênio F. Dutra - Diretor de Desenvolvimento de Negócios Mercado Externo Carlos Eugênio F. Dutra - Diretor de Planejamento e Estratégia do Produto América Latina Giancarlo Bertoldi - Diretor de Engenharia de Produto Márcio Cavalcante - Diretor Jurídico Windson Vieira Paz - Diretor de Qualidade Antônio Sérgio Martins Mello - Diretor de Relações Institucionais 1.2.3 RESULTADOS ANUAIS Resultados Econômicos

17 Resultados de Mercado 1.2.4 PROCESSOS PRODUTIVOS Pólo de Desenvolvimento O Pólo de Desenvolvimento Fiat é composto por seis áreas de engenharia e capacita a Fiat Automóveis a deter toda a tecnologia de projetar um automóvel, do design até a construção dos protótipos. Para tanto, estas áreas foram dotadas de laboratórios com recursos de última geração, capazes de simulações e testes dinâmicos em escala real. O Centro Estilo é a única área de concepção de design da Fiat fora da Europa. Utiliza tecnologia de criação de modelos virtuais com o máximo de fidelidade com o real. A Engenharia Elétrica e Eletrônica conta com 12 laboratórios de última geração. Destacam-se os de compatibilidade eletromagnética, eletroacústica e fotometria.

18 O objetivo da área de Engenharia Carroceria é garantir que a estrutura de carroceria e acabamento interno do veículo tenha elevado desempenho e alta durabilidade. Na área de Engenharia Chassi, busca-se assegurar que a estrutura do veículo e seus componentes de suspensão tenham comportamento e performance compatíveis com os diversos tipos de solo e clima, com alta durabilidade. Em Construção de Protótipos acontece a primeira realização física de um projeto virtual, onde o carro se materializa antes de ser produzido em série. Por fim, a Engenharia de Experimentação de Veículos é a área responsável pela avaliação final do produto Fiat. Verifica-se a durabilidade, a confiabilidade e o desenvolvimento dos veículos e avalia-se o funcionamento simultâneo de todos os seus sistemas. Fábrica de motores e transmissão Os motores e transmissões dos automóveis Fiat são desenvolvidos e produzidos pela maior empresa de sistemas de propulsão da América Latina, a FPT Powertrain Technologies. Constituída em março de 2005, a FPT Powertrain Technologies é a sociedade do Grupo Fiat que reúne todas as atividades de desenvolvimento e produção de sistemas de propulsão das seguintes empresas: Fiat Group Automobiles (Fiat Powertrain), Iveco (Iveco Motors) e Centro Ricerche Fiat e Elasis. A FPT possui um leque extenso de produtos e tecnologias capaz de atender às variadas demandas do mercado. Produz motores com potência de 20 a 1.020 cavalos e cilindradas de 1.000 a 20.100 cc e transmissões em uma gama que cobre de 145 a 950 Nm. Seus produtos podem ser aplicados em todos os setores: automobilístico (veículos de passeio, especiais e comerciais, caminhões e ônibus); industrial (máquinas de construção, agrícolas, especiais e de irrigação); marítimo (lazer e profissional) e geração de energia.

19 Dentro da fábrica da Fiat em Betim, a FPT possui um centro de engenharia especializado no desenvolvimento de propulsores com combustíveis alternativos e duas fábricas, onde são produzidos os motores Fire 1.0 Economy Flex, Fire 1.0 Flex, Fire 1.3 Flex, Fire 1.4 Flex e Fire 1.4 Tetrafuel e as transmissões C510, C510 Dualogic, C510 Locker e C513. Anualmente, a FPT produz em sua unidade na região metropolitana de Belo Horizonte 1,5 milhões de unidades / ano, somando os volumes de propulsores e câmbios. Na moderna fábrica de motores a produção é divida em duas etapas principais: usinagem e montagem. Na primeira é realizado todo o processo de desbaste e acabamento do bloco motor, eixo virabrequim e cabeçotes, que são as principais peças do produto. Já a montagem de todos os componentes do propulsor e testes de funcionamento faz parte da segunda fase da produção. Já na fábrica de transmissões, o processo é feito em três etapas: usinagem, tratamento térmico e montagem. Para comprovar a qualidade e durabilidade dos produtos, cada peça passa pelo teste de Manobralidade, no qual são analisadas as transições e a transmissão das marchas em uma cabine totalmente computadorizada de última geração. Depois de finalizados, os motores e câmbios são enviados para a área de Motopropulsor da Fiat, unidade responsável pela união dos dois produtos. Depois de encaixado, o conjunto motopropulsor completo é enviado à linha de montagem final onde é acoplado à carroceria dos mais diversos veículos da montadora. Prensas No setor de prensas, as chapas de aço são transformadas em peças para a carroceria do automóvel.

20 As chapas de aço chegam em bobinas e/ou chapas já cortadas e tratadas quimicamente. As prensas recortam, furam e dobram as chapas de aço até chegar à peça desejada. Ao todo estão em funcionamento 17 linhas de prensas médias e grandes. Cada linha tem capacidade de fazer de 15 a 20 tipos de peças diferentes. São 108 prensas com poder de impacto variando entre 50 e 1500 toneladas. modelo Palio. Esta é a linha de prensas robotizadas, utilizada para a produção de peças para o Todas as aparas de aço não aproveitadas no processo são transformadas em sucatas prensadas e, posteriormente, reprocessadas. Reciclando este material, a Fiat contribui para a preservação do meio ambiente. Unidade Operativa Funilaria As peças estampadas nas prensas são soldadas na funilaria e a carroceria começa a tomar forma. Aqui são unidas as peças vindas das prensas, passando pelos processos de montagem, grafatura e soldagem para se formar a carroceria do veículo. No início desta etapa é feita a junção de várias peças do pavimento, que em seguida é unido à frente do veículo, em um processo chamado de Autolelaio. Na terceira fase são unidos teto, traseira e laterais do veículo, formando-se a carroceria, que é enviada para a uma importante máquina da Fiat, a Mascherone (que em italiano significa Máscara Grande e ganhou esse nome em homenagem ao engenheiro Sergio Mascherone, responsável pela sua criação). É exatamente esse maquinário que faz o automóvel. Coberto pelo equipamento, em um intervalo de um minuto, o veículo recebe os primeiros 48 pontos de solda.

21 Ao sair do Mascherone, a carroceria segue para a complementação das soldas durante o percurso, recebe entre 3,8 mil e 4,5 mil pontos de soldas, dependendo do veículo, que depois passa por um processo de revisão para ser encaminhado ao galpão de pintura. Respeito ao cliente Na Fiat, adota-se a filosofia do Pós-Fordismo, ou seja, não se trabalha com estoques as peças armazenadas estão determinadas para suas respectivas carrocerias. Elas podem permanecer estocadas por, no máximo, dois dias, para uma melhor negociação do valor do aço, produto com grandes oscilações de mercado e que pode influenciar no preço final do produto. Também por respeito ao seu cliente, por dez anos a Fiat armazena peças de reposição para veículos que já saíram de linha por lei, devem ser mantidas e fornecidas ao consumidor por um período mínimo de cinco anos. A preocupação com qualidade ultrapassa fronteiras. As peças de aço para exportação, por exemplo, são mais escuras que as normais, porque recebem um banho extra contra corrosão, já que seu transporte para o exterior é realizado por via marítima. Pintura O processo de pintura é o cerne da durabilidade e embelezamento da carroceria de um automóvel, elo da estética e da qualidade. Seus processos de tratamento são usados para proteção contra corrosão e resistência a intempéries, cujos materiais previamente qualificados em exaustivos ensaios em laboratório resultam na cobertura das chapas internas e, externamente, na formação de película de cor final, síntese da excelência de proteção e aparência do produto.

22 A aplicação de materiais fono absorventes e de vedação produzem conforto e proteção ao habitáculo quanto à poeira, água, ruídos e batida de pedras. A carroceria viaja pelas instalações de produção cumprindo cada etapa produtiva em 11,7 km de transportadores aéreos, cabines e aplicações robótica, muito difundidas no processo de pintura. Os gases produzidos nos processos de pintura, secagem e solda são coletados, filtrados e purificados por equipamentos importados de última geração, eliminando as substâncias poluentes. A Fiat foi a primeira montadora do Brasil a eliminar totalmente as emissões de solventes na atmosfera. Montagem final No galpão de montagem final é feita a finalização do veículo, após a saída da pintura. Nessa etapa, o carro recebe os acabamentos externos e internos, como estofado, bancos, vidros, painéis, luzes, motor, suspensão, parte elétrica e outros componentes de finalização. Na montagem final, os veículos são separados e divididos por linhas. Por exemplo, na linha 1 é realizada a montagem final do Mille; nas linhas 2 e 3 é feita a montagem final dos carros da família Palio; na linha 3, do Punto. Na linha 4, Idea, Stilo e Doblò. Os veículos, assim como ocorre na Powetrain, estão identificados da carroceria por meio de um código de barras, para que todos os setores da montagem tenham, de imediato, as informações sobre as características técnicas e as peças que serão colocadas nos automóveis. Durante as etapas do processo, o veículo recebe acabamentos internos e externos. As portas, retiradas no início do processo, são novamente acopladas ao carro, que segue para a

23 revisão final, quando são realizadas as diagnoses elétricas e a convergência das rodas (teste de trepidação). Pista de Testes Para garantir a segurança e a qualidade dos veículos Fiat, 100% dos carros que saem da linha montagem passam pela pista de testes. Se você tem um Fiat, saiba que ele já passou por essa pista. Ela tem 3,8 mil metros de extensão e é divida em seis trechos de maior e menor velocidade, onde são efetuados diferentes tipos de avaliações: Testes de rumorosidade: aqui os veículos são submetidos a diferentes tipos de piso; Testes de impermeabilidade: feitos na cabine hídrica; Testes de cambio e transmissão: todas as trocas de marchas são testadas em condições adversas; Testes de frenagem: também realizado em diversas situações. Nessa pista, os veículos passam ainda por muitos outros testes, que submetem o carro a possíveis situações reais. A pista apresenta duas curvas parabólicas com uma inclinação de 30, onde os carros passam a velocidades entre 70 km/h e 110 km/h. Além dos carros 0km que saem diretamente da montagem final, é possível ver também veículos com placas azuis ou carros especiais, dirigidos por pilotos da engenharia, submetidos muitas vezes a altas velocidades e condições extremas.

24 1.2.5 DIMENSÕES DA FÁBRICA Data de construção: 1973 Data de inauguração: 9 de julho de 1976 Primeiro veículo produzido: Fiat 147 Área total: 2.250.000 m² Área construída: 613.800 m² 1.2.6 PRÊMIOS DE MARKETING 2007 Ao longo de seus 30 anos de Brasil, a Fiat Automóveis acumula dezenas de prêmios por seus produtos e ações de sustentabilidade. 2007 Prêmio Top of Mind Internet Prêmio Lótus, revista Frota & Cia. Furgão Leve do Ano e Furgão do Ano com Fiorino e Ducato Punto - Carro do ano Uruguai - Carro do Ano 2008 - Prêmio Imprensa 2007 - Top Car TV Categorias: Melhor carro Nacional e Melhor comercial do ano - Carro Interamericano 2008 Montadora do Ano Anunciante do Ano Caboré Melhores e maiores 2007, categoria Melhor empresa Top Of Mind Internet XIII Prêmio Abemd Cases Una Passione e Siena Tetra Fuel e Stilo SP Rally: Prêmio CBA

25 2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS 2.1 DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA E CONCEITOS Existem vários conceitos para o que vem a ser a logística, porém um conceito abrangente segundo Christopher (1997, p.2) é: A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Para Kotler (2005, p.558), a idéia de logística de mercado é definida como: A logística de mercado envolve o planejamento, a implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender as exigências dos clientes e lucrar com esse atendimento. Segundo Moura (1989, p.26) a Logística tem três funções que podem ser consideradas como principais: o aprovisionamento físico das matérias-primas, auxiliares e semiacabados desde sua aquisição até sua introdução no processo de fabricação;

26 a produção propriamente dita, armazenando e movimentando todos os materiais entre as unidades de fabricação, para realização das operações desta; a distribuição física dos produtos acabados, que envolve todo o movimento desde a saída da cadeia de produção até sua entrega aos consumidores. Para entender melhor a Logística e sua real função, é necessário detalhar ainda mais suas atividades como na ilustração abaixo. No tocante a movimentação de materiais, embalagem e armazenagem, essas atividades são comuns tanto na administração de materiais ou INPUT, como a distribuição física ou OUTPUT.

27 Como pode ser visto na ilustração acima, as atividades embora pareçam dispersas, não são independentes entre si, fazendo com que devamos considerar o seu conjunto. Também traz em si o conceito de interligação de atividades que ligam o cliente final do produto aos fornecedores de matérias primas, demonstrando o conceito atual de LOGÍSTICA INTEGRADA. 2.2 COMPETITIVIDADE Com a globalização e com o acirramento da concorrência interna, a competitividade tornou-se um fator importante no que tange o acompanhamento e agilização dos processos internos das Empresas do país e um dos fatores principais da competitividade é a tecnologia, a qual permitiu encurtar o ciclo de vida dos produtos bem como o time to market, oferecendo inovações em espaços de tempo cada vez menores. Outro fator que tem sido amplamente debatido e adotado como ponto de foco das empresas é a busca incessante pela redução dos custos, tanto os fixos quanto os variáveis e deve-se considerar que de um ponto de vista geral dos custos, muito tem sido feito nesse campo. Os custos fixos são minimizados com a adoção de ferramentas adequadas e pessoal devidamente capacitado, da gestão por processos, das metodologias de qualidade, das terceirizações foram e são fundamentais para a redução de estruturas fixas. Os custos variáveis estão perfeitamente identificados na cadeia de suprimentos (supply chain), onde o custo de aquisição de insumos diretos à produção representa mais de 50% dos custos totais nas indústrias automobilísticas. Ainda na realidade atual, onde a competitividade é a forma de sobreviver e conquistar mercado, as organizações atuais preocupam-se em gerar valor agregado ao produto. Um valor

28 que seja considerado pelo cliente. Nessa área muito tem sido feito, através da diferenciação na prestação do serviço. Pelo exposto acima, identificamos que dois processos são importantes para a manutenção da competitividade, a redução de custos e a geração de valor agregado. Em ambos os campos a Logística é uma importante e fundamental fonte de vantagens competitivas. Merli (1998, p.7) cita quatro estratégias que devem ser consideradas importantes na busca das vantagens competitivas que são elas: o custo, o serviço ou entrega, a qualidade e a inovação. Já para Dornier et al. (2000, p.90), a única diferença é o fator inovação que os autores classificam como flexibilidade, englobando a flexibilidade de novos produtos, a customização, a flexibilidade de mix de produtos e a flexibilidade de volume de produção dentro da área de custos, a logística contribui em muito para sua formação, desde o ciclo do pedido, passando pela formação dos estoques, e os custos de transporte dos materiais e produtos. Nas maiores economias mundiais os custos logísticos representam de 5 a 10% na receitas das vendas, ou seja, um campo ainda amplo a ser mais explorado na busca da redução de custos. A paletização, a roteirização, a unitização e a otimização de cargas são exemplos de temas atuais, bastante comuns no ambiente da Logística na busca de uma maior eficiência na redução de custos e melhoria do nível de serviço.

29 2.3 A IMPORTANCIA DA LOGISTICA NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS Como vários custos, tais como a tecnologia, recursos com pessoal, dentre utros, são recursos praticamente esgotados a todos, a Logística se torna um diferencial. Verificamos que, atualmente, há uma movimentação de todas as Empresas no fortalecimento de todos os elos da cadeia de suprimentos buscando uma maior eficiência na cadeia de valor. Desta forma a logística pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência através de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções de custo operacional. 2.4 A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Segundo Ballou (1993:18), muito antes de interessar aos homens de negócios, de forma organizada, a administração da logística militar já tinha se desenvolvido. De acordo com uma frase difundida nos meios militares, atribuída a variados autores, mas que de tão importante é constantemente citada: Amadores discutem tática e estratégia, profissionais discutem logística. Recentemente, a mesma frase foi citada por James Roche, secretário da Força Aérea dos EUA, ao relatar os aspectos que condicionaram a campanha norte-americana vitoriosa no Iraque, em 2003 (Samuelson, 2003). Contudo, nem sempre foi assim. Antes das guerras napoleônicas, pouca importância era atribuída a Logística. Napoleão não foi sozinho, um grande visionário que concebeu as operações logísticas como algo único e integrado às demais operações no campo de batalha, mas teve duas oportunidades relevantes ao assunto: a Revolução Industrial e o fato de não ter intenções de poupar seus exércitos do combate, mas, sim, lutar para atingir os seus objetivos. A contínua evolução da logística militar tornou-se imprescindível a partir da II Guerra Mundial quando, por exemplo, Grã-Bretanha e Alemanha se confrontavam em extensos e

30 dispersos teatros de operação, exigindo esforço logístico para apoiar as tropas combatentes em frentes no norte da África, na França ocupada ou ainda na defesa do território da própria Inglaterra. Tais complexidades foram importantes por trazerem grandes avanços nos métodos e nos modelos utilizados para distribuir os sempre reduzidos recursos às diversas frentes de combate, motivando o nascimento da pesquisa operacional que pouco mais tarde, no pósguerras, teria seus métodos transpostos para as empresas civis. Assim, os métodos como a simulação e a programação matemática passaram a auxiliar a redução de custos operacionais em várias empresas, principalmente nos países desenvolvidos. Com o amadurecimento dos mercados consumidores em países desenvolvidos e o surgimento dos clientes sensíveis ao serviço e não apenas ao preço, que optam por disponibilidade de produto na prateleira antes de se preocupar com a marca (commodities), a logística passou a ser enxergada como estratégica na criação de valor, por permitir que produtos antes sem diferenciação pudessem destacar-se pelo serviço logístico. No Brasil, tais métodos e a própria importância da logística só tiveram reconhecimento amplo após a queda abrupta da inflação pós-consolidação do Plano Real. Antes disso, a visão da eficiência operacional era perdida em função do elevado retorno financeiro à disposição das empresas que assim desejassem utilizar seu capital. Da mesma maneira, o estoque valorizava-se, a cada dia, acima dos patamares da inflação para a maioria dos segmentos do mercado. 2.4.1 DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Inicialmente, a logística era vista como uma atividade de apoio, pois era associada ao transporte e à armazenagem e por isso era encarada como uma despesa necessária ao atendimento de situações inevitáveis, como o deslocamento de matéria-prima de sua origem até o ponto de aplicação na produção ou ainda a manutenção de estoques de produtos

31 acabados, para suprir as variações da demanda ou mesmo das diferenças de ritmo entre a produção e a venda desses produtos. Com o tempo e o processo de globalização da economia, as organizações perceberam que o consumidor mudara seu comportamento, não mais valorizando o produto somente pela marca ou por sua qualidade técnica. Ou seja, para ser vencedora em seu mercado de atuação, não mais bastava à empresa possuir um produto que estivesse na cabeça do consumidor e reconhecido como capaz de atingir os objetivos para o qual seria adquirido. Para competir neste novo cenário, a empresa precisava ter processos que garantissem o atendimento de parâmetros como tempo, lugar, qualidade e informação, pois estes são fatores decisivos no processo decisório de compra. Na busca por melhorias contínuas na eficiência de seus processos, as organizações procuram trabalhar com estoques cada vez mais reduzidos. Para evitar o comprometimento dos resultados, tal redução é suprida pela utilização da informação, elemento chave do processo. Segundo Novaes (2001), a logística empresarial, além de agregar os valores de lugar, tempo, qualidade e informação para o consumidor final, procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo, comprometendo a otimização dos recursos. Se a competição de marcado, de um lado, busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, obriga a uma redução contínua dos custos. O ciclo evolutivo da logística pode ser dividido em quatro fases que variam de uma atuação totalmente desintegrada até o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM), conforme apresentado na figura abaixo.

32 Ciclo evolutivo da logística Até os anos 1960 Década de 1970 Década de 1980 Década de 1990 Era de especialização Busca por eficiência Foco no Cliente Integração externa (supply chain) Sistemas desintegrados Integração interna Busca por eficácia Vantagem competitiva Na primeira fase, os sistemas logísticos eram desintegrados interna e externamente e as empresas concentravam-se em atender a uma demanda reprimida, principalmente após a II Guerra Mundial. Os produtos possuíam uma padronização (carros na cor preta, por exemplo) e a ênfase da produção estava na escala, aproveitando as técnicas de produção em série. Tínhamos funcionários e processos especializados. Os sistemas de informação eram rudimentares, acarretando prazos de entrega muito grandes e necessidade de manutenção de altos níveis de estoques em toda a cadeia produtiva. Na segunda fase, as empresas perceberam que a atuação desintegrada, com processos em silos, aumentava seus custos e diminuía a eficiência. Passaram então a buscar a integração dos processos internos, substituindo objetivos individuais pelo objetivo coletivo. A principal mudança conceitual introduzida é a do conceito do custo total e das trocas compensatórias, ou seja, o objetivo é a minimização do custo total e não dos custos individuais, podendo haver aumento em alguns casos, desde que compensados por reduções em outros. Por exemplo, podemos ter aumentado do custo de transporte e diminuição do custo de estoque.

33 Na terceira fase, para adaptar-se às novas necessidades do mercado, os processos logísticos, além de integrados, passaram a ser flexíveis e a ter maior preocupação com a satisfação do cliente. Tornaram-se muito mais dinâmicos, exigindo utilização crescente da tecnologia da informação. Na quarta fase, a integração interna foi estendida para os agentes externos, visando criar um processo único capaz de atender às necessidades do consumidor final, cuja importância cresceu significativamente a partir dos anos 90. Surgiu, então, o conceito de cadeia de valor, que reúne todos os agentes capazes de fazer com que o produto esteja disponível na quantidade, local, prazo e forma desejados pelo consumidor final. O principal destaque dessa quarta fase da logística é a colocação em prática do conceito de supply chain management (SCM) gerenciamento da cadeia de suprimentos -, por meio do qual o processo logístico, além da integração física, passa a ter uma integração estratégica, objetivando melhoria contínua, representada pela redução de custos, eliminação de desperdícios e aumento do valor percebido pelo consumidor final. 2.4.2 O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) A necessidade de respostas cada vez mais rápidas as demandas geradas na ponta do consumo levou as empresas a buscar estruturas cada vez mais flexíveis, com as habilidades necessárias ao novo cenário criado pela globalização econômica. Ao perceberem que responder a essas novas demandas, além de extremamente custoso, não seria possível na velocidade exigida pelo mercado, as empresas passaram a dar importância a todos os relacionamentos que permitissem esse atendimento. Surgiu então o conceito de organização em rede ou cadeia de abastecimento, que nada mais é do que uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor para o cliente final de um produto, independentemente de onde esses processos estejam sendo

34 executados, se na própria empresa ou em alguma outra com a qual haja algum tipo de relacionamento. Mais do que perceber, a organização em rede procura integrar os processos de forma a obter máxima eficiência e eficácia na gestão do produto, desde as fontes de matéria-prima, até a venda do produto acabado ao consumidor final, buscando coordenar e controlar todas as atividades necessárias ao atendimento do mercado no qual ele esteja. É exatamente este esforço de coordenação e controle dos processos de negócios envolvidos na gestão de um produto que se denomina Supply chain management. Em outras palavras, o SCM significa uma mudança conceitual na forma pela qual as empresas gerenciam sua relação com o produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar com outros componentes da cadeia de valor do produto os processos-chave do negócio. 2.5 A LOGISTICA INTEGRADA Segundo Christopher (1997, p.21) durante a década passada, a logística surgiu como conceito integrador de toda a cadeia de suprimentos, que vai desde a matéria prima até o produto final ou ponto de consumo. A filosofia fundamental desse conceito é a visão da logística como ente de planejamento e coordenação de todo o fluxo de materiais, da fonte até o usuário, como um sistema integrado, ao invés de considerar a mesma atividade como uma série de atividades independentes entre si. Nesse ponto de vista o objetivo é integrar o mercado, a cadeia produtiva, a rede de distribuição e a atividade de aquisição dos materiais, objetivando elevar o nível de atendimento aos clientes, e obtendo ao mesmo tempo custos mais baixos. A esse conceito Christopher chama de processo de gerenciamento Logístico, conforme pode ser visto na ilustração abaixo.

35 A evolução tecnológica, a queda das fronteiras comerciais entre países, formando blocos econômicos continentais, levou o mundo empresarial a enfrentar uma competitividade internacional cada vez mais intensa, onde a luta não só pela obre vivência mas também para garantir seu sucesso, depende da busca cada vez maior por fatores diferenciais de atendimento ao mercado. Tal importância, porém, foi absorvida pelas organizações empresariais mais recentemente, que reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode trazer na obtenção de vantagem competitiva, numa economia cada vez mais globalizada. Para Kobayashi (2000, p.234) é importante que o fator inovação também esteja presente na Logística através de uma nova mentalidade, no envolvimento de sistemas, em processos e tecnologias, fazendo que a logística busque a renovação.

36 2.6 CUSTOS LOGÍSTICOS 2.6.1 ASPECTOS GERAIS DO CUSTO LOGÍSTICO Define-se por custos logísticos, aqueles custos envolvidos em todas as atividades logísticas desde a emissão do pedido até o fim de seu ciclo, ou seja, a entrega do produto ao cliente dentro dos parâmetros estabelecidos de qualidade, tempo e custo. Segundo Ballou (1993, p.19), os custos logísticos são um fator chave para estimular o comércio. Dessa forma o comércio entre cidades e regiões de um mesmo país ou até mesmo nações pode ser determinado pelo fator diferencial dos custos logísticos entre esses pontos, os quais compensam os diferentes custos de produção. Para Christopher (1997, p.66), embora nos últimos anos os custos logísticos tenham sido reduzidos através de melhorias no controle logístico, eles ainda representam um ônus considerável para qualquer companhia, porém ressalta que quando esses custos são expressos em porcentagem do valor agregado, eles têm aumentado para muitas empresas. Tal fato se deve, segundo o autor, ao crescimento na terceirização de suas necessidades, que fazem com que o valor agregado ao produto da empresa se reduza. Assim, podemos citar como alguns dos componentes do custo logístico: Custo de emissão do pedido (custo de administração, custo de utilização dos sistemas informativos, relatórios, e custos fixos ligados a essas atividades) Custo de movimentação interna ( custo com meios de movimentação, depreciação dos equipamentos, mão de obra e custos fixos ligados a essas atividades) Custo de transporte (custo do frete, seguro e outras atividades ligadas ao mesmo) Custo de armazenagem (custo de depreciação da área, mão de obra e custos fixos ligados a essas atividades) Custo de embalagem (custo de materiais para confecção de embalagens, custo da mão de obra e custos fixos ligados a essas atividades) Custo de estocagem (capital circulante ou custo de capital, juros, custo de obsolescência e perdas).

37 Segundo Kobayashi (2000, p.186) no interior de cada área de atividades de distribuição física, são incluídas funções logísticas comuns, tais como: funções de programação e disposição funções de confecção e de embalagem funções de armazenagem e estoque funções de transporte e movimentação Portanto, para se avaliar o custo logístico total seria necessário definir claramente os custos de distribuição física de cada uma dessas funções nas diferentes áreas. A conexão entre as diversas áreas nas funções logísticas é mostrada na ilustração: As funções que conectam as diversas áreas são: a) Entre vendas e produção: Precisão nas previsões de vendas Lead Time de produção Avançamento da produção

38 b) Entre abastecimento e distribuição física Especificações dos materiais de confecção Materiais de recuperação Transporte das cargas recuperáveis c) Entre abastecimento e venda Período de programação das vendas Lead time de abastecimento Quantidades de estoques, componentes d) Entre venda e distribuição física Tempo de fechamento no recebimento dos pedidos Incidência dos materiais em falta Apresentação e) Entre abastecimento e produção Lead time de entrega Lote de entrega Tempos de entrega Quantidade de estoque de materiais f) Entre distribuição física e produção Lotes de transporte Lead time de produção Número de itens em produção. Quantidade de estoque Para a percepção da representatividade dos custos logísticos na economia de um país Ballou (1993, p.31), cita que na economia americana os custos logísticos podem ser estimados em 15% do produto nacional bruto (PNB). Se retirada à indústria de serviços do PNB para a

39 qual o custo logístico é irrelevante estes seriam da ordem de 25% do PNB de produtos tangíveis. 2.6.2 CUSTO DO TRANSPORTE Bowersox (2001, p.40) define o custo do transporte como sendo o pagamento pela movimentação entre dois pontos geográficos e as despesas relacionadas com o gerenciamento e a manutenção do estoque em trânsito. Os sistemas logísticos devem ser projetados para dimensionar o tipo de transporte que minimize o custo total do sistema. 2.6.3 CUSTO DE ESTOQUE Segundo Lima (1989, p.56) os estoques de matéria prima, produtos acabados, semiacabados ou de materiais de consumo, tem suas funções bem definidas, tais como: Manter o ciclo produtivo dentro de certos limites de conveniência econômica e de produtividade, no caso de qualquer acontecimento externo; Limitar os efeitos negativos dos erros e desvios entre as previsões de produção e vendas e o consumo real; Conseguir um aproveitamento mais eficaz dos meios, sejam físicos ou humanos, controlando as variações de demanda. Manter o ciclo produtivo mediante as incertezas de entregas por parte dos fornecedores. Quanto ao tipo de estoques, segundo Gonçalves (2003) os mesmos podem ser classificados como: Estoques de segurança garante e protege a organização das incertezas de fornecimento. Estoque de cobertura medida que expressa quanto tempo o estoque será capaz de atender à demanda esperada para o futuro próximo.

40 Estoques sazonais em casos de dependência me que se encontram certos produtores, tais como: periodicidade de colheitas e cultivo de matérias-primas. Estoques estratégicos visando campanhas promocionais ou mudanças de lay-out ou transferência de equipamentos. Estoques especulativos visando guardar oportunidades de obtenção de ganhos. Para Dias (1993, p.23), sob o ponto de vista econômico, que é a principal meta da empresa, deve-se buscar a maximização dos lucros sobre o capital investido em instalações, equipamentos, financiamento, reserva de caixa e estoques. Sob a ótica de capital investido, portanto, os estoques devem ser o lubrificante necessário para manter a produção e o bom atendimento das vendas. Ainda, segundo o autor, a função da administração de estoques é justamente maximizar este efeito lubrificante entre o retorno de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento da produção, enquanto busca minimizar esses mesmos estoques com a finalidade de reduzir o capital investido. Ao se analisar o estoque total, o mesmo pode ainda ser visto ao longo do seu fluxo e, portanto classificado como: Estoque Estático em armazéns ou ao lado linha Estoque Dinâmico em fase de transporte quer seja externo, de fornecedor a cliente, ou interno, dentro do ciclo produtivo. Na ótica de custos logísticos outros fatores que merecem destaque são o custo de estoque e o custo de armazenagem. Lima (2000, p.6) cita que embora seja comum associar esses dois custos, existem características distintas entre ambos. Enquanto o custo do estoque pode ser considerado como um custo variável, pois é diretamente proporcional ao estoque médio de matéria prima ou produtos estocados, o custo de armazenagem tem como componentes custos fixos e indiretos, tais como aluguel, mão de

41 obra, depreciação de instalações e equipamentos de movimentação que independem em curto prazo do estoque existente. Segundo Lima (2000, p.7), pelo fato dos custos de armazenagem serem formados por custos fixos e indiretos, a alocação deste custo ao produto segue critérios de rateio, não muito precisos. Normalmente até empresas que utilizam o sistema de custeio ABC (Activity Based Costing) tendem a alocar os seus custos de armazenagem com base nos critérios de faturamento ou volume, gerando, na prática, distorções no seu correto valor. Para Christopher (1997, p.68), dentro de uma empresa, cerca de 50% ou mais de seu ativo circulante é formado pelos estoques, que além do custo do próprio estoque, tem agregado outro custo que, para as empresas, é normalmente oculto, que é o custo dos juros pagos por esses estoques, uma vez que este raramente é identificado de forma separada, pela maioria dos sistemas de contabilidade gerencial. Não somente os custos de juros ou custos de capital são importantes na avaliação dos custos de estoques, mas também devem ser considerados os custos de obsolescência, de deterioração, perdas e custos de controle. Segundo Christopher (1997, p.69), estima-se que o custo anual de manutenção do estoque chegue a 25% do valor contábil do mesmo. 2.6.4 IMPACTO ECONOMICO E FINANCEIRO DO ESTOQUE Segundo Bowersox ( 2001, p.233), o principal componente do custo de manutenção de estoque é o custo do capital investido, onde o montante financeiro empregado em estoque, significa a falta deste mesmo montante para outros investimentos e aplicações, onde este capital investido deve ser tomado em empréstimo, como capital de giro ou subtraído do lucro acumulado da empresa. Ainda como crítica ao estoque, o autor Bornia (2002, p.28) o enquadra como desperdício, pois não agrega valor ao produto, demandando apenas gastos, devendo ser

42 minimizado em uma empresa moderna. Esta minimização do estoque possibilita conseqüentemente a obtenção de vários resultados positivos à empresa, como segue: a redução do custo de produção preços de venda mais competitivos redução do espaço físico necessário para a fabricação e armazenamento menor investimento maior integração dos processos redução do capital de giro maior rentabilidade sobre o investimento maior vantagem competitiva sobre as empresas de modelos tradicionais 2.7 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA Para tratarmos deste assunto, temos que deixar uma diferença bem esclarecida no que tange a gerencia da informação. Para que possamos fazer esta gerencia, necessitamos de duas instancias distintas, porém complementares: o sistema de informação e a tecnologia da informação. O primeiro é responsável pela coleta, processamento, análise e disseminação da informação, operações que dispensam o uso do computador, e o segundo diz respeito ao aspecto tecnológico propriamente dito, que envolve o hardware e software (Turban et al. 2002). O sistema de informação passou a necessitar com mais intensidade da tecnologia de informação devido ao crescimento contínuo das bases de dados, o que tornou impossível seu gerenciamento manual. Para simplificar, não farei distinção entre os dois e usarei a expressão tecnologia da informação, ou simplesmente TI, em seu aspecto mais abrangente, que englobará a tecnologia e o sistema de informação.