Mudanças percebidas após a implantação de um sistema ERP

Mudanças percebidas após a implantação de um sistema ERP Teresa Cristina Janes Carneiro (UVV / ES e COPPEAD / UFRJ) carneiro.teresa@terra.com.br Donaldo de Souza Dias (COPPEAD / UFRJ) donaldo@coppead.ufrj.br Resumo Nesta pesquisa estudamos as mudanças percebidas pelos usuários em uma organização que implantou um sistema integrado de gestão. Foi escolhida para estudo uma empresa industrial situada no estado do Espírito Santo que concluiu a implantação do sistema recentemente. Foram distribuídos 25 questionários com perguntas abertas e fechadas entre os funcionários de quatro departamentos da empresa afetados pela implantação do sistema. Foram devolvidos e analisados 16 questionários corretamente preenchidos (taxa de retorno de 64%). Foi encontrado um nível razoável de satisfação com o sistema ERP implantado. Entre os pontos positivos da implantação, a maioria se referiu à qualidade das informações. Entre os pontos negativos foram citados problemas relativos ao software em si e problemas relativos à condução do processo de implantação. Apesar dos custos e benefícios percebidos, a burocracia foi vista como ainda sendo um problema na empresa. Palavras Chaves: ERP, Sistemas Integrados de Gestão, Implantação de Sistemas. 1. Introdução Nosso objetivo é contribuir para a melhoria do processo de implantação de sistemas nas organizações, através da investigação detalhada das mudanças percebidas pelos usuários de empresas que implantam sistemas integrados de gestão (ERP Enterprise Resource Planning). As organizações estão adotando, cada vez mais, tecnologias de informação na busca de produtividade e eficácia. Essas tecnologias demandam das pessoas que as utilizam uma série de requisitos e provocam uma série de mudanças que merecem ser investigadas. São mudanças nos indivíduos, nos grupos, nas lideranças, nos processos e no conhecimento técnico que exigem novos perfis profissionais, num ritmo muitas vezes acelerado, onde não há tempo para avaliar os custos e os benefícios envolvidos, não só financeiros, mas também humanos e sociais. As empresas necessitam de informações interligadas, em tempo hábil, e confiáveis. Os sistemas desenvolvidos de forma estanque não conseguiram atender a esses requisitos pois não foram planejados para funcionarem interligados. Para preencher essa lacuna, as empresas estão contratando e implantando sistemas integrados de gestão, geralmente desenvolvidos por grande empresas de software, delegando a coordenação do processo de implantação a consultores externos à empresa. Algumas pesquisas foram desenvolvidas sobre o processo de desenvolvimentos de sistemas e sobre fatores que influenciam na concepção de sistemas eficazes. Algumas pesquisas (DIAS, 1985) identificaram que a interação usuário-analista de sistemas, na fase de desenvolvimento, é um fator decisivo na construção de sistemas que satisfazem os requisitos de informação dos clientes. No entanto, devido a fatores como custo e tempo de desenvolvimento e complexidade, os sistemas integrados de gestão não são desenvolvidos pelas próprias empresas usuárias e sim por grandes produtoras de software, muitas vezes empresas multinacionais. Como conseqüência, perde-se o elo entre desenvolvedores e usuários durante o processo de desenvolvimento e os ajustes necessários ocorrem todos na implantação, contribuindo para aumentar a complexidade desta etapa. ENEGEP 2004 ABEPRO 4361

Muito pouco se tem pesquisado sobre as mudanças percebidas pelas pessoas que trabalham nessas empresas e que estão sendo submetidas a um processo que visa integrar as várias áreas da organização, até então geridas de forma estanque. Esse processo de mudança tem tido como principal agente um sistema de informação, desenvolvido para ser um padrão para várias empresas, e não para tratar com particularidades. A fase de implantação dos sistemas integrados de gestão merece ser investigada assim como os fatores que a afetam, pois é nessa fase que ocorre o primeiro contato da empresa, representada por seus funcionários, e o sistema. É nessa fase que as mudanças planejadas são implementadas. É ainda nessa fase que as falhas no planejamento para a implantação se tornam visíveis, podendo ter repercussões nas atitudes de uso do sistema pelos usuários. O presente estudo é limitado à fase de implantação de um sistema integrado de gestão. Quanto às mudanças analisadas, o estudo será limitado às mudanças percebidas pelos usuários, nas tarefas (ou processos), nos relacionamentos entre departamentos e na informação utilizada na organização. A pesquisa será limitada, também, a um estudo em uma única empresa, brasileira, localizada no Estado do Espírito Santo, que adotou um sistema integrado de gestão e que já está com o processo de implantação concluído. 2. Referencial Teórico 2.1. Sistemas Integrados de Gestão Os sistemas integrados de gestão são sistemas de informação desenvolvidos de forma padronizada que têm como objetivo integrar totalmente as informações em um único banco de dados, compartilhado por todas os usuários. O ERP é um sistema único que liga todas as operações da empresa, incluindo planejamento, manufatura, vendas, controle de estoques, recursos humanos, contabilidade e finanças. O ERP originou-se na Europa, na indústria de manufatura, em 1979, quando a empresa alemã SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung) desenvolveu o R/2, uma primeira versão de seu software ERP. O R/2 era um software para mainframe que integrava dados operacionais e financeiros, em um único banco de dados, com o objetivo de reduzir esforços de entrada de dados e reduzir a circulação de papel. O R/2 fez um enorme sucesso e, em 1994, a SAP lançou uma nova versão, o R/3, alcançando a marca de 1.400 sistemas instalados. A versão R/3 marcou também a mudança de plataforma do mainframe para servidores de médio porte com sistema operacional UNIX e arquitetura cliente-servidor. Os principais desenvolvedores de ERP atualmente são: SAP, Oracle, PeopleSoft, J.D.Edwards e BAAN. No Brasil, o principal desenvolvedor é a empresa MicroSiga. Os ERPs exigem altos investimentos em software, hardware, acessórios, treinamento e consultoria para sua implantação. O orçamento de implantação para organizações de tamanho médio pode ser da ordem de US$ 20 milhões e para grandes empresas multinacionais, da ordem de US$ 500 milhões (DAVENPORT, 1998). Os ERPs prometem, em contrapartida, redução substancial de custos, melhoria da qualidade da informação e agilidade nos processos internos das empresas, principalmente nos processos de comunicação interna e tomada de decisões. Prometem, também, um monitoramento em tempo real das atividades da empresa. Os ERPs precisam de ajustes quando implantados. Economias de escala geradas pelo desenvolvimento padronizado são uma importante vantagem nos custos quando comparados às soluções desenvolvidas de forma customizada para cada organização. A necessidade de customização posterior, na fase de implantação, gera uma série de dificuldades, tais como: envolvimento de consultores externos, manuseio por usuários não preparados, atrasos na implantação, extrapolações significantes de orçamentos (CALDAS e WOOD Jr., 2000). Como conseqüência, é a organização que muda para se adaptar ao sistema e não o inverso ENEGEP 2004 ABEPRO 4362

(DAVENPORT, 1998). A implantação de um ERP geralmente constitui um projeto de longo prazo (mais de 12 meses de duração), que mobiliza equipes multidisciplinares dedicadas ao processo, usuários que irão operar o sistema, especialistas em sistemas de informação e ERP, consultores em redesenho de processos e mudança organizacional. Pesquisas mostram que várias empresas obtiveram sucesso na implantação do sistema (PLOTKIN, 1999) enquanto outras falharam (DAVENPORT, 1998). Segundo Fleck (2001), várias empresas desistiram de implantar o ERP, ou porque tentaram fazer sozinhas esse esforço de implantação, ou estiveram mal amparadas por consultores, internos ou externos. As principais razões para a dificuldade do processo de implantação de um ERP são, segundo Buckhout et al.(2001), que as empresas não fazem antes as escolhas estratégicas necessárias para configurar o sistema e os processos; e que as empresas perdem o controle do processo de implantação no meio do caminho. O ERP aprisiona os princípios e processos operacionais da empresa. Depois de instalado, a possibilidade de modificações são quase inexistentes pelo alto custo de execução. Segundo Davenport (1998), as principais razões do insucesso da implantação não são de natureza técnica, mas de natureza do negócio. Empresas falham ao reconciliar os imperativos tecnológicos dos seus sistemas com suas necessidades de negócio. O ERP impõe sua própria lógica à estratégia, organização e cultura da organização em que está sendo implantado. Nem sempre essa lógica satisfaz às necessidades e aos objetivos da organização. Um aspecto positivo dos ERPs está relacionado ao uso eficaz da informação que gera vantagens competitivas. Na era da economia interligada, informações confiáveis, obtidas em tempo hábil, são um grande diferencial competitivo (PORTER e MILLAR, 1995). Uma economia em rede exige padrões para que as ligações entre os nós sejam possíveis, característica de todas as redes existentes, tais como redes elétricas, redes telefônicas e redes hidráulicas (KELLY, 1999). O ERP cumpre esse papel ao propor a padronização de dados e processos nas empresas, facilitando as interligações. 2.2. Mudança Organizacional Mudança é uma característica da vida e dos sistemas vivos. Os organismos vivos seguem ciclos: produzir, reciclar, regenerar (SENGE e CARSTEDT, 2001), e, portanto, estão sempre em processo de transformação. As organizações, vistas como sistemas ou organismos vivos, estão inseridas nesta lógica e para sobreviver, precisam mudar constantemente (WEATLEY, 1992). A palavra mudança, nas organizações, tem diferentes conotações. Pode se referir a mudanças externas em tecnologias, nos clientes, na concorrência, na estrutura de mercado e no ambiente sócio-político. Mas também pode se referir a mudanças internas, nas práticas, na estrutura, nas visões e nas estratégias, como forma de adaptação ao meio ambiente. Uma importante preocupação dos dirigentes é com a manutenção do compasso entre as mudanças internas e as mudanças externas nas organizações (SENGE, 2000). 2.3. Sistemas de Informação e mudanças organizacionais No modelo organizacional burocrático, segundo Motta (1999), a tecnologia incentivava a uniformidade. As variações significavam aumento acentuado de custos. As novas tecnologias de informação estão mudando essa prática nas organizações, ao possibilitar flexibilidade sem aumentos consideráveis de custos. Reduções dramáticas nos custos de obtenção, processamento, armazenamento e transmissão das informações estão mudando a forma de se fazer negócios. As empresas estão atentando para a necessidade de melhoria do gerenciamento das novas tecnologias e das informações, mas ainda não sabem como. Segundo Porter e Millar (1985), a revolução da informação está afetando a competição entre ENEGEP 2004 ABEPRO 4363

as empresas de três maneiras: através da mudança da estrutura da indústria e das regras de competição; através da criação de novas formas de se obter vantagens competitivas sobre os concorrentes; e através do surgimento de novos negócios, ou novas indústrias. Uma série de estudos já foram desenvolvidos sobre o tema mudanças organizacionais em função do uso de tecnologia da informação, entre eles: Morgan (1996), Lastres e Albagli (1999), Motta (1999), Galliers e Baets (1998), Fleury (1991), Freitas e Lesca (1992), Hamel e Prahalad (1995), Bastos e Seidel (1992), Dias (1985), Campos Filho (1994). E diversas são as pesquisas acadêmicas realizadas sobre os sistemas integrados de gestão no Brasil. Entre elas destacam-se: Souza e Zwicker (2000); Caldas e Wood Jr. (1999, 2000); Cardoso, Silva Neto e Souza (1999), Neves (1999), Cameira (1999); Hypolito e Pamplona (1999, 2000); Neves e Proença (2000); Saccol, Macadar e Soares (2001); Chalhoub, Sciammarella e Cameira (2002); Costa (2002). Várias são estudos de casos únicos ou comparados. Dentre deste mesmo contexto se insere a presente pesquisa. 3. Metodologia da Pesquisa Para a classificação da presente pesquisa, tomamos como base a taxonomia apresentada por Vergara (1997) que define os tipos de pesquisa segundo dois critérios: quanto aos fins e aos meios de investigação. Quanto aos fins, nossa pesquisa é do tipo explicativa pois tem como principal objetivo esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrência de um determinado fenômeno, no caso, a percepção de mudanças organizacionais pelos usuários de sistemas integrados de gestão. Quanto aos meios de investigação, nossa pesquisa será um estudo de caso, circunscrito a uma organização com sede no Espírito Santo, que concluiu a implantação de um sistema integrado de gestão. A amostra da pesquisa é composta por funcionários da empresa estudada. Foram selecionados os funcionários que trabalham em quatro setores que sofreram mudanças com a implantação do ERP e que trabalhavam na empresa antes da implantação do sistema. O critério de seleção da amostra foi não-probabilística, uma vez que foram enviados questionários para todos os funcionários que atendiam ao critério descrito acima e foram utilizados na análise aqueles questionários que retornaram respondidos até uma data limite. A escolha dos departamentos obedeceu a dois critérios: ter sido implantado um módulo do sistema no departamento - e portanto ter sofrido mudanças - e ter funcionários com facilidade de acesso ao computador (correio eletrônico) e disponibilidade de tempo para responder às questões da pesquisa. A coleta de dados foi feita através de um questionário com perguntas abertas e fechadas elaborado a partir da revisão de literatura. Para as perguntas fechadas foi utilizada a escala Lickert de 6 pontos correspondendo às atitudes: 1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo Muito; 3 - Discordo Pouco; 4 - Concordo Pouco; 5 - Concordo Muito; 6 - Concordo Totalmente. O questionário foi dividido em cinco partes. A primeira parte contém onze questões sobre o perfil do respondente. A segunda parte contém nove questões sobre as características de uso do sistema. A terceira parte contém dez questões sobre a implantação do sistema. A quarta parte contém onze questões sobre as mudanças percebidas após a implantação do sistema. A quinta e última parte contém três questões abertas sobre pontos positivos e negativos percebidos na implantação do sistema. O questionário foi enviado a todos os funcionários dos quatro departamentos selecionados (recursos humanos, controladoria, engenharia e suprimentos) pelo Gerente de Informática da empresa, através do correio eletrônico. Foram enviados ao todo 25 questionários, sendo que destes 16 retornaram preenchidos corretamente, tendo-se obtido uma taxa de retorno de 64%. A análise quantitativa dos dados utilizou o software estatístico SPSS. Foram utilizados os procedimentos Factor Analysis e Reliability para a depuração e análise das variáveis e ENEGEP 2004 ABEPRO 4364

verificação da sua confiabilidade. A análise qualitativa foi enriquecida palas respostas às questões abertas do questionário. O teste de confiabilidade da variável CARACTERÍSTICAS DE USO apresentou um valor de Alfa de Cronbach igual a 0,85 após a exclusão das questões que apresentaram distribuições inadequadas do ponto de vista estatístico. O teste de confiabilidade da variável IMPLANTAÇÃO apresentou um valor de Alfa de Cronbach igual a 0,91 após a exclusão das questões que apresentaram distribuições inadequadas do ponto de vista estatístico. O teste de confiabilidade da variável MUDANÇA ORGANIZACIONAL apresentou um valor de Alfa de Cronbach igual a 0,86 após a retirada das questões que apresentaram distribuições inadequadas do ponto de vista estatístico. Através da análise fatorial foram encontrados dois fatores, FACILIDADE (Alfa = 0,79) e UTILIDADE (Alfa = 0,88), para a variável CARACTERÍSTICAS DE USO e três fatores, TAREFAS (Alfa = 0,85), RELACIONAMENTO (Alfa = 0,73) e INFORMAÇÃO (Alfa = 0,78) para a variável MUDANÇA. 4. Resultados A análise descritiva dos dados mostrou que os respondentes são 37,5% do sexo feminino e 63,5 % do sexo masculino; as idades variam de 26 a 56 anos, sendo que 87,6% possuem nível superior completo; 25% ocupam função gerencial e o restante ocupa função administrativa. VARIÁVEL MÉDIAS IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP 4,99 Bem conduzida 5,13 Treinamento adequado 4,88 Coordenadores habilidosos 5,19 Consultores externos competentes 4,57 Bem planejada 5,20 CARACTERÍSTICAS DE USO DO SISTEMA 4,74 FACILIDADE 4,83 Aprendizado do ERP 4,88 Uso das telas 4,81 Menor nível de erro 4,80 Execução do trabalho 4,50 UTILIDADE 4,65 Aumentou a rapidez na realização das tarefas 4,63 Melhorou a qualidade do trabalho 4,81 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 4,67 TAREFAS 4,62 Agilizou as tarefas do setor 4,81 Melhorou o acompanhamento das tarefas no setor 4,93 Ajudou no processo decisório 4,80 Reduziu as tarefas do setor 3,94 INFORMAÇÕES 4,94 Setor ficou mais bem informado 4,87 Melhorou a qualidade das informações 5,13 Ficou melhor trabalhar no setor 4,81 RELACIONAMENTO 4,35 O ERP Incentiva o trabalho em equipes 4,00 Melhorou o relacionamento com os outros setores 4,69 Tabela 1 - As Variáveis da Pesquisa A Tabela 1 apresenta os valores médios obtidos para as variáveis as pesquisa. Os maiores ENEGEP 2004 ABEPRO 4365

níveis de concordância encontrados entre os respondentes foram: a implantação do sistema foi bem planejada (média = 5,20 e desvio padrão = 0,86), da variável IMPLANTAÇÃO; foi fácil aprender a usar o sistema (média = 4,88 e desvio padrão = 0,62), da variável CARACTERÍSTICAS DE USO; o sistema melhorou a qualidade das informações disponíveis no meu setor (média = 5,13 e desvio padrão = 0,52), da variável MUDANÇA ORGANIZACIONAL. Isto denota um razoável nível de satisfação com o sistema ERP implantado na organização. O ponto onde foi considerado o menor efeito do sistema foi o sistema incentiva o trabalho em equipes no meu setor (média = 4,00 e desvio padrão = 0,82), da variável MUDANÇA ORGANIZACIONAL. A Mudança Organizacional ocorrida (média = 4,67, desvio padrão = 0,57) foi significantemente menor (p<0,05) do que a avaliação, pelos entrevistados, da Qualidade da Implantação efetuada (média = 4,99 e desvio padrão = 0,73). Através da análise qualitativa das questões abertas, verificou-se que os principais pontos positivos da implantação do sistema na empresa pesquisada foram: informação em tempo real, maior confiabilidade das informações, maior rapidez na tomada de decisão, democratização da informação, eliminação de controles paralelos e planilhas eletrônicas, maior visão dos usuários sobre os processos, delegação de responsabilidades, descentralização das atividades, facilidade na obtenção de informações gerenciais, redução do número de sistemas, maior integração entre as áreas, agilidade na troca de informações. Entre os pontos negativos da implantação do sistema na empresa pesquisada, podemos dividir em dois aspectos: os relativos ao software e os relativos ao processo de implantação. Quanto aos pontos negativos do software foram citados: alto custo do sistema e da implantação; o sistema não é totalmente preparado para a realidade brasileira, sendo necessário o desenvolvimento de rotinas específicas; software muito complexo e pouco amigável; dificuldades para obtenção de relatórios e necessidade de navegação por várias telas para executar determinadas atividades. Quanto aos pontos negativos do processo de implantação na empresa estudada foram citados: apesar de toda a integração das informações, o sistema não eliminou a burocracia na empresa; o sistema não é acessível a todos os empregados; treinamento inadequado e demissões de mão-de-obra nos setores onde o sistema foi implantado; poucos consultores com conhecimento de legislação brasileira; os consultores externos não conheciam bem o sistema; aumento de responsabilidades para as diversas áreas da empresa, sem que as pessoas fossem devidamente qualificadas e experientes para as novas atividades; eliminação de cargos, funções e pessoas antes da certeza de que o sistema iria suprir com eficácia as necessidades da empresa; houve pouco tempo para a parametrização do sistema. Dentre as opiniões adicionais sobre o processo de implantação, foram citados: o sistema ainda necessita de aperfeiçoamento, mas é sem dúvida um diferencial na empresa; é de vital importância a conscientização dos funcionários no que diz respeito à demissão das pessoas nas equipes de trabalho e ao real dimensionamento das tarefas que permanecerão após a implantação. 5. Conclusões O foco desta pesquisa foram as mudanças percebidas pelos usuários em organizações que implantaram um sistema integrado de gestão. Foi escolhido como caso para estudo uma ENEGEP 2004 ABEPRO 4366

empresa industrial situada no estado do Espírito Santo que concluiu a implantação do sistema recentemente. Foram distribuídos 25 questionários entre os funcionários de quatro departamentos da empresa que já trabalhavam na empresa antes da implantação do novo sistema integrado de gestão. Foram devolvidos 16 questionários corretamente preenchidos o que representa uma taxa de retorno de 64%. A coleta de dados foi feita através de um questionário com perguntas abertas e fechadas elaborado a partir da revisão de literatura. Para as perguntas fechadas foi utilizada a escala Lickert de 6 pontos. Através da análise qualitativa das questões abertas, verificou-se que entre os pontos positivos da implantação do sistema na empresa pesquisada, a maioria se referiu à qualidade das informações, o que foi confirmado pela análise quantitativa realizada, conforme mostramos na Tabela1. Entre os pontos negativos da implantação do sistema, foram citados problemas relativos ao software em si e problemas relativos à condução do processo de implantação na empresa estudada. O software é percebido como caro, complexo, pouco amigável e não estando adaptado à legislação brasileira. O processo de implantação recebeu como críticas os consultores externos mal-preparados, as demissões ocorridas em função da eliminação de cargos e funções, o aumento de responsabilidades para as diversas áreas e o curto tempo para a parametrização do sistema. Apesar de todo os custos financeiros e humanos da implantação, a burocracia foi vista como ainda sendo um problema na empresa. Referências BASTOS, A.V.B., SEIDEL, T.T. (1992) - O conflito nas organizações: a trajetória de sua abordagem pelas teorias organizacionais. Revista de Administração, São Paulo, V. 27, n. 3, p. 48-60, Julho/Setembro. CALDAS, M.; WOOD Jr., T. (1999) - Modas e modismos em gestão: pesquisa exploratória sobre adoção e implementação de ERP. In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 23, Foz do Iguaçu. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD. CALDAS, M.; WOOD Jr., T. (2000) - The part and the whole: reductionism and complex thinking in ERP Systems Implementation. In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 24, Florianópolis. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD. CAMEIRA, R. F. (1999) - Sistemas integrados de gestão perspectivas de evolução e questões associadas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19, Rio de Janeiro. Anais... Florianópolis, ABEPRO. CAMPOS FILHO, M.P. (1994) - Os sistemas de informação e as modernas tendências da tecnologia e dos negócios. São Paulo: Revista de Administração, v. 34 n. 6, p. 33-45, 1994. CARDOSO, D.; SILVA NETO, M.; SOUZA, A. (1999) - Administração da Produção através do Sistema de Gestão Integrada SAP R/3. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19, Rio de Janeiro. Anais... Florianópolis, ABEPRO. CHALHOUB, F.; SCIAMMARELLA, L.; CAMEIRA, R. (2002) - A importância de uma implantação bem sucedida dos sistemas enterprise resource planning (ERP) frente ao ambiente e-business. In: ENCONTRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFRJ, 6, Rio de Janeiro. UFRJ. COSTA, Luciana S.A.B. (2002) - Benefícios percebidos com a implementação do ERP III / SAP: um estudo comparativo de casos. In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 26, Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD. DAVENPORT, Thomas H. (1998) - Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, July-August, pp. 121-31. DIAS, D. (1985) - O sistema de informação e a empresa. Rio de Janeiro: LTC. FLECK, M. (2001) - Do ERP à internet um novo retrato das empresas brasileiras. HSM Management, nº 27, ano 5, julho-agosto, pp.8-13. FLEURY, M. T. L. (1991) - Cultura Organizacional e estratégias de mudanças: recolocando estas questões no cenário brasileiro atual. Revista de Administração de Empresas, v.26 n. 2 -Abril/Junho. ENEGEP 2004 ABEPRO 4367

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