A Vez do Mestre Curso de Gestão Estratégica de Vendas e Negociação

1 A Vez do Mestre Curso de Gestão Estratégica de Vendas e Negociação A MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL DO REPRESENTANTE COMERCIAL NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA, IMPACTA POSITIVAMENTE A PROSPECÇÃO E O ÍNDICE DE VENDAS. CASO: BAYER Carolina Maria Fernandes Aglio Rio de Janeiro 2011

2 Carolina Maria Fernandes Aglio A MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL DO REPRESENTANTE COMERCIAL NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA, IMPACTA POSITIVAMENTE A PROSPECÇÃO E O ÍNDICE DE VENDAS. CASO: BAYER Trabalho apresentada à Faculdade Integrada A Vez do Mestre, sob orientação do professor Jorge Vieira. Rio de Janeiro 2011

3 AGRADECIMENTOS A Deus por ter dado ombros fortes e determinação para a conclusão do curso Aos meus familiares pelo esforço, credibilidade, estímulo e apoio recebido durante o curso, e em especial ao meu marido Cezar, pelo carinho e compreensão nessa minha trajetória. Ao orientador Jorge Viera pela presença segura, competente e estimulante.

4 RESUMO Os tempos mudaram alguns anos atrás, o mercado em geral, especificamente o mercado farmacêutico, se caracterizava por muitos consumidores e uma oferta de produtos limitada, motivo pelo qual vender e sobreviver no mercado era uma tarefa fácil, que não precisava de maiores esforços nem de estratégias diferenciadas. Hoje, a situação é muito diferente, há uma grande oferta de produtos, incluindo-se similares, genéricos e copias de baixa qualidade, para uma grande variedade de compradores, além de uma concorrência agressiva. Para poder liderar e se manter competitivo no mercado como o de nossos dias, é fundamental que estratégias diferenciadas sejam adotadas pelas empresas, estratégias como pesquisas e desenvolvimentos de produtos novos, adequação as legislações, e ainda fazê-las trabalharem a favor daqueles que a cumprem, alianças mercadológicas e a capacitação intelectual obtendo-se, conseqüentemente, a diferenciação de uma empresa de sua concorrente através de uma forte estratégia especializada em motivação da força de vendas, que nos dias de hoje tornou-se um fator marcante e intrínseco ao alcance dos objetivos, e é determinante entre o sucesso e fracasso nesse mercado aonde o treinamento esta nivelado e as informações são acessíveis a grande parcela dos profissionais. Podemos verificar a importância da estratégia de liderança e motivação dentro de uma organização, pois é um método socialmente colocado na empresa, estabelecendo conjunto de valores ressaltados pelos colaboradores que fazem parte, como um processo baseado no relacionamento entre os líderes e seus funcionários, que envolve e coloca as emoções, poder, consentimento e ordenamento. O processo

5 de influência nas organizações resulta das interações dos indivíduos entre si. Assim, constatamos que tal complementaridade entre liderança e motivação é fundamental para o sucesso de uma organização. Palavra chave: Motivação, Estratégias, Administração da força de venda

6 METODOLOGIA Este trabalho trata de uma pesquisa bibliográfica. Os principais autores utilizados na realização deste trabalho foram Idalberto Chiavenato, Philip Kotler e Analisa M. Brum.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I O ENDOMARKETING COMO FATOR IMPORTANTE PARA A MOTIVAÇÃO E COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL 11 1.1- Motivando para conquistar o público interno 12 1.1.1- Motivação nas organizações 12 1.2- Marketing de incentivo 14 1.3- O papel estratégico da liderança 15 1.4-Cliente interno x cliente externo 17 1.4.1- Cliente Interno como Parceiro da Organização 18 1.4.2- Estratégias para a Satisfação do Cliente Interno 22 CAPÍTULO II - A IMPORTÂNCIA DA FORÇA DE VENDA PARA O SUCESSO DA EMPRESA 26 2.1 A administração da força de venda 26 2.1.1 Recrutamento e seleção da força de venda 28 2.1.2 Treinamento 30 2.1.3 Avaliando a força de venda 34 2.1.4 Manter uma equipe de vendas à frente dos demais competidores 34

8 2.2 O papel da força de vendas 37 2.3 Remuneração, Premiação e Plano de incentivos x Produtividade da força de vendas 38 CAPÍTULO III GRUPO BAYER BRASIL TEM AUMENTO EM VENDAS 42 3.1 Perspectivas para 2010 45 CONCLUSÃO 46

9 INTRODUÇÃO Conforme Silvia Sfeir em artigo citado na revista Up Pharma, ao longo dos anos, com o aumento da competitividade em praticamente todos os setores da economia, a área de vendas passou a ser cada vez mais estratégica para as empresas. Afinal, é o setor que traz receitas e gera oportunidades de negócios para as corporações. Da mesma forma, na indústria farmacêutica percebe-se que a profissão de propagandista também vem se transformando. Com o advento dos genéricos, fusões de empresas, restrições na propaganda médica e outros fatores que têm impactado o mercado, os propagandistas precisam estar preparados e qualificados para promover os medicamentos dos laboratórios que representam, tendo em vista serem principal elo de comunicação entre a indústria e o mercado. Hoje, ser propagandista vendedor é uma tarefa muito mais difícil do que se possa imaginar. Para atuar nessa área é preciso ter perfil, ou seja, as competências necessárias para exercer esse cargo são cada vez mais específicas o que faz com que esses profissionais apresentem uma formação sólida e ajam como verdadeiros homens de negócios, gerando vendas e fidelizando os clientes. Atualmente, algumas competências que eram desejáveis no passado para quem pretendia ingressar nessa área, como por exemplo, os cursos superiores se tornaram exigências básicas. Posto que, em um segmento de mercado como a Indústria Farmacêutica, que possui salários muito equivalentes entre as empresas, nunca existiu uma rotatividade tão grande de profissionais da área de propaganda médica, tornando-se raro o

10 profissional com identidade direta com a empresa e os clientes. Neste contexto colocase a questão acerca de se poderia ser assim, a motivação, um diferencial na indústria farmacêutica. Este trabalho monográfico tem o objetivo de mostrar a importância da motivação, sendo uma ferramenta de endomarketing, fator determinante no processo de prospecção do representante comercial no mercado farmacêutico para obtenção de resultado dentro da organização. Constituindo-se em pesquisa monográfica do tipo descritivo e de caráter bibliográfico, está estruturada em três capítulos. No primeiro capítulo aborda o endomarketing como fator principal para gerar motivação e competitividade empresarial, como também são apresentadas algumas das principais conceituações teóricas da motivação, bem como incentivos para seus colaboradores. No segundo capítulo, busca-se compreender a importância da força de venda para o sucesso da Empresa. Pontuamos que administrar, treinar, recrutar, avaliar e manter uma equipe de vendas tornam seus colaboradores mais sólidos, capacitados a averiguar seus objetivos, para com um planejamento combater a concorrência. No terceiro capítulo destaco o Laboratório Bayer, onde foi escolhido como estudo de caso, servindo como exemplo de empresa, cujo objetivo foi analisar como a motivação interfere nos resultados internos.

11 CAPÍTULO I O ENDOMARKETING COMO FATOR IMPORTANTE PARA A MOTIVAÇÃO E COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL Segundo BRUM, O endomarketing pode ser definido como um método que a empresa utiliza para vender sua própria imagem aos funcionários para que os mesmos transfiram essas informações ao público externo. É nos atos mais simples que o público interno acha o que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho. Ainda em BRUM, os propósitos do endomarketing são dois: Reduzir a intriga e fofoca pela informação direta e transparente, e compartilhar com os funcionários os objetivos da organização. Em um ambiente interno, as informações que ocorrem na empresa são também de interesse de todos os funcionários comprometidos nela, onde se torna um fator de participação e motivação. Assim, como um novo colaborador que ingressa nos seus exercícios na empresa, ele deve se integrar com o clima organizacional de trabalho, a filosofia, as metas e os objetivos da corporação. Para isso, existem diversos fatores, que vão desde a informação direta passadas pelos próprios colaboradores da instituição até a comunicação indireta (jornais, panfletos ou revistas destinadas ao público interno. O intuito é que o empreendedor transmita aos funcionários a idéia de que um depende do outro e se completam para alcançar os objetivos e atingir as metas dos negócios, motivando assim seus colaboradores criando assim um clima de parceria e confiança.

12 1.1 Motivando para conquistar o público interno Segundo MEGGINSON, C., motivação é um assunto sobre o qual há muito pouco entendimento comum, se é que há algum. Este fato é evidenciado pelo jargão atualmente usado. Não obstante, encontram-se alguns termos que são bastante comuns na literatura motivacional. Usamos as seguintes de definições práticas desses termos, como: Um incentivo, muitas vezes referido como uma recompensa é um estímulo externo que induz uma pessoa a tentar fazer alguma coisa, ou lutar para conseguir algo; um motivo é um estímulo interno que dirige o comportamento consciente a satisfazer a uma necessidade ou alcançar uma meta; uma meta em cuja direção deve ser guiada ao comportamento motivado; desejo refere-se particularmente às metas das quais estamos plenamente conscientes; motivação é instigar uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que trabalha para alcançar os seus próprios objetivos. 1.1.1 Motivação nas organizações Conforme Ramadinha, em artigo citado na revista Up Pharma, para alguns líderes pode parecer mero discurso, mas na realidade a motivação dos colaboradores está diretamente relacionada com a sua produtividade. Colaboradores desmotivados não produzem na mesma proporção que fazem em certos casos, quando a desmotivação atinge níveis alarmantes, eles nem mesmo se tornam âncoras e precisam

13 ser arrastados pela organização, reduzindo sua eficiência. A motivação está relacionada ao sistema de cognição de cada um, onde este sistema inclui os valores pessoais, e é influenciado pelo ambiente físico e social. De acordo com CHIAVENATO, a motivação representa a ação de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. As pessoas são diferentes entre si e no que tange à motivação. As necessidades humanas que motivam o comportamento humano produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo. Confirmam-se, mais uma vez que a motivação é diferente para cada individuo. Devido a isto, muitas organizações preocupam-se em descobrir como motivar seus colaboradores. Porém, para melhorar os serviços oferecidos é preciso estudar a cultura e o clima da organização. Acrescenta o autor, e ainda que também se deva perceber as pessoas que estão lá e o que elas efetivamente têm e o que almejam. Muitas vezes, apenas um reconhecimento do seu trabalho em público com sinceridade é um fator motivacional para milhares de pessoas. Em contrapartida, a maioria lança a famosa questão: Eu quero dinheiro no bolso!. É preciso averiguar cada período do processo, destacar os objetivos e estimular os colaboradores para se motivarem, sendo todos os envolvidos no processo. Ainda em CHIAVENATO, os fatores que interferem positivamente são: autenticidade, transparência e clareza dos objetivos. Os que interferem negativamente são: jogos de poder, comunicação truncada e desonestidade. O incentivo não parte só financeiramente, mas emocional como uma conversa particular.

14 1.2 Marketing de incentivo Segundo entrevista com Jorge Medauar, no site Portal do Marketing 1. Um dos grandes desafios impostos a todas as empresas é saber lidar com a motivação de seus colaboradores, especialmente das equipes de vendas que vivem a pressão diária por excelência nos resultados. Muitas vezes, por desconhecimento, algumas empresas acabam utilizando mal seus investimentos em ações motivacionais, desviando-se do foco do negócio, impossibilitando a conquista de objetivos e metas. Um recurso que tem ajudado muito a equilibrar a questão resultado x motivação é o Marketing de Incentivo, uma ferramenta que engloba campanhas de incentivo, endomarketing, fidelização, programas de relacionamento, eventos, viagens, entre outras ações que permitem, dentro de uma relação custo/benefício, atingir os objetivos da empresa. Cada vez mais a motivação das pessoas envolvidas com o negócio contribui para o sucesso empresarial. Há inúmeras formas de realizar ações de Marketing de Incentivo. Elas podem ser direcionadas aos clientes, canais de distribuição, funcionários ou parceiros. Independente do prêmio escolhido, qualquer ação neste sentido é quantificável, ou seja, é possível saber o retorno para cada centavo investido. Os prêmios que representam de 70 a 80% dos gastos investidos, só serão efetivamente desembolsados se os resultados forem plenamente atingidos ou superados. Ainda em Jorge Medauar, apuramos que o Marketing de Incentivo é uma ferramenta que sustenta o tripé: motivação, reconhecimento e recompensa. Nos 1 http://www.portaldomarketing.com.br/artigos/marketing%20de%20incentivo%20ferramenta%20para%20 Motivar%20Vendedores.htm Data de acesso: 20/12/2010

15 diversos segmentos de mercado, as ações podem ser utilizadas para: aproximar a equipe de vendas à matriz, refinar a área de pós-venda, levar à conquista de novas contas, suplantar a concorrência, motivar pessoas, melhorar o clima interno, aumentar a qualidade, e muito mais. Para a área de vendas, essa ferramenta é muito eficaz. Os resultados, na maioria das vezes, estão sempre atrelados a metas. Ou seja, a idéia fundamental de uma campanha de incentivo é alinhar o objetivo do negócio (aumentar vendas, diminuir custos etc.) com as pessoas que trabalharão para isso. 1.3 - O papel estratégico da liderança De acordo Coronel Guillot em entrevista ao site air Power 2. A única coisa mais difícil do que ser um líder estratégico é tentar definir todo o escopo da liderança estratégica conceito amplo e difícil. Nem sempre podemos defini-lo ou descrevê-lo em todas as minúcias, mas o reconhecemos quando age. Esse tipo de liderança envolve percepções microscópicas e expectativas macroscópicas. Muito se tem escrito sobre o assunto o que, na verdade, pode contribuir para dificultar que se capte o conceito. Encontram-se informações confusas e algumas vezes conflitantes a respeito deste conceito misto, que envolve o esforço profundo da estratégia e a arte comportamental da liderança. Às vezes os métodos e modelos usados para explicá-los são mais complicados do que o conceito e do que a própria prática da liderança estratégica. Exercitar essa espécie de liderança é complicado, mas compreendê-la não deveria ser. 2 http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-p/2004/1tri04/guillot.html Data de acesso: 20/12/2010

16 Começar com a definição e a caracterização da liderança estratégica e, em seguida, explorar os componentes do ambiente estratégico pode revelar-se útil. Os futuros líderes também precisam reconhecer a natureza deste ambiente. Finalmente, também devem ter alguma familiaridade com os modos de desenvolver competências para lidar com esses novos e amplos desafios que são parte de liderar em um ambiente estratégico. A única coisa mais difícil do que ser um líder estratégico é tentar definir todo o escopo da liderança estratégica, conceito amplo e difícil. Porém, nem sempre podemos defini-lo ou descrevê-lo em todas as minúcias, mas o reconhecemos quando age. Esse tipo de liderança envolve percepções microscópicas e expectativas macroscópicas. Têm sido escritos volumes a respeito do assunto, que, na verdade, podem contribuir para dificultar que se capte o conceito. Encontram-se informações confusas e algumas vezes conflitantes a respeito deste conceito misto que envolve as lucubrações da estratégia e a arte comportamental da liderança. Às vezes os métodos e modelos usados para explicá-los são mais complicados do que o conceito e do que a própria prática da liderança estratégica. Exercitar essa espécie de liderança é complicado, mas compreendê-la não deveria ser. Começar com a definição e a caracterização da liderança estratégica e, em seguida, explorar os componentes do ambiente estratégico pode revelar-se útil. Os futuros líderes também precisam reconhecer a natureza deste ambiente. Finalmente, também devem ter alguma familiaridade com os modos de desenvolver competências para lidar com esses novos e amplos desafios que são parte de liderar em um ambiente estratégico, finaliza Guillot.

17 1.4-Cliente externo x Cliente interno De acordo com NACFUR & LIGOCKI, o objetivo de uma organização, sempre é antes e acima de tudo, procurar a satisfação de seus clientes que é em última análise a razão da sua existência. Em decorrência das contínuas mudanças que têm permeado o mundo nos dias atuais, o ambiente organizacional tem sido pressionado a transformar seus processos produtivos e administrativos, principalmente na busca de um padrão de qualidade que garanta a satisfação das necessidades dos seus clientes e que o mantenha ágil e competitivo. Na procura de obter resultados que garanta a competitividade, as empresas têm dado créditos em investimento estratégicos voltados ao cliente interno, ou seja, os funcionários uma vez que é ele o responsável direto pela venda, pelo processo de criação e inovação dos produtos ou serviços. Ela se restabelece, já que a principal vantagem competitiva das organizações em um mundo bastante competitivo, globalizado e instável. Pois é por meio dos funcionários que se chega ao cliente externo, garantindo o alcance de admiráveis resultados organizacionais. Além disso, cabe a ele a responsabilidade por criar e propagar valores e sentimentos fundamentais para o comprometimento com a missão da empresa e realização de práticas que atendam aos seus objetivos e a geração de lucros.

18 1.4.1 Cliente Interno como Parceiro da Organização Os clientes internos, ou seja, os colaboradores, são os principais responsáveis em todas as hierarquias por interagir com os clientes externos, sejam os fornecedores ou os consumidores, pois eles são as ferramentas principais para alcançar ao objetivo que é o cliente externo, seja repletamente alcançável NACFUT & LIGOCKI. Em contrapartida, conforme apontado por BATITUCCI (2000), o cliente interno passa boa parte de sua vida fazendo parte das empresas e depende delas para a sua subsistência e sucesso pessoal. Nesse entendimento, cabe salientar, a importância do atendimento das necessidades essenciais humanas, aspecto bastante estudado por Maslow, através da sua Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, mostrada na figura 1. Essa teoria demonstra todas as importâncias humanas em cinco blocos de necessidades, que em princípio envolvem todos os tipos de carências e ambições do homem, desde as mais concretas e materiais, que estão prioritariamente ligadas aos aspectos de perpetuação da espécie, sobrevivência, proteção e ajuda convívio e relacionamento, até as não mensuráveis e mais sofisticados, como reconhecimento, oportunidades de valorização de potencial e realização. Por isso, separar o trabalho da vida pessoal das pessoas é muito difícil, devido à grande importância e impacto que nelas interfere.

19 FIGURA 1 - PIRAMIDE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS FONTE: Batittuci (2000, p.141). Para CHIAVENATO, os clientes internos ao empregar esses investimentos têm como ambição um retorno satisfatório, não só baseado em estímulos financeiros, mas também em uma perspectiva de obter um plano de carreira dentro da empresa e seu crescimento profissional etc., como mostrado na figura abaixo. Logo, se o retorno for bom e com lucro positivo sustentável, há uma maior tendência para a manutenção ou aumento de investimentos. A partir daí, aparece uma força de vontade mútua no relacionamento entre as pessoas e a organização, o caráter de atividade e de autonomia dos clientes internos.

20 FIGURA 2 - OS PARCEIROS DAS ORGANIZAÇÕES Parceiros da organização Contribuem com Esperam retornos de Clientes internos Trabalho, esforço, Salários, benefícios, conhecimentos habilidades. e retribuições e satisfações. FONTE: Chiavenato Dessa forma, as organizações necessitam dos clientes internos para poderem funcionar, alcançar os objetivos estipulados, conseguir manter a competitividade e sucesso no mercado. Na realidade, elas não permaneceriam sem as pessoas, uma vez que são elas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Assim, foi observado nos últimos tempos que o seu parceiro mais íntimo é o cliente interno, pois ele agrega diretamente com os seus conhecimentos, capacidades e habilidades, as empresas estão aumentando a sua visão e atuação estratégica principalmente no que se refere às formas de relacionamento com esse cliente, finaliza o autor supracitado. Essa nova maneira de interação com as pessoas é devido a revolução na consciência de qualidade que envolve, antes de mais nada, uma nova forma de pensar a respeito da qualidade. Ao contrário de se concentrar apenas na essência qualitativa do produto, a nova consciência de qualidade abrange também a qualidade dos esforços do indivíduo. O novo modo de pensar agrega novas extensões à idéia de desenvolvimento da qualidade: melhorar as relações humanas, fortalecer a comunicação, formar espírito de equipe e manter padrões éticos elevados.

21 O que finaliza NACFUT & LIGOCKI (2003), cliente interno tem por obrigação manter a satisfação do cliente externo, pela qualidade do atendimento e pela comunicação. Ele significa o diferencial competitivo que promove o sucesso organizacional, isto é, ele constitui a competência básica da organização. Além do que, ele influencia o processo produtivo e de proteção de serviços, garante o clima organizacional, e quando satisfeito com o seu trabalho e com a organização, faz a propaganda boca-a-boca para os clientes externos, ressalta a relevância do cliente interno no relacionamento com o cliente externo e com a própria organização e afirma que o vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidades entre empresa e os funcionários. Assim, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional. O cliente interno é um espelho que reflete a imagem da empresa para o cliente externo, a sua satisfação e o seu comprometimento correspondem a um veículo de atração e fidelização dos clientes externos. Conforme apontado, a importância que tem para um bom desenvolvimento pessoal e profissional, trabalho em equipe, iniciar uma boa participação, liberdade para criar e aprender, disposição para adaptações, transparência e segurança, sempre presentes na cultura e, logo, vivenciados pelos clientes internos, são capazes de modificar o resultado da organização, no que se refere à produtividade com qualidade.

22 1.4.2 Estratégias para a Satisfação do Cliente Interno De acordo com PINHO, o diagrama da satisfação total dos seres humanos no trabalho foi criado pelo grupo de Recursos Humanos da BR, tendo como destaca o diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe de Ishikawa. Esse diagrama tem o método de trabalho bastante semelhante à Teoria da Hierarquia das de Maslow, pois o cliente interno para conseguir obter a sua satisfação total, e conseqüentemente a qualidade total e a produtividade, deve ter passado por todos os círculos, do mais internos para os mais externos, como ilustrado na figura abaixo. FIGURA 3 - DIAGRAMA DA SATISFAÇÃO TOTAL DOS SERES HUMANOS FONTE: Pinho.

23 Segundo esse diagrama, a organização deve ter como destaque as questões abaixo citadas para ampliar e valorizar o círculo de satisfação, conduzindo as suas atividades à melhoria da qualidade e aumento da produtividade. PINHO. Auto-realização e criatividade: a liberdade oferecida aos clientes internos estimula a criatividade. As pessoas se auto-satisfazem e se realizam com as suas criações, por isso é importante valorizar as idéias dos funcionários e aceitar sugestões. A liberdade para expor suas idéias e colocá-las em prática, na medida em que se adequarem as necessidades da empresa é mais um ponto importante para proporcionar satisfação ao cliente interno, que tem mais produtividade à medida que se sente valorizado. Cooperação e integração: para estimular e desenvolver o trabalho em equipes, uma vez que essa dinâmica promove a integração das pessoas e a parceria no trabalho, desenvolve também as relações interpessoais positiva. O clima organizacional da empresa conta na hora da formação de grupos, que impulsionam a organização e a execução das tarefas. A relação entre funcionários e gerência também influencia o clima organizacional, pois é esperado que os funcionários tenham respeito e cooperação com a gerência e não, medo e submissão. Reconhecimento e valorização: o fato de o trabalhador ter a sua atividade e desempenho reconhecidos e valorizados estimula o seu prazer em trabalhar. Isso pode ser reconhecido através de valores monetários, como também através de um elogio, comissão por venda anual, festinhas em comemoração a aniversários, etc. Comunicação e informação: é importante manter um canal de comunicação aberto e permanente, caracterizado como um sistema de mão-dupla, permitindo assim um sistema de informações transparentes, estimulando o feedback.

24 Recompensa e motivação: a motivação deriva de realização, crescimento, responsabilidade e outros fatores intrínsecos similares presentes em um cargo. A recompensa está relacionada com as contribuições do trabalhador, pode ser caracterizado por um aumento no salário ou até mesmo um investimento no plano profissional. Conhecimento e aprendizado: a troca de conhecimentos e a oportunidade para aperfeiçoamento estimulam a satisfação dos clientes internos. Participação e envolvimento: o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento participativo promove o envolvimento de todos no trabalho, como também o compartilhamento das decisões e dos resultados do trabalho. Bem- estar físico, mental e social: um clima organizacional saudável e positivo no ambiente de trabalho cria condições para que as pessoas melhorem a sua qualidade de vida no trabalho e fora dele, estimulando o exercício de hábitos saudáveis nas dimensões físicas, mental, social e espiritual. Autonomia e independência: delegar responsabilidade, autoridade e trabalho significam acreditar na capacidade do trabalhador em resolver problemas, tomar decisões e assumir riscos. Isto facilita o desenvolvimento de um ambiente de autogerenciamento e cria condições para o empowerment. Confiança e respeito: é preciso estabelecer uma relação de confiança e respeito mútuo com os funcionários, para estimular as reações positivas e sadias no ambiente de trabalho. A partir de então, torna-se possível eliminar o medo, aceitar e reconhecer as diferenças individuais. Desenvolvimento e crescimento: é interessante promover o desenvolvimento das pessoas através da educação e do treinamento permanente e contínuo. Isto valoriza e

25 cria condições para o auto-desenvolvimento dos funcionários. Isso pode ser obtido através da oferta ao funcionário de algum tipo de treinamento para o aperfeiçoamento de suas tarefas, bem como agregando valor ao serviço executado, valorizando-se a pessoa por trás da tarefa. Segundo Chiavenato, cliente interno corresponde a todos os funcionários de uma organização, que são responsáveis por conquistar e cativar o consumidor (cliente externo).

26 CAPÍTULO II A IMPORTÂNCIA DA FORÇA DE VENDA PARA O SUCESSO DA EMPRESA Segundo KOTLER, os vendedores são um dos patrimônios mais produtivos e também mais caros da empresa. Quando se aumenta o número de vendedores, normalmente, há um aumento de vendas, mas, por outro lado, também os custos crescem. 2.1 A administração da força de venda 3 Conforme Silvia Sfeir em artigo citado na revista Up Pharma. Vendas é o que move o mundo. Empresa sem receita não vive. Quantas vezes não ouvimos estas frases: O mundo do marketing está cheio de livros e fórmulas de como vender. Entretanto, digo que não existe formula mágica para vender. Há diferentes maneiras de apresentar o que queremos oferecer aos diversos públicos que queremos atingir. Precisa prestar atenção nas razões emocionais mais profundas do motivo que um cliente compra um determinado produto ou serviço. Cada caso é um caso e deve ser tratado com suas particularidades. A psicologia de vendas significa ajudar as pessoas a decidir fazer o que queremos que elas façam. Para se ter sucesso em tudo nós precisamos oferecer produtos/serviços que possuam valor percebido para estas pessoas. Precisamos ajudá- 3 Edição: 83 - Ano: 25 - Publicação: Abril/ Maio 2010

27 las a ver os benefícios da compra superando o lado negativo do produto. Por exemplo, se vendemos espremedor de frutas, os clientes potenciais precisam se encantar com o produto, porém compram por razões emocionais que são recompensas inatingíveis, que os façam se sentir melhor, mais saudáveis, mais bonitos ou com mais status, o que este objetivo vai dar a eles e devem sentir o que eles serão capazes de fazer com este espremedor, como: preparar drinks exóticos ou até mesmo preparar sucos naturais que fazem bem a saúde, o que é mais valioso que o dinheiro que ele vai gastar com o espremedor, colocando isso de outra forma, as pessoas nem sempre compram bens tangíveis. Ainda em Silvia Sfier, deve-se sempre estarmos preocupados com que o nosso produto ou serviço pode fazer por nosso cliente. Em vez de colocarmos as características dos nossos produtos nas peças promocionais ou até mesmo no treinamento dos nossos representantes, temos de vender os benefícios dessas características. E, em muitas vezes, traduzir as características em benefícios emocionais para o nosso público, esta é a maneira de como fazemos os nossos clientes perceberem que o que estamos oferecendo para eles tem muito mais valor do que o valor que eles estão pagando pelo produto. Para se ter sucesso, temos de ter um balanço para mostrar ao mercado potencial, como o que você tem para apresentar, com o quanto eles podem pagar. Entretanto, benefícios não são suficientemente motivadores. Eles precisam de suporte da descrição, o que oferece as pessoas um conceito do que estamos oferecendo e as deixa ver como um produto ou serviço que se encaixa em suas vidas, tem de fazer com que os clientes potenciais se visualizem usando nossos produtos.

28 O valor dos produtos/serviços está relacionado com os estilos comportamentais do segmento que você trabalha. Analise-o profundamente antes de fazer o planejamento da sua comunicação onde se inclui, como uma das prioridades, o treinamento da Força de Vendas. 2.1.1 Recrutamento e seleção da força de venda 4 O treinamento dos recrutadores é vital para qualificar o processo de recrutamento e seleção. Segundo Fernando Ramadinha em entrevista ao site Grupemef, atualmente, está se tornando cada vez mais difícil recrutar e manter bons profissionais. Uma Força de Vendas não tem sucesso se não atrair e reter os melhores profissionais. Nós temos de estar conscientes de que vamos perder pessoas, inclusive as melhores, assim precisamos estar preparados para tal. Também é prioritário que saibamos quem são as pessoas que não podemos perder. Temos de desenvolver a capacidade de contratar novos talentos da maneira mais rápida possível. Segundo KOTLER, afirma que quando se perde um bom vendedor, os custos de seleção e de treinamento de um novo profissional, mais o custo de perda nas vendas, podem chegar à faixa de 50 a 75 mil dólares. Sem esquecer de que, no caso do nosso País, devido à grandeza territorial, isso se torna mais difícil. Assim, a contratação é feita, na maioria das vezes, pelos Gerentes Regionais e Distritais, que nem sempre são treinados para tal tarefa. 4 www.grupemef.com.br Edição: 71 - Ano: 25 Publicação: Fevereiro/Março/2010

29 Ser confiável, honesto e trabalhador não são atributos a serem considerados ou que qualifiquem um candidato, pois apresentar essas características é obrigação, sem saber o que seria melhor para empresa, se é contratar uma pessoas com experiência ou neófitos. Ainda em Fernando Ramadinha, ao longo dos anos, os gerentes distritais, regionais e nacionais têm ajudado a resolver esta controvérsia. Tudo depende da visão de cada empresa e as necessidades das mesmas. James O Hara, em estudo recente, identifica seis características comuns aos melhores vendedores. Na visão deste autor seria o desejo inato de servir, a forte postura ética, integridade, capacidade de se colocar à disposição dos outros, efetiva habilidade de se comunicar e, finalmente, o desejo de ouvir. O recrutar e a seleção não devem ocorrer somente quando existe uma posição vagante. Cada gerente distrital ou regional deveria ter um banco de candidatos com uma pré-seleção de profissionais para as diferentes áreas ou regiões, com uma série de dados já levantados sobre um possível futuro candidato. O que ocorre, na maioria dos casos, ainda hoje, é começar o processo só após a abertura de uma vaga existente, conseqüência ocorre à demora no preenchimento da vaga é muito comum ou a contratação apressada de um candidato sem o devido cuidado, levando rapidamente a substituição do recém-contratado. E o custo de uma contratação errada ou da demora demasiada de uma substituição pode ser muito alto. O papel do processo de recrutamento, de seleção e da contratação é encontrar pessoas com as características e os valores que conduzem uma Força de Vendas ao

30 sucesso. O Gerente Distrital é usualmente o decision-maker na contratação dos vendedores, pois o vendedor a ele se reportará ou estará muito perto dele, contribuindo para o sucesso da equipe. As empresas costumam contratar os profissionais de campo que são recomendados pelos gerentes de vendas. Ainda em Fernando Ramadinha, contratação é uma atividade crítica porque afeta os resultados, a efetividade do gerenciamento e a cultura de uma companhia. Um alto turn over em vendas resulta em uma empresa com uma equipe de vendas pouco experiente, vulnerável e com uma baixa qualidade de serviço aos seus clientes. Isso também contribui para um baixo moral entre os vendedores que estão na empresa, o que ainda pode significar ter a equipe constituída de profissionais de baixa performance, tendo como conseqüência a perda de participação de mercado para competidores com melhores Forças de Vendas. 2.1.2 Treinamento 5 Conforme artigo escrito por Vitor Hugo A. Toss, no site de Gestão de Vendas, uma das principais preocupações dos gerentes de venda é decidir pela melhor forma de melhorar a qualificação técnica da sua força de vendas. E uma das principais dúvidas é como avaliar os resultados de cada treinamento recebido. Para obter um resultado satisfatório o gerente deve fazer uma avaliação individual de cada um dos seus vendedores ou representantes, considerando as três

31 dimensões do trabalho de vendas. Conhecimentos: Saber o que fazer e porque fazer, Habilidades: Saber o que fazer e Atitudes: Querer fazer. Conhecimento Saber o que fazer e porque fazer. Liste os conhecimentos necessários para exercer a função de vendas na sua empresa e divida os conhecimentos em áreas específicas: Produto: São os conhecimentos necessários para apresentar e demonstrar o produto ou serviço da sua empresa. Em alguns casos o conhecimento é mínimo em outros é altamente qualificado. Quanto mais complexo e caro for o produto/serviço e quanto maior for o ciclo de vendas mais conhecimento técnico será necessário para o vendedor ter sucesso, de qualquer forma o vendedor precisa saber sempre algumas coisas básicas: Para produtos: Para o que serve o produto; características que sustentam os benefícios; comparação com a concorrência; como o produto é fabricado; composição física; conhecer a fábrica; lotes mínimos de produção. Para serviços: Utilidade e aplicação; características que sustentam os benefícios; - comparação com a concorrência; como o serviço é entregue e operacionalizado; conhecer a área operacional; conhecer limites e restrições. Em mercado: Onde estão localizados os clientes; qual o potencial de compra de cada um deles; como os clientes compram e porque compram; conhecer as objeções quanto aos seus produtos ou serviços; quem compra o produto ou serviço e o que faz com ele; qual a margem de lucro dos revendedores; quais são os principais concorrentes na sua área e por que; ter um plano de participação no seu mercado. 5 http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/n19.htm Data de acesso: 06/01/2011

32 Em Preço: Saber calcular as diversas alternativas de preço da empresa; ter conhecimento para auxiliar o cliente a posicionar o preço; Técnicas de Venda: Dominar as diversas técnicas para cada fase do CICLO DA VENDA, prospecção; qualificação; pré-abordagem; abordagem; apresentação do produto ou serviço; demonstração do produto ou serviço; preparação e superação das objeções; negociação; fechamento; pós-venda. Planejamento Pessoal: elaborar os roteiros de visita; prestar informações sobre o mercado e a concorrência; identificar oportunidades de venda; manter registro sobre o histórico de compras dos clientes. Do conjunto de competências necessárias ao exercício da função vendas o Conhecimento é a mais relevante de todas e é onde há o menor investimento por parte das empresas. Manter uma equipe de vendas cujo principal atributo é a experiência prática significa que estamos imaginando que o futuro será sempre igual ao passado. Habilidades: Saber o que fazer. Mesmo detendo o conjunto de conhecimentos necessários o profissional de vendas terá um desempenho insatisfatório se não possuir a habilidade/talento de transformar o conhecimento adquirido em ações práticas que resultem numa melhoria de sua performance. Conhecimento sem habilidade é quase tão inútil quanto habilidade sem conhecimento. No primeiro caso há um desperdício de recursos, pois o conhecimento adquirido não resulta em ações práticas. No segundo, a habilidade sem conhecimento, gera o amadorismo e a improvisação com resultados medianos ou inferiores. Infelizmente uma boa parte dos vendedores agarra-se a sua habilidade momentânea

33 para sobreviver no mercado de trabalho sem investir no seu próprio aperfeiçoamento pessoal adquirindo o conhecimento indispensável à função vendas. A principal habilidade exigida ao profissional de vendas é a de ordenar seu conhecimento em favor da empresa e do cliente, buscando soluções viáveis de fornecimento e suprindo as necessidades encontradas no mercado. Atitudes Querer fazer. Dos três pilares da competência a atitude é a única que é inata e pessoal. Não depende de conhecimento nem de habilidade. As pessoas são o que são, pela sua história, caráter e valores pessoais. O auto conhecimento auxilia cada um, a saber, em que situações têm melhor desempenho e satisfação. Os fatores de motivação pessoal também fazem parte das características pessoais de cada um. Ainda em Vitor Hugo para a função vendas tudo pode ser ensinado, menos a atitude. Respeito ao cliente e a empresa, disposição para enfrentar desafios, fortaleza para enfrentar salas de espera, clientes difíceis e a concorrência são atributos necessários para atuar em vendas. A persistência, o alto limiar à frustração e a alegria pelo pedido conquistado são características fundamentais para exercer o papel do profissional de vendas.

34 2.1.3 Avaliando a força de venda 6 Segundo Vitor Hugo, site Gestão de Vendas, um dos principais desafios do gestor de vendas é manter um sistema de avaliação permanente dos integrantes da força de vendas. Manter atualizados os dados pessoais e técnicos da equipe, avaliar desempenho e principalmente ter o conhecimento dos pontos a corrigir são tarefas que devem ser motivo de atenção permanente de quem tem uma equipe sob sua responsabilidade. As empresas crescem e suas relações com o mercado vão ficando cada vez mais complexas e sofisticadas através de novos relacionamentos com clientes e distribuidores altamente instrumentados. O gerente de vendas que não acompanhar esta mudança preparando sua equipe de vendas para os desafios crescentes verá seu desempenho e resultado minguarem rapidamente. Trocar sistematicamente os componentes da força de vendas não é a solução mais apropriada, pois leva algum tempo até que os novos vendedores assimilem a cultura e os valores da empresa. 2.1.4 Manter uma equipe de vendas à frente dos demais competidores 7 De acordo com Vitor Hugo, site Gestão de Vendas, o gerente de vendas é o líder e condutor de um processo permanente de mudança em busca da excelência no 6 http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/n19.htm Data de acesso: 08/01/2011

35 despenho comercial. Revisar a questionar suas próprias práticas podem ajudar muito na busca da melhoria contínua. Utilizar as tradicionais justificativas ligadas às dificuldades do mercado ou transferir para os clientes os problemas de desempenho pessoal apenas evitam que o gerente se defronte com suas próprias carências e lacunas técnicas e pessoais. Em algum lugar seu concorrente está, neste momento, pensando em formas de mudar a si e a sua equipe e obter melhor desempenho, sempre que possível agregue serviços aos seus produtos que ofereçam segurança e confiabilidade para os seus clientes. Conforme KOTLER, diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. Há várias formas de se diferenciar no mercado. Dentro do seu produto/serviço podemos citar: desempenho, distintividade, imagem, confiabilidade, facilidade, design, entrega, orientação a paciente, efeitos colaterais, acessibilidade, somente para citar alguns. No dia-a-dia, é comum nos fixarmos em certos atributos de nossos produtos e os compararmos com os atributos dos produtos concorrentes. É sempre assim. Quando olhamos os benefícios destes atributos e os transformamos em argumentos de vendas, achamos que já fizemos o nosso trabalho. Mas não é bem assim: está faltando alguma coisa. Como a concorrência está cada dia mais acirrada e, principalmente, no mercado farmacêutico além dos genéricos e similares que estão ocupados mais espaço nas farmácias, é de suma importância encontrar os fatores diferenciais de seu produto/serviço. Porque aí pode estar à chave do seu sucesso! 7 http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/n16.htm Data de acesso: 08/01/2011

36 Muitas vezes ficamos tão em cima de um produto que não enxergamos mais seus diferenciais que podem fazer a diferença. Não podemos ficar presos ao que só o passado nos diz e sim ao que o mercado está demandando hoje e amanhã. O que era diferencial hoje poderá não ser amanhã. Portanto, faça as mudanças necessárias para não perder competitividade. Inove, ouse e abuse de seus conhecimentos para criar este futuro para seu produto. Sempre que possível agregue serviços aos seus produtos, que ofereçam segurança e confiabilidade para os pacientes e médicos. Se há muitos deles no seu mercado, faça algo diferente. Adesão ao tratamento é importante, mas para Gerentes de Produtos é mais importante adesão ao seu produto em longo prazo. Nem sempre a utilização de um fator diferencial vem como uma orientação da matriz. Principalmente no Brasil, um País com dimensões continentais, onde as necessidades, os interesses, as expectativas e a cultura apresentam tanta distinção quando caminhamos de norte a sul. Na grande maioria das vezes, o melhor diferencial é identificado no campo, no contato com o cliente direto ou indireto. Devido ao grande número de produtos e características regionais, fica difícil enumerar aqui pontos diferenciais a serem explorados para cada um dos milhares de produtos existentes no mercado. Mas com certeza, a criatividade e a aceitação da diferenciação como um elemento que irá aquecer a demanda de sua linha, você encontrará muitos benefícios diferenciais em cada um dos seus produtos. Portanto, nem sempre é importante ser o melhor, mas sim ser diferente de tudo o que há no mercado. Ser diferente faz a diferença! Principalmente nos seus números.

37 2.2 O papel da força de venda 8 As empresas devem definir cuidadosamente os objetivos específicos que esperam atingir com suas forças de vendas. Segundo entrevista no site Portal da Administração, havia uma antiga idéia de que os vendedores deviam vender e vender. Depois, surgiu a idéia de que os vendedores deveriam estar preparados para solucionar e propor uma solução. Mais recentemente, alguns setores começaram a insistir que a força de vendas deve engajar-se no compromisso de venda. Sob este conceito, os vendedores, de início, não procuram vender um produto ou resolver algum problema. Ao contrário, eles mostram ao cliente potencial como sua empresa pode ajudá-lo a melhorar a rentabilidade. Procuram unir as duas empresas como parceiras para o lucro. Independentemente do contexto da venda, os vendedores desempenham uma ou mais das seguintes tarefas: Prospecção eles procuram clientes potenciais ou indicações (leads); Definição de alvo eles decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes potenciais e clientes atuais; Comunicação eles comunicam de forma hábil e seus clientes informações sobre os produtos e serviços da empresa; Venda eles conhecem a arte de vender que consiste na abordagem, apresentação, argumentação, resposta e objeções e fechamento da venda; Serviço eles prestam vários serviços e seus clientes: consultoria, assistência técnica, orientação sobre financiamento e entrega; Coleta de informações eles fazem pesquisa de mercado e reúnem informações em seus relatórios de visitas; 8 http://www.administradores.com.br/artigos/gerenciamento_de_forcas_de_vendas/21103/ Data de acesso 03/01/2011

38 Ainda no site dos administradores, o composto de tarefas do vendedor varia com a situação econômica. Durante períodos de escassez de produtos, os vendedores não têm o que vender. Algumas empresas chegam à conclusão de que precisam enxugar suas forças de vendas. Entretanto, esta conclusão negligencia outros papéis do vendedor: alocação do produto escasso, assistência a clientes insatisfeitos, comunicação dos planos da empresa para remediar a escassez e venda de outros produtos que não estejam sofrendo o problema de escassez. À medida que as empresas concorrem por clientes, elas estão crescentemente julgando seus vendedores conforme suas habilidades em criar clientes satisfeitos e gerar lucro para suas empresas. 2.3 Remuneração, Premiação e Plano de incentivos x Produtividade da força de venda Segundo entrevista com Fernando Ramadinha, na revista Up Pharma. Para que sejam atraídos vendedores de alta qualidade com performance superior, a empresa necessita ter um pacote de remuneração competitivos que seja interessante aos profissionais de elevado padrão de qualidade. Os vendedores preferem que uma parte da remuneração seja fixa e uma oriunda de ganhos adicionais por desempenho e com níveis diferentes, que expressem a experiência de cada um, bem como o tempo de dedicação à empresa.

39. A remuneração, quando baseada em competência e resultados, benefícios e fatores gerenciais são instrumentos importantes que as corporações vêm usando para avaliar e assegurar a satisfação dos seus colaboradores. Um programa de remuneração deve ter quatro componentes incluídos em seu bojo: Uma parte fixa, conhecida como salário que deverá atender às necessidades de estabilidades de renda do profissional de vendas. Uma parte variável, que poderá ser chamada de prêmios ou bônus, é composta de valores adicionais, atrelados à performance, ou seja vendas versus objetivo, cujo objetivo é estimular ou recompensar performances superiores. Esta parte variável poderá ter as mais diversas freqüências, desde mensal até períodos maiores, quando existir uma premiação apoiada em campanhas especiais, muitas vezes com tempo determinado para a mesma. Hoje, existem os programas de Participação nos Lucros e Resultados, conhecidos como PLR, conectados com uma série de fatores, nos quais entram aspectos de resultados qualitativos e quantitativos da empresa como um todo, mas que tem como foco o lucro da empresa no período de um ano. Esta parte variável poderá ser uma alavanca de produtividade ou não. Quando fácil de entender, simples em suas métricas apresente uma boa dose de desafio, mas que seja atingível, certamente, é um gatilho para disparar o aumento da produtividade. Quando complicado, de modo que o vendedor não tenha condições de determinar bem os seus esforços ou não veja claramente as suas possibilidades de ganhos, é, sim, um fator de desmotivação e, conseqüentemente, gera perda de produtividade.

40 Quando os objetivos estão superdimensionados também geram perda de produtividade. Para os vendedores, estes são os famosos prêmios pau de sebo, fazendo analogia às festividades juninas, nas quais existe um pedaço de moirão fincado no chão, todo untado com sebo, com uma nota de alto valor na parte mais superior. Quando o candidato está quase pegando a nota, escorrega e desce, sem chance de agarrá-la. A experiência mostra uma quantidade enorme de prêmios pau de sebo ainda hoje na indústria. A ajuda de custo, que cobrirá as despesas geradas pela equipe de vendas, quando no exercício de suas atividades. Na porção final do pacote estarão os benefícios legais, fruto do vínculo empregatício e alguns outros oferecidos pela empresa, no sentido de serem mais competitivos e visando dar segurança aos profissionais e a seus familiares. Recomenda-se hoje que a parte fixa fique ao redor de 60% a 70% dos ganhos e que os 40% a 30% restante sejam fruto de resultados de desempenho. No mercado farmacêutico brasileiro, a grande maioria trabalha com o sistema de salário fixo mais prêmio por performance. Isso é uma vantagem para as empresas, pois a parte variável vai estar associada a inúmeras metas estratégicas. Ainda em Fernando Ramadinha, na revista Up Pharma, existe uma tendência mundial em se inverter o eixo entre a parte fixa e parte variável, acentuando-se, neste caso, mais a parte variável e diminuindo-se a distância entre o que é fixo e o que é variável, com o objetivo principal de centrar mais o pacote de remuneração em desempenho. Quem é melhor e produz mais, ganha mais. Os planos de incentivos demonstram claramente quais são as prioridades da empresa e quando estão compatíveis com as suas estratégias e objetivos. A