DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA VERLANGIERI & VERLANGIERI LTDA

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIRG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DE ESTÁGIO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA VERLANGIERI & VERLANGIERI LTDA Acadêmica: Simone Rodrigues Professora orientadora: Donária Coelho Duarte, Dra. GURUPI TO Setembro, 2009

1 SIMONE RODRIGUES DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA VERLANGIERI & VERLANGIERI LTDA Relatório organizacional apresentado ao Centro Universitário UNIRG, como requisito parcial para a disciplina Estágio Supervisionado I. Orientador: Profa. Adm. Donária Coelho Duarte, Dra. GURUPI TO Setembro, 2009

2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 3 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 4 2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA... 4 2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA...5 2.3 ANÁLISE DE DADOS... 6 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E MEIO AMBIENTE... 6 3.1 AMBIENTE INTERNO... 7 3.1.1 Aspectos estratégicos...7 3.1.2 Aspectos financeiros... 12 3.1.3 Aspectos mercadológicos... 15 3.1.4 Aspectos de recursos humanos... 19 3.1.5 Aspectos de prestação de serviços... 25 3.2 AMBIENTE EXTERNO... 28 4 CONCLUSÃO... 31 4.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA... 33 REFERÊNCIAS... 34 APÊNDICE A - Centro Esportivo João Amadeu Verlangieri... 37 APÊNDICE B - Estrutura física da empresa... 38 APÊNDICE C - Questionário de desempenho do quadro funcional da equipe CEJAV..39 APÊNDICE D - Fluxograma de atividades da Verlangieri & Verlangieri... 41 ANEXO A - Perguntas que surgem na hora de montar um plano de negócio academia de ginástica... 42

3 1 INTRODUÇÃO No atual contexto, as mudanças empresarias estão evoluindo em uma velocidade surpreendente para poder alcançar as inovações tecnológicas que compõem a atual sociedade. O consumidor está mais exigente, visando cada vez mais o fator qualidade tanto do produto como no atendimento, e com base nesse pensamento, percebe-se a necessidade de adaptar-se a essas novas mudanças globais. Toda empresa não importando ela ser de grande, média, pequena ou micro, deve procurar conhecer as necessidades do seu público e seus concorrentes diretos e indiretos para poder se consolidar no ambiente em que está inserida. Este diagnóstico, tem como objetivo mencionar as atividades realizadas na empresa Verlangieri & Verlangieri Ltda. Uma microempresa, prestadora de serviços, que proporciona atividades de condicionamento físico e promoção da saúde. O presente diagnóstico foi desenvolvido através de informações coletadas com a ajuda de colaboradores que compõem o quadro funcional da instituição. O estudo servirá para a empresa como uma analise de sua posição perante o mercado de atuação, como um relato dos pontos fortes e pontos fracos propiciando uma conjuntura de mercado favorável e para avaliar a qualidade dos serviços oferecidos aos seus clientes/alunos. Para a acadêmica propiciará um confrontamento da teoria e da prática, ou seja, com a realidade organizacional e com os conhecimentos adquiridos em sala de aula, e servirá também como base para o elaboração do seu TCC (Trabalho de Conclusão de Curso). A pesquisa avaliará todo o sistema organizacional, e para o seu desenvolvimento apresentará um leque de procedimentos metodológicos (delineamento da pesquisa, técnicas de pesquisa e análise dos dados) e características ambientais que variará de acordo com seu ambiente de atuação (intero ou/e externo).

4 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Na elaboração da presente pesquisa, foram utilizados alguns procedimentos metodológicos para que fossem evidenciados seus processos passo a passo. Esses procedimentos apresentarão referencial teórico que servirão de auxílio para a elaboração do presente relatório. A seguir serão apresentadas as informações sobre o percurso do delineamento da pesquisa. 2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Na elaboração do diagnóstico em questão, observou-se a necessidade da utilização de alguns métodos. Para Cervo e Bervian (2002, p. 23), o método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado. Para poder entender o ambiente de atuação da organização, a linha de pensamento utilizada para a realização da presente pesquisa no ambiente interno foi a do método indutivo. A indução e a dedução são, antes de mais nada, formas de raciocínio ou de argumentação e, como tais, são formas de reflexão, e não de simples pensamento. (CERVO; BERVIAN, 2002, p.31). No desenvolvimento da análise geral, utilizou-se informações primárias e secundárias através de entrevista com colaboradores e dos conhecimentos da acadêmica em relação a organização em questão. A presente pesquisa é classificada como exploratória, pois leva em consideração todos os fatos presentes na organização. O estudo exploratório, designado por alguns autores como pesquisa quase científica ou não científica é, normalmente, o passo inicial no processo de pesquisa pela experiência e um auxílio que traz a formulação de hipóteses significativas para posteriores pesquisas (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 31). Seguindo ainda a linha de pensamento de Cervo e Bervian (2002, p. 69), a pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma.

5 Para Gil (2002, p. 40), A pesquisa exploratória, têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Para maior entendimento, logo após serão descritos as técnicas de pesquisa utilizadas para avaliar todo o sistema empresarial que se destina a empresa. 2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA Os estudos na organização foram realizados através de pesquisas bibliográficas, que segundo Gil (2002, p.44), é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Para Cervo e Bervian (2002, p. 65), a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. A participação da acadêmica no sistema organizacional contribuiu de forma satisfatória para a elaboração da pesquisa, por conhecer todos os procedimentos diários da instituição. A observação participante, é quando o observador, deliberdamente, se envolve e deixa-se envolver com o objeto da pesquisa, passando a fazer parte dele (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 28). Em relação ao acompanhamento das atividades dos colaboradores, a observação utilizada foi a sistemática. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 28), a observação sistemática: também chamada observação estruturada, planejada ou controlada, tem como característica básica o planejamento prévio e a utilização de anotações, de controle do tempo e da periodicidade, recorrendo também ao uso de recursos técnicos, mecânicos e eletrônicos. As entrevistas realizadas com os colaboradores, foram consideradas fatores de grande importância para a coleta de dados e informações sobre as atividades rotineiras da instituição. A entrevista não é simples conversa. É conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do informante, dados para a pesquisa (CERVO E BERVIAN, 2002, p. 46). Para finalizar, a última técnica utilizada na observação foi a individual, que ainda seguindo as linhas de pensamento de Cervo e Bervian (2002, p. 28):

6 Em diversas situações de pesquisa a observação só pode ser realizada individualmente, como nas pesquisas destinadas à obtenção de títulos acadêmicos, tendo o observador de submeter o objeto da pesquisa ao crivo dos seus próprios conhecimentos, dada a inexistência de controles externos. Após ter se realizado a análise das técnicas de pesquisa utilizadas, a seguir para maior entendimento será descrito a análise de dados. 2.3 ANÁLISE DE DADOS A análise de dados é um procedimento de suma importância para a conclusão desta pesquisa, portanto faz-se necessário a realização da coleta de dados para a elaboração bem planejada do presente relatório. Segundo os conceitos de Cervo e Bervian (2002, p. 44), a coleta de dados ocorre após a escolha e delimitação do assunto, a revisão bibliográfica, a definição dos objetivos, a formulação do problema e das hipóteses e a identificação das variáveis. A utilização da abordagem para a análise dos dados é classificada como qualitativa, por não utilizar dados numéricos na elaboração do diagnóstico. Tendo demonstrado os procedimentos metodológicos, será mostrado adiante as características da organização e o ambiente em que se insere. 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E MEIO AMBIENTE A Verlangieri & Verlangieri Ltda. é uma microempresa por quotas limitada, com nome fantasia: Centro Esportivo João Amadeu Verlangieri, apêndice A, constituída em 22/03/2007, trata-se de uma empresa prestadora de serviços, que proporciona atividades de condicionamento físico e promoção da saúde, está localizada na Avenida B, Qd. 131 Lt. 02/07, Parque Residencial Nova Fronteira no município de Gurupi-TO. Para melhor entender o segmento de atuação e os concorrentes, faz-se necessário pleno conhecimento do ambiente em que se está inserido, portanto a seguir será feito uma abordagem do ambiente interno da organização mencionada.

7 3.1 AMBIENTE INTERNO O presente diagnóstico possibilitará o conhecimento de como é o funcionamento do ambiente interno da organização em suas áreas de atuação, e conforme análise realizada no ambiente em questão. A seguir serão explicitados em linha gerais os aspectos estratégicos da organização. 3.1.1 Aspectos estratégicos A empresa Verlangieri & Verlangieri LTDA. é uma empresa prestadora de serviços, formada por profissionais de Educação Física, que proporciona atividades de condicionamento físico e promoção de saúde. O seu leque de atividades é composto por: musculação, hidrobike, bike in door e bike circuit. De acordo com Las Casa (2002, p. 18), o serviço na sua essência é aquela ação, desempenho que se transfere. Atua no mercado local, tendo em vista clientes de classe média alta, por terem maior poder aquisitivo e mais certeza de suas escolhas. Tem como objetivo atender uma quantidade limitada de seis pessoas por hórario em sua área de atendimento, sendo determinado dois alunos por profissional, proporcionando maior comodidade e conforto aos seus clientes e colaboradores. A Verlangieri & Verlangieri LTDA. atende pelo nome fantasia Centro Esportivo João Amadeu Verlangieri (CEJAV) em homenagem ao pai do responsável técnico (proprietário) que faleceu já faz algum tempo. Suas atividades tiverão início em março de 2007 e vem sendo desenvolvidas até o presente momento. Para os autores Ansoff e McDonnell (1993, p. 70), estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. As decisões que envolvem todo o sistema organizacional da Verlangieri & Verlangieri não são norteados por um planejamento estratégico. Não existe uma formalização das estratégias implementadas.

8 Ainda seguindo as premissas de Ansoff e McDonnell (1993, p. 74), sem o benefício de uma estratégia unificadora, é muito provável que partes diferentes da organização desenvolvam respostas distintas, contraditórias e ineficazes. O SEBRAE desenvolveu um manual denominado Comece Certo Academia de Ginástica, não utilizado pela empresa, que explica como deve ser desenvolvido um plano de negócio para iniciar as atividades de uma academia. Segundo o manual (EDUCAÇÃO FÍSICA, 2005, p. 11): Um Plano de Negócio pode ser entendido, então, como um conjunto de respostas que define os produtos e os serviços que serão oferecidos, o formato de academia mais adequado, o modelo de operação da academia que viabilize a disponibilização destes produtos e serviços e o conhecimento, as habilidades e atitudes que os responsáveis pela academia deverão possuir e desenvolver. De acordo com o manual do SEBRAE, Comece Certo Academia de Ginástica, será apresentado no anexo A uma serie de perguntas que surgem na hora de montar um plano de negócio Academia de Ginástica. Apesar de não ter um planejamento estratégico formalizado, a organização apresenta como missão, atender os clientes com profissionalismo e competência. Para Oliveira (2006, p. 76), a misão é determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de quem a empresa atende. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderar atuar. Portanto a missão representa a razão de ser da empresa. A visão da empresa é tornar-se maior e competitiva. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem exergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. (OLIVEIRA, 2006, p. 69). Os seus principais valores são baseados nos princípios de atender seus clientes com o respeito e a atenção que eles merecem. Segundo Oliveira (2006, p. 70), valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. E suas políticas, baseiam-se na aceitação de sugestões cabíveis advindas do quadro funcional para a tomada de decisões que afetem toda a organização. Seguindo ainda as teorias de Oliveira (2006, p. 79), política:

9 É a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico. Normalmente são estabelecidas por área funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo. Para maior compreensão será apresentado a seguir na figura 1 o orgonograma geral da empresa, onde é deliniado como os setores são interligados e como funciona o relacionamento de maneira sistêmica de todos os envolvidos no sistema organizacional. Coordenador Técnico (propietário) Profissionais (personal trainer) Funcionários (recepção e serviços gerais) Figura 1: organograma da empresa Verlangieri & Verlangieri Fonte: Dados primários (2009). Para Bateman e Snell (1998, p. 234, grifo do autor), o orgonograma representa as posições na empresa e como estão organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. A empresa apresenta uma estrutura organizacional adequada a realização de suas atividades. Oliveira (2006, p. 12) define estrutura organizacional como: O instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresa. O ambiente em que a organização atua é um ambiente estável, com pequena variação e de fácil controle. Possui fluxo de autoridade descendente e sujeita ao controle da direção. Suas atividades estratégicas são bem posicionadas, a comunicação entre os membros da organização é de fácil entendimento, o que facilita o alcance das pretensões almejadas. O prinicipal objetivo da Verlangieri & Verlangieri LTDA, é atender sua clientela de forma a satisfazer suas necessidades, ou seja, a otimização dos trabalhos e maximização dos

10 resultados desejados. Oliveira (2006, p. 78) define que objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. Os colaborados são peças fundamentais do sistema organizacional e são conhecedores de todos os objetivos da instituição. O conhecimento dos objetivos por parte dos colaboradores contribui para o alcance dos resultados de forma conjunta e satisfatória. Não existe um planejamento estratégico para a realização das atividades da organização, ou seja, não foi elaborado um plano de ação formalizado para as estratégias do sistema organizacional da empresa em estudo. As metas periódicas de resultado estabelecidas são as de manter ou aumentar o número de alunos praticando exercícios físicos na academia. Essas metas são estabelecidas e aprovadas de forma informal entre o coordenador técnico e os profissionais de educação física da organização. De acordo com Oliveira (2006, p. 78), meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposição dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses). A expectativa em curto prazo é poder sanar desequilíbrios financeirso existente no fluxo de caixa que é de certa forma a bússola usada para guiar as decisões empresariais. A médio prazo o principal objetivo é trocar os equipamentos por outros mais modernos aumentando os pontos forte do ambiente. A aquisição do prédio/estrutura física, apêndice B, é um objetivo a longo prazo, pois apesar de apresentar uma estrutura organizacional adequada ao presente momento, por ser carecterizada pelo coordenador técnico como um ambiente que atende as necessidades até então desejada do seu público-alvo, a organização não possuí uma estrutura física adequada à visão da empresa, pois, não proporciona vantagens competitivas duradoras, por apresentar instalações que limitam o leque de atividades oferecidas no ambiente de atuação. A empresa utiliza sistema de informação nas áreas financeiras, de RH, mercadológica, e em produção e serviços. Ela possui um software de avaliação física computadorizada (Physical Test) utilizado para avaliar as capacidades biomotoras dos alunos; recentemente adotou o uso do sistema de cobrança Caixa, da Caixa Econômica Federal; e utiliza-se de programas da internet tais como o Orkut para criação de perfil e comunidade, divulgação de trabalho e do quadro de colaboradores, possibilitando manter contato com alunos, ex-alunos e novos usuários que poderam tornar-se alunos da academia. Os membros de todas as áreas da empresa tem acesso ao sistema de informação da organização, sendo cada um restrito a sua função. O então sistema de informação não é alinhado ao planejamento estratégico

11 organizacional por não existir um planejamento estratégico formal. Sistema de informação, de acordo com O Brien (2004, p. 6), é um conjunto organizado de pessoas, hardawe, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização. Não existe um planejamento de renovação ou manutenção que norteia o sistema de informação da empresa, esse processo é realizado por empresas terceirizadas de forma aleatória. A empresa responsável pela manutenção, pelos reparos e outras tarefas é a Global Informática. A empresa possui em sua estrura física aparelhos como a Cardio Wave da Technogym, esteiras TR4 da Reebok com programa de inclinação, bicicletas para aulas de bike in door também da Reebok e outros equipamentos de alta qualidade, sofisticados e de valor significativo. A compra destes equipamentos e ativos de valores relevantes é realizada pelo coordenador técnico (proprietário), a aprovação desse processo de compra é realizado através de ánalise feita no ambiente e nas solicitações dos funcionários, com o propósito de atender as necessidades dos clientes externos e/ou internos. Para Oliveira (2006 p. 64), pontos fortes é a diferenciação conseguida pela empresa variável controlável que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa). Os pontos considerados fortes com base na Matriz SWOT são: a localização, por oferecer espaço relevante para estacionamento, por não existir restrinções legais para a instalação da empresa no local escolhido, e por ser um espaço que oferece comodidade para os stakeholders; os equipamentos de alta qualidade, por atenderem as necessidades dos clientes e por serem um diferencial em relação aos concorrentes; e o conhecimento técnico dos profissionais, por apresentar profissionais especializados nos serviços que oferecem, licenciados/registrados junto ao CREF (Conselho Regional de Educação Física) conforme exigências da legislação. Em sua obra, Las Casa (2002, p. 206), menciona que: No momento em que o funcionário da empresa prestadora de serviços está frente a frente com o consumidor é que ocorre a ação. Por isso, o preparo do profissional é o objeto de comercialização. Quanto melhor for o preparo do profissional, melhor será o nível da prestação e, consequentemente, a imagem da empresa. Como ponto fraco na empresa em estudo foi diagnosticado, apesar de apresentarem bastante requisitos, a falta de empenho em relação ao trabalho desenvolvido de alguns profissionais da organização. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa variável

12 controlável que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (OLIVEIRA, 2006, p. 64). Os pontos fortes da organização são aproveitados por meio da divulgação dos clientes em vários grupos sociais, e para o aumento do lucro e desenvolvimento organizacional. Visto que os pontos fracos não trazem benefícios para o crescimento da empresa, eles estão sendo amenizados por meio de reuniões com todos os membros, onde são analisados, questionados e apresentado sujetões de anulação desses pontos fracos. O SEBRAE foi designado há pouco tempo para estudar e recomendar soluções para amenizar a existência dos pontos fracos, mas ainda não entrou em contato para apresentar as soluções solicitadas. A Verlangieri & Verlangieri LTDA. realiza práticas saúdaveis, de proteção e valorização do capital humano e preservação da natureza através de políticas de responsabilidade social e ambiental tais como, a realização de campanhas internas para a economia de plástico e através de doações para entidades filantrópicas. Bateman e Snell (1998, p. 147), definem que a responsabilidade social da empresa é a extensão do papel empresarial além de seus objetivos econômicos. Os resultados dessas políticas em relação aos stakeholders são satisfatórios, principalmente na economia de plásticos. A coscientização dos stakeholders contribuiu para a economia de copos descartáveis dentro da academia e consequentemente para a preservação da natureza. Após ter sido mostrado os aspectos estratégicos da empresa em estudo, posteriormente será apresentado os aspectos financeiros da organização em questão. 3.1.2 Aspectos financeiros As políticas gerais de finanças da empresa, ou seja, a captação de recursos, fluxos de caixa, demonstrativos, plano de contas, capital de giro e orçamentos é manifestada e respondida pelo coordenador técnico da organização. Segundo Gitman (2002, p. 34), as finanças: Podem ser definidas como a arte e a ciência de gerenciamento de fundos. Virtualmete, todos os indivíduos e organização ganham ou captam e gastam ou investem dinheiro. As finanças lidam com o processo, as instituições, os mercados e os instrumentos envolvidos na transferência de dinheiro entre indíviduos, negócios e governos.

13 Quando existe necessidade, as fontes utilizadas prioritariamente se tratando de captação de recursos são as empresas bancárias. Como já foi descrito anteriormente, não existe estratégias gerais da empresa formalizadas, isso se aplica também as áreas de finanças, os objetivos e estratégias financeiros acontecem conforme as necessidades que surgem ao longo do tempo. No âmbito organizacional percebeu-se que os resultados econômico-financeiros recentes, não são adequados para suportar os programas de investimentos de atingimento das metas desejadas. No que diz respeito aos aspectos financeiros é possível identificar deficiências que limitam os investimentos pretendidos pela empresa. No atual momento, a empresa utiliza a planilha do Excel para apurar os Demonstrativos Financeiros, onde é feito o levantamento mensal das contas à pagar (funcionários, água, energia elétrica, telefone, etc.), e dos lucros, para saber se o montante adquirido é sastifatório ou não. No entanto foi feito uma solicitação de consultoria ao SEBRAE para estar sendo desenvolvido um Demonstrativo Financeiro de apuração de resultados e interpretações mais confiáveis. Para os autores Bateman e Snell (1998, p. 438, grifo do autor), o demostrativo de resultados é uma declaração financeira itemizada da renda e das despesas das operações da empresa. Na atual circunstância a apuração dos resultados do Demonstrativo Financeiro é elaborado, analisado, auditado e aprovado, pelo gestor organizacional. Esses resultados são repassados à todos os membros que compõem a organização. De acordo com Franco e Marra (2001, p. 26), Auditoria: Consiste no exame de documentos, livros e registros, inspeções, obtenção de informações e confirmações internas e externas, obedecendo a normas apropriadas de procedimentos, objetivando verificar se as demonstrações contábeis representam adequadamente a situação nelas demonstrada, de acordo com princípios fundamentais e normas de contabilidade, aplicados de maneira uniforme. A auditoria da empresa é realizada pela gestão da organização, e através de uma ánalise detalhada realizada com a ajuda de relatórios que demonstram todos os resultados, apreciação e verificação das contas. Para Gitman (2002, p. 434), o planejamento financeiro é um aspecto importante das operações da empresa, porque ele mapeia os caminhos para guiar, coordenar e controlar as ações da empresa para atingir seus objetivos.

14 Ainda de acordo com Gitman (2002, p. 434, grifo do autor), o processo de planejamento financeiro começa com planos financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez guiam a formulação de planos e orçamento a curto prazo ou operacionais [...]. A montagem do plano de contas foi elaborada com o intuito de obtenção de receitas e despesas organizacionais. O orçamento de capital é o processo de avaliar e selecionar investimentos a longo prazo consistentes com a meta da empresa de maximização da riqueza dos proprietários (GITMAN, 2002, p. 266, grifo do autor). O processo orçamentário é execultado e controlado através da apuração das receitas e despesas mensais, com o intuito de evidenciar mensalmente os recebimentos e pagamentos e remunerar o capital investido na prestação de serviços da empresa. Para ter um maior controle do fluxo de caixa, a empresa resolveu adotar atualmente a política de cobranças por boletos bancários. A sugestão do dia do pagamento foi determinada pela coordenação para que os alunos da academia pudessem estar escolhendo o que lhes parecer mais viável, as datas determinadas para a escolha foram 05 e 20 de cada mês. Até o presente momento não foram feitas aplicações finaceiras. A empresa ainda não obteve um montante adequado à realização dessas aplicações. Os contatos bancários são realizados através de visitas aos mesmos, objetivando as necessidades de crescimento da organização e as necessidades de seus clientes. O planejamento fiscal e tributário da empresa é realizado através de serviços terceirizados de contabilidade. A principal função do contador é desenvolver e prover dados para mensurar a performance da empresa, avaliando sua posição financeira para o pagamento de impostos (GITMAN, 2002 p. 40). A organização possui algumas normas definidas. No tocante são as datas específicas para pagamento de fornecedores e funcionários e para recebimentos dos cliente que compram os serviços prestados. Não é estabelecido pela empresa um planejamento financeiro de definição de metas de despesas e investimento para os meses correntes. Segundo Gitman (2002, p. 270), investimento é o fluxo de saída de caixa relevante para um projeto proposto no tempo zero. Para a comparação dos valores planejados e realizados, não são realizados reuniões de comparação de desempenho. As despesas e gastos são analisados sem a realização de reuniões comparativas. O fluxo de caixa para o planejamento financeiro de curto prazo é utilizado pela organização de maneira formal, é uma prática mensal adotada com objetivo de identificar as

15 despesas e lucros de cada período. De acordo com Gitman (2002, p. 440), fluxo de caixa é a diferença matématica entre a entrada de caixa da empresa e suas saídas de caixa em cada período. De acordo com as entradas e saídas resgistradas no fluxo de caixa, a empresa consegue identificar claramente o seu capital de giro. O capital de giro líquido ou capital circulante líquido é comumente definido como a diferença entre os ativos e os passivos circulantes da empresa (GITAM, 2002, p. 459, grifo do autor). Concluído os aspectos financeiros, a seguir serão descritos os aspectos mercadológicos da empresa. 3.1.3 Aspectos mercadológicos As organizações que pretendem se manter entre as melhores, e principalmente na mente dos consumidores, precisam adotar estatégias mercadológicas satisfatórias, propulsoras e diferenciadas que a distingue de seus concorrentes. Marketing, segundo Las Casas (2002, p. 15), é: A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bemestar da sociedade. Para Kotler (1999, p. 155), marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos entre ele. Na organização em questão, não existe uma pessoa responsável pelas políticas gerais de marketing, no entanto, faz-se necessário um departamento bem estruturado e um profissional com requisitos necessários para exerce as atividades inerentes ao Marketing. As necessidades e desejos dos clientes são identificados através de pesquisa de satisfação do cliente, realizada através de formulários. Apêndice C. A empresa descobre as necessidades escutando ou entrevistando os clientes e depois desenvolvendo soluções adequadas para cada caso (KOTLER, 2003, p.157). Segundo Kotler (2003, p. 157), sempre surgem novas necessidades, mesmo que as antigas já estejam satisfeitas.

16 Se tratando de reclamações ou/e sugestões, a empresa, como mencionado anteriormente, adotou o método de pesquisa de satisfação também para diagnosticar quais as principais reclamações e sugestões dos clientes. A empresa coleta os dados das reclamações e/ou sugestões, faz um análise dos dados coletados para a resolução dos problemas em questão, posteriormente realiza reuniões com os subordinados para identificar as falhas na prestação do serviço oferecido, apresenta as soluções sugeridas pelos clientes e tenta adotar alternativas para então eliminar as falhas existentes. No lançamento de novos serviços, é feito um acompanhamento durante um período pré-determinado para conhecer a opinião e o grau de satisfação dos clientes. Esse processo é realizado através da comunicação direta e indireta. Segundo Las Casas (2002, p. 207), ao desenvolver os serviços, deve-se pensar não somente naquilo que o cliente quer, mas naquilo que ele espera. A empresa já utilizou veículos de comunicações tais como a televisão para divulgar os serviços oferecidos. No entanto, atualmente os serviços prestados pela Verlangieri & Verlangieri, estão sendo divulgados somente pelos próprios alunos. Uma das formas importantes para divulgação é a propaganda de boca em boca. Clientes satisfeitos são bons propagandistas dos produtos e serviços da empresa (LAS CASAS, 2002, p. 170). Apesar de estar utilizando somente a comunicação boca em boca, a organização tem como objetivo criar uma imagem favorável e positiva na mente do seu público alvo. Na comunicação há necessidade de se formar uma imagem da empresa, pois a forma pela qual o consumidor a visualiza no momento da necessidade de consumo é determinada pela informação e conceito adquiridos (LAS CASAS, 2002, p. 169). O método de divulgação de imagem não está sendo utilizado pela organização atualmente, contudo espera-se poder utilizá-lo assim que a empresa sanar problemas financeiros que afetam o seu fluxo de caixa. O processo de distribuição se concentra nas dependências da instituição através do marketing direto, ou seja, da venda direta dos intangíveis. Canal de distribuição, para Las Casas (2002, p. 137), é o caminho pelo qual os serviços seguem desde o produtor ou fornecedor até o consumidor. É o complexo de empresas que existe para distribuí-los, incluindo agentes e intermediários. A tabela de preços, ou seja, a quantia em dinheiros cobrada pelos serviços é estabelecida através de cálculos e supervisão dos serviços terceirizados do contador contratado pela empresa, levando em consideração os objetivos estabelecidos (aumento de

17 lucro, de cliente), a concorrência e o diferencial, ou seja, a qualidade do serviço fornecido ao consumidor. Preço, de acordo com Las Casas (2002, p. 104) são: Variáveis controláveis decisivas para o marketing de serviços. A razão disso é que os preços são determinados para cobrir custos operacionais e também proporcionar lucro, além de afetar as expectativas dos clientes. Quando um serviço tem preço alto, cria uma expectativa de muita qualidade, e os clientes tornam-se mais exigentes. Por outro lado, preço baixo pode deixar o cliente desconfiado de que os serviços não têm boa qualidade. Na determinação do preço são adicionados valores sobre o serviço apresentado. Profissionais de marketing inteligentes acrescentam a seus produtos benefícios adicionais e atribuem preços à oferta como um todo (KOTLER, 1999, p.131). Os descontos oferecidos têm como política aumentar o número de alunos na instituição, é oferecido uma promoção caracterizada como desconto família, para o aluno que levar uma pessoa de sua família e para está respectiva pessoa de 10% sobre o valor normal de cada mensalidade. Os descontos são propícios para os segmentos de clientes que buscam preço como valor principal, sem, evidentemente, descuidarem da qualidade (LAS CASAS, 2002, p. 119). Os caminhos para novas oportunidades dependem da perspectivas de cada empresa para seu crescimento futuro, na organização são identificados através de contato direto com possíveis parceiros. Kotler (1999, p. 55), define oportunidade de marketing como uma área de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfação dá à empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo. A empresa lançou recentemente uma aula denominada Bike Circuit, o processo de preparação foi realizado pelo coordenador técnico através da adaptação da aula de bike in door e da de musculação, sendo ele o responsável pela realização diária dessa nova modalidade na academia. Kotler (1999, p. 54), ressalta em sua obra que marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolve-las e lucrar com elas. Essa nova modalidade tem sido um diferencial de grande importância para a academia, por ser a única em Gurupi a oferecer esse tipo de trabalho e por ter tido uma grande aceitação perante os clientes. Levando em conta os concorrentes existentes em Gurupi, de acordo com os clientes, pode-se dizer que o diferencial da Verlangieri & Verlangieri é o trabalho oferecido e o ambiente de atuação dos serviços prestados.

18 De acordo com Las Casas (2002, p. 153), existem basicamente quatro tipos de apresentação de vendas: memorizada ou enlatada, estruturada, satisfação de necessidade e sistema de vendas. Fazendo uma análise de todas essas apresentações, os mecanismos de venda adotados pela empresa é o de apresentação estruturada, porque ele segue uma estrutura básica que permite ao vendedor incluir os principais tópicos de vendas dos serviços prestados, os pontos principais da venda são delineados e os vendedores têm certa flexibilidade para adaptarem-se as conversas e às exigências ou tendências dos clientes existentes na organização; e o de satisfação das necessidades, por ser um método em que a apresentação de vendas é adaptada às necessidades dos clientes (LAS CASAS, 2002). Segundo Las Casas (2002, p. 154), para a venda de serviços, como a de qualquer outro produto, devem ser considerados alguns aspectos básicos, tais como produto, empresa, objetivos, grau de conhecimento do comprador, informações que o cliente possui etc.. Em se tratando de comércio eletrônico, a empresa adotou apenas o telefone para as solicitações realizadas pelos clientes de reservas de vagas em seu ambiente de atuação. Kotler (1999, p. 259), descreve comércio eletrônico como o uso de mídia eletrônica como necessária para a obtenção de informações, a discussão e a encomenda, especificamente o telefone, o computador e a TV. No contexto organizacional não existe uma projeção de vendas formalizada em relação aos serviços prestados. Os objetivos de vendas não são estabelecido pela organização, não existe portanto um percurso a ser seguido para alcançar cotas de vendas na empresa pelos colaboradores. No atual momento não são feitos estudos de viabilidade técnica, comercial e econômica dos serviços oferecidos na organização, esses estudos estão sendo desenvolvidos pelo SEBRAE com o objetivo de conseguir diagnósticos mais apurados. A disponibilização de informações a respeito do mecanismo de trabalho prestado, possibilita a empresa uma política de atendimento claramente definida. As ações mercadológicas de atendimento ao público são iguais para todos, o que classifica a qualidade do atendimento como um ponto forte para a instituição. A empresa conta com um aliado importantíssimo para a regularização das atividades rotineiras existentes na organização, o cadastramento das informações mercadológicas, por meio do sistema de informação encontrado na instituição. Para a elaboração do cadastro é necessário a coleta de dados pessoais (RG, CPF, nome completo, endereço, telefone, etc.), o que possibilita contato direto, o controle e monitoramento dos clientes junto a instituição.

19 Não existe um programa de fidelização formalizado na instituição, porém a empresa possui um quadro de clientes considerado fieis, regulares, de longa data, e clientes que sempre voltam a comprar os serviços novamente. Segundo Kotler (1999, p. 168), as empresas descobriram que quanto mais tempo um cliente permanece com um fornecedor, mais lucrativo ele é. Com base no questionário de desempenho do quadro funcional da equipe CEJAV, e em observações feitas em relação a satisfação de alguns alunos, nota-se que as principais reclamações estão relacionadas a duas vertentes, a falta de disponibilidade de vagas em alguns horários, e em relação a postura de alguns professores. Devido a percepção em relação aos concorrentes, percebeu-se a necessidade de manter um limite na demanda de alunos por horário na academia, visando uma maior qualidade no atendimento, ou seja, evitar tumulto desnecessário na sala de musculação, não deixar os alunos esperando na hora de usar os aparelhos, e para que seja efetuado o trabalho de apenas dois alunos por professor, porém existem reclamações e solicitações de possíveis alunos em relação a quantidade demandada permitida na sala de aula. Para sanar estas reclamações a empresa está procurando desenvolver um planejamento de aquisição de mais materiais/equipamentos para suprir a demanda. Sobre a postura dos profissionais, tem-se realizado reuniões e conversas informais para sanar ou amenizar as reclamações. O principal objetivo dessas reuniões e conversas é melhorar a qualidade do atendimento destes profissionais em relação aos clientes. Tendo sido evidenciado os aspectos mercadológicos seguem agora as apresentações dos aspectos de recursos humanos. 3.1.4 Aspectos de recursos humanos Com as mudanças advindas do crescimento do mundo e dos negócios, muitas organizações não conseguiram alcançar o processo de transformação contínua, ficando para trás em relação as demais que evoluíram juntamente com essas mudanças. Isso possibilitou existir nos dias atuais a necessidade de talentos e competências humanas para acompanhar a evolução e principalmente para manter viva e com sucesso as atuais organizações. O departamento de RH (Recursos Humanos) é uma área ainda em desenvolvimento dentro da Verlangieri & Verlangieri, não existe um departamento especifico para se tratar dos assuntos que envolvem as pessoas que participam da organização, no entanto, existe um

20 responsável formal terceirizado responsável pelas políticas gerais de RH da organização. O responsável em questão é um profissional da área de psicologia, onde o mesmo auxilia no processo de recrutamento, seleção e contratação do quadro de funcionário da empresa. Segundo Chiavenato (2002, p. 129), Recursos Humanos são: As pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos estão distribuídos no nível institucional da organização (direção), no nível intermediário (gerência e assessoria) e no nível operacional (técnicos, funcionários e operários, além dos supervisores de primeira linha). Constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização, aliás, o recurso que decide manipular os demais, que são inertes e estáticos por si. Além disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento. O absenteísmo, a limpeza, as condutas, a organização dos colaboradores, e outros itens, fazem parte das normas a serem seguidas nos aspectos de recursos humanos da organização. As normas servem para manter o equilíbrio e a bom relacionamento entre os membros que compõem a instituição, portanto faz-se necessário o estabelecimento e o cumprimento das mesmas em todas as áreas de atuação da empresa. O gestor desenvolve um papel de fundamental importância para o ambiente organizacional, por ser um agente transformador, responsável pelo gerenciamento dos processos. Segundo Carvalho e Nascimento (2002, p. 266), cabe à gerencia, em qualquer nível, a responsabilidade pela execução do plano de ação setorial de sua unidade de trabalho. A Verlangieri & Verlangieri é composta por uma gestão onde o gestor sabe ouvir, dialogar, aceita sugestões da sua equipe, motiva seus subordinados. É uma gestão caracterizada ainda como descentralizada quando se existe a possibilidade de haver uma administração participativa e por competência, e centralizada quando se tratando de problemas que só podem serem resolvidos pela própria gestão. Carvalho e Nascimento (2002, p. 266), identificam a atividade gerencial como sendo a função que visa obter a maximização dos recursos humanos, materiais e financeiros da sua estrutura organizacional, seja ela um setor, uma seção, um departamento ou uma divisão interna. Por ser a empresa classificada como de pequeno porte, não se considerou necessário o uso de manuais formalizados de procedimentos para a realização de suas atividades. São poucos os funcionários que compõem o quadro funcional da instituição e todos já possuem cargos e funções específicos, determinados de acordo com sua área de atuação e desenvolvimento.

21 Os colaboradores da empresa apresentam como principal característica a formação profissional, são profissionais que possuem grande conhecimento em relação a atividade principal da academia (condicionamento físico) e capacitação para ter contato direto com os clientes. Chiavenato (2002, p. 103), ressalta que: Embora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadores de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares etc. A empresa busca criar um ambiente organizacional mais atrativo a seus funcionários através de reuniões onde é exposto idéias, sugestões, e dialogado qual a melhor forma de se utilizar a política do ganha-ganha entre as partes envolvidas. Disponibiliza ainda instalações confortáveis que dispõem de boa aparência, iluminação, ventilação, e outros fatores que auxiliam na criação de um ambiente de trabalho favorável. De acordo com Chiavenato (2002, p. 95), clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos da organização que levam à provação de diferentes espécies de motivação nos participantes. A organização tenta identificar e controlar os fatores que afetam o clima organizacional tais como: bem estar, satisfação, motivação, e ambiente de trabalho no dia a dia da instituição e através das reuniões anteriormente citadas. Motivação na concepção de Gil (2001, p. 202), é: A força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. A Verlangieri & Verlangieri apresenta uma cultura orientada para a competitividade e para o trabalho em equipe, e que guia as suas políticas e climas organizacionais que interagem seus clientes internos e externos a seus valores. Para Gil (2001, p. 43): Abordar temas relacionados à cultura organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da administração, já que envolve aspectos que as

22 empresas mais valorizam e que muitas vezes constituem a própria razão de sua existência. Cultura organizacional segundo Chiavenato (2005, p. 37), é: Um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Para a valorização do capital intelectual, o ativo intangível que envolve habilidade, experiência, conhecimento e informação (CHIAVENATO 1999, p. 17), a empresa não possui nenhum programa formalizado que incentive o pensamento criativo e inovador dos seus colaboradores, no entanto, somente toma decisões reativas sobre este aspecto. Os maiores incentivos têm acontecido de maneira informal, tais como os sobre a capacitação profissional, etc. Para Chiavenato (1999, p. 7): As pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bemsucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Como o quadro funcional da empresa é pequeno e por suas atividades não serem classificadas como de risco aos funcionários, não se achou necessário a criação de uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) para a prevenção e neutralização de riscos e na orientação de ações preventivas e plausíveis. A CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes é uma imposição legal da CLT Consolidação das Leis do trabalho. Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e a outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários periodicamente. À CIPA cabe apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA dá especial importância aos programas de segurança das pequena e médios empresas. (CHIAVENATO, 1999, p.390). A comunicação acontece de forma continua/diária entre os colaboradores da instituição. É uma ferramenta utilizada para a identificação de problemas (conduta de funcionários, falhas na prestação de serviços, nos procedimentos da empresa, etc.), e na

23 elaboração de soluções (sugestões proposta pela gerência e/ou quadro funcional, etc.) para estes problemas identificados dentro do sistema organizacional. Para Chiavenato (2002, p. 96), a comunicação: É quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informação. O processo de recrutamento da empresa, é realizado pelo SINE (Sistema Nacional de emprego) e pela gerência através de currículos enviados à empresa. De acordo com a linha de pensamento de Chiavenato (2002, p. 197, grifo do autor), recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Segundo Gil (2001, p. 93), existem vários meios de recrutamento [...] cabe, pois, ao selecionador, escolher o mais adequado, considerando, para tanto, a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organização. Após o recrutamento, ocorre o processo de seleção, onde é feita a escolha/filtragem dos melhores profissionais que irão compor o quadro funcional. Para Chiavenato (2002, p. 225, grifo do autor), a seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Para Carvalho e Nascimento (2002, p. 114), a seleção de RH tem a finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelam mais qualificados na triagem inicial do recrutamento. Em sua obra Chiavenato (2002, p. 223) aponta que: A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. Uma das normas existentes na Verlangieri & Verlangieri é a contratação de profissionais (personal trainer) formados em Educação Fisica que apresentem alto conhecimento sobre atividades de condicionamento fisico e promoção da sáude, portanto o