XX SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA

XX SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA Versão 1.0 22 a 25 Novembro de 2009 Recife - PE GRUPO - XIV GRUPO DE ESTUDO DE EFICIÊNCIA ENERGÉTICA E GESTÃO DA TECNOLOGIA, DA INOVAÇÃO E DA EDUCAÇÃO - GET UMA FERRAMENTA ORGANIZACIONAL PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE P&D EM EMPRESAS DO SETOR ELÉTRICO: UMA PROPOSTA Renata A. M. Barroca MONTENEGRO CONSULT. RESUMO A gerência de projetos de pesquisa e desenvolvimento dentro de uma estrutura funcional demanda a tarefa de normatização dos procedimentos das áreas técnicas e a criação de contexto, estrutura e processos apropriados, bem como a interação com os outros departamentos da empresa, com o objetivo de garantir a otimização e racionalização na execução dos projetos. Os projetos de P&D apresentam como características próprias a incerteza, o risco e a insegurança e, por isso, requerem montagem e gerenciamento especiais. O risco pode ser classificado em técnico, de prazos e de custos. O risco técnico acontece devido à própria natureza inovadora do projeto, influenciando diretamente no prazo e custo. Como conseqüência, gerenciar projetos de pesquisa e desenvolvimento de forma eficiente é um dos grandes desafios nos novos ciclos. Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Este trabalho tem como objetivo debater a utilização de uma ferramenta organizacional, segundo as melhores práticas de gerenciamento de projetos e as normas PMI (Project Management Institute), para auxiliar o acompanhamento dos projetos de P&D em Empresas do Setor Elétrico, reunindo informações elementares e especializadas, com destaque para o conhecimento científico e tecnológico gerado nessas áreas de domínio, bem como criar um ambiente que promova o compartilhamento do conhecimento do profissional que o transferiu e criar um meio de outras pessoas também ganhem em conhecimento, criando com isso um ciclo. PALAVRAS-CHAVE Gestão em P&D; Metodologia de Gestão; Gerenciamento de Projetos; Setor Elétrico. 1.0 - INTRODUÇÃO 1.1 A Pesquisa Empresarial no Setor Elétrico Na década de 1960, o Estado Brasileiro passou a investir e operar no setor de infraestrutura por meio de empresas estatais com autonomia administrativa e financeira. Neste período houve o surgimento de centros de pesquisa e desenvolvimento ligados a empresas estatais, como o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras (CENPES), o Centro de Pesquisas de Energia Elétrica da Eletrobrás (CEPEL), entre outros. (*) Delmiro Gouveia, 333, Anexo III - Bloco D Bongi - CEP 50761-901 Recife, PE Brasil Tel: (+55 81) 32292015 Cel: (+55 81) 99712693 Email: renatam@chesf.gov.br

2 Observou-se desde então o surgimento de convênios com universidades públicas e privadas, juntamente com a criação de institutos de fomento como o Conselho de Aperfeiçoamento de Pessoa (CAPES) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) com a missão de transformação do conhecimento científico em resultados práticos para a sociedade e o incentivo a inovações dos setores público e privado. Em 1985, com a criação do Ministério de Ciência e Tecnologia, o Brasil passou a ter a visão de organizar, estruturar e apoiar o surgimento de um patrimônio cientifico e tecnológico. Para incentivar o processo de inovação e a incorporação da ciência como força produtiva, a Lei 8.661/93, sancionada pelo Presidente da República em 02.06.93 e regulamentada pelo Decreto 949 de 05.10.93, instituiu no Brasil a concessão de incentivos fiscais para a capacitação tecnológica de empresas industriais e agropecuárias. O conjunto de incentivos abrange a redução do Imposto de Renda devido, a depreciação acelerada e isenção de IPI para materiais e equipamentos destinados a P&D, a amortização acelerada de bens intangíveis e a redução do imposto de renda referente aos pagamentos de tecnologia no exterior. E em conformidade com a Lei 9.991/2000, o art. 24 da Lei 10.438/2002, o art. 12 da Lei 10.848/2004, e o art. 1o da Lei 11.465/2007, as concessionárias, permissionárias e as autorizadas de serviços públicos de distribuição, transmissão ou geração de energia elétrica devem aplicar, anualmente, um percentual mínimo de sua receita operacional líquida em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico do Setor de Energia Elétrica P&D, segundo regulamentos estabelecidos pela ANEEL. Sendo assim, os projetos que compõem o Programa de P&D ANEEL são elaborados de acordo com regras específicas da Agência, constantes do denominado Manual de P&D da ANEEL, que prevê a participação efetiva do corpo técnico da Empresa no desenvolvimento e no gerenciamento dos projetos junto às Instituições de Pesquisa parceiras na elaboração dos mesmos, reconhecendo também a apropriação dos respectivos custos de homem/hora, equipamentos adquiridos e despesas com viagens. A pesquisa empresarial no setor de energia elétrica, diferentemente da pesquisa acadêmica pura, deverá ter metas e resultados bem definidos. Dessa maneira, para cumprir a obrigação de investir em P&D, os projetos devem conter informações sobre os resultados esperados e sua aplicabilidade, custos previstos para execução, prazo e expectativa de retorno financeiro, pertinência do estudo a temas de interesse do setor elétrico, bem como a qualificação de profissionais e a difusão tecnológica devido ao alcance dos resultados obtidos nas atividades de P&D para proveito da sociedade. Como todos os projetos de P&D são submetidos à auditoria contábil e financeira ao longo da vigência do projeto, deverá ser controlado o prazo de execução, incluídas as possíveis prorrogações de prazo, o escopo do projeto e os investimentos realizados. Implicando um controle, pela empresa, dos projetos por meio de uma estrutura própria e permanente. Assim, surge a necessidade da aplicação das melhores práticas em gerenciamento de projetos em projetos de P&D. Portanto, uma excelente gestão de projetos de P&D se faz necessária não só por uma questão de competitividade tecnológica, mas por questão legais. A gestão de projetos trata da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de pesquisa para atender aos seus requisitos, tendo em vista a busca por resultados mais concretos. Segundo (1) empresas que decidem estabelecer relações com universidades ou centros de pesquisas concordam fortemente que a gestão de projetos é pré-requisito à colaboração, sendo um desafio gerencial complexo, desde o alinhamento da percepção da diferença cultural e dos objetivos dos parceiros, até a administração cotidiana dos projetos, o que reforçaria a necessidade de métodos avançados para garantir o controle eficiente de tais projetos. O objetivo deste artigo é propor a utilização de uma ferramenta organizacional de gerenciamento de projetos para auxiliar na melhoria da gestão organizacional que se baseia no direcionamento dos projetos de pesquisa para a obtenção de produtos. 1.1.1 Pesquisa de Inovação Tecnológica No universo de empresas inovadoras, realizaram investimento nas atividades internas de P&D, trazendo detalhes sobre a distribuição das empresas segundo a natureza de suas atividades de P&D, a Tabela I revela que a maioria o fazia de forma contínua, e que estas atividades foram responsáveis por mais de 85% dos dispêndios em P&D.

3 1.2 Diferenciação entre Gestão de Projetos e Gestão de Projetos de P&D Na literatura são encontrados diferentes conceitos de projetos. 1.2.1 Gestão de Projetos A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina nos anos 1980, consolidando-se num movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos (1). Esse movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guide to the project management body of knowledge PMBOK (2). É um documento que sistematiza o campo da administração de projetos, contribuindo para a criação de uma linguagem comum e fornecendo as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos que tem como primeiro objetivo identificar um conjunto de boas práticas em termos de habilidades, ferramentas e técnicas que podem aumentar as chances de sucesso dos projetos. A importância da gestão de projetos reside na necessidade das empresas se organizarem para dar respostas eficazes e ágeis às pressões do mercado por meio de um conjunto de ações ou atividades sujeitas às limitações de tempo, custo e especificações. Investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente das empresas. O PMBOK. (2) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único, ou seja, temporário por possuir começo e fim definidos e, único por ser diferente de todos os similares feitos anteriormente. Sendo assim, o gerenciamento de projetos pode ser definido como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos. Portanto, a gestão de projetos considera a otimização da realização das atividades e o emprego dos recursos, ambos devidamente integrados pelas pessoas que formam a equipe do projeto. No contexto da gestão de projetos, considera-se um projeto de sucesso quando o produto é entregue dentro do prazo, dentro do orçamento e com alta qualidade. 1.2.2 Gestão de Projetos de P&D Quando se busca, na literatura, a conceituação de Projetos de P&D, não há uma bibliografia. Em face dessa situação, optou-se por selecionar definições que ressaltassem aspectos relativos à inovação de produtos e processos. Considerando que a atividade de pesquisa tem natureza diferente das rotineiras da empresa, tal atividade deve ser vista como um processo completo necessário para a produção de um novo produto ou serviço inovador, onde é oferecido suporte tecnológico e capacitação dos envolvidos. Contudo, na construção de um modelo gerencial de projetos de pesquisa e desenvolvimento, há a necessidade de definição de regras para o seu gerenciamento. Tais regras se traduzem em atribuições de encargos, ascensão a carreiras apropriadas, negociação de obstáculos e problemas na execução de projetos e motivação dos recursos humanos. Em (3) é apresentado um projeto como um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas definidas para seu início e término, empreendido para alcance de um objetivo específico, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Neste trabalho, os autores apresentam também o conceito elaborado pelo Project Management Institute PMI que estabelece um projeto em termos de suas características distintivas como a gestão dos riscos dos projetos de inovação tecnológica.

4 Sendo assim, com base nos conceitos do PMBOK, foi incorporada a metodologia de gestão apresentada neste artigo, respeitando as características específicas da área em foco: P&D em empresas do setor elétrico. Dentro do contexto organizacional, onde as necessidades do mundo empresarial estão alinhadas com as novas necessidades do mercado, da economia, as empresas estão muito voltadas ao resultado e o Gerente de Projetos de P&D realiza suas funções num ambiente de pesquisa associado à Universidade ou Centros de Pesquisa e algumas das características importantes do contexto no qual ele opera são resumidas aqui (4) (5): Projetos de P&D tipicamente envolvem pesquisa, com a característica inerente de incerteza com respeito à obtenção de resultados em momentos planejados onde as entregas (deliverables) típicos dos projetos incluem relatórios e artigos publicados. Projetos de P&D tipicamente envolvem o desenvolvimento de software onde as entregas (deliverables) típicos dos projetos incluem módulos de software. Os participantes dos projetos consistem tipicamente de professores pesquisadores e alunos de graduação e pós-graduação. Portanto, é característica importante que a maioria deles trabalhe em tempo parcial, embora possa haver alguns (poucos) membros em tempo integral. Projetos contratados pelas empresas são guiados por leis específicas com relação a investimentos em P&D que devem ser de conhecimento do Gerente do Projeto. Projetos de P&D apresentam riscos e a inseguranças próprias da pesquisa científica e, por isso, requerem montagem e gerenciamento especiais. O risco pode ser classificado em técnico, de prazos e de custos. O risco técnico acontece devido à própria natureza inovadora do projeto, influenciando diretamente no prazo e custo. 2.0 - A GESTÃO DE P&D NO SETOR ELÉTRICO O Grupo Eletrobrás, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, desenvolveu o projeto DEG - Desenvolvimento de Modelo Estratégico para Gestão da Inovação e Gestão Tecnológica que possibilita a seleção, coordenação e acompanhamento dos projetos de P&D, visando estabelecer um modelo de gestão tecnológica para as Empresas do Grupo, permitindo uma atuação de forma mais efetiva, eliminando eventuais duplicações de esforços. Segundo (6), o projeto DEG tem a finalidade de formular, identificar, priorizar e avaliar criticamente as demandas e condição estratégica das propostas de projetos de pesquisa para o direcionamento dos esforços das empresas que formam o grupo, pois seria impossível imaginar que se opte por investir em todas as áreas de conhecimento e em todas as oportunidades de desenvolvimento tecnológico e inovação ao mesmo tempo. Daí a necessidade de se estabelecer um critério de priorizações com focos bem definidos, priorizando o projeto com maior índice de sucesso, menor risco, e maiores retorno a empresa. Uma vez identificados os projetos prioritários, desenham-se as configurações para a gestão dos projetos quanto à formulação e utilização de mecanismos, instrumentos e metodologias gerenciais capazes de integrar e orientar suas atividades. É nesse contexto que se insere a proposta para o estabelecimento de uma metodologia de gestão de projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico com vistas à obtenção de novos produtos e processos. Após a aprovação, pela ANEEL, do projeto selecionado, assim como qualquer projeto, deve ser definido como um conjunto de ações realizadas de forma coordenada e participativa, onde são alocados os insumos necessários para alcançar um objetivo dentro de um prazo determinado. A administração participativa faz com que os projetos devam ser executados por equipes integradas, para que todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência. Para atender a estes requisitos e obter sucesso, está sendo mais comum a adoção de práticas do Gerenciamento de Projetos, onde são utilizadas técnicas de administração voltadas para o planejamento, organização, execução e controle, do ciclo de vida do projeto, que facilitam o acompanhamento dos custos, tempo e desempenho, inseridas dentro de cada projeto. 3.0 - A NECESSIDADE DE UMA METODOLOGIA DE GESTÃO Nos últimos anos, foram investidos esforços na questão da qualidade dos projetos de P&D e do seu gerenciamento otimizado, além da crescente preocupação com a disseminação do conhecimento gerado pela pesquisa, pois a importância do conhecimento vem crescendo sobremaneira. Houve a percepção que, fazendo

5 melhor uso do conhecimento gerado pela pesquisa e incentivando os seus colaboradores, poderiam ser agregado valor ao resultado do projeto de P&D. Segundo (6), uma vez identificada as prioridades institucionais, o gerenciamento de um projeto de P&D pode ser considerado como o conhecimento sistematizado transformado em produto. É nesse contexto que se insere a proposta para o estabelecimento de uma metodologia de gestão de projetos de pesquisa e desenvolvimento com vistas à obtenção de novos produtos ou processos, com base nos conceitos do PMBOK, o gerente do projeto pode criar uma metodologia de gestão própria, respeitando as características específicas da área em foco. Visto que todos os projetos de P&D convivem com um componente de incerteza com relação aos seus resultados, cabe ao gerente do projeto de P&D, além das atividades gerenciais inerentes, negociarem com seu gerente imediato a formação de sua equipe, a avaliação do escopo do projeto e o acompanhamento da utilização dos recursos disponíveis. A estrutura organizacional da empresa e a comunicação assumem dimensões importantes influindo em todos os níveis de gerenciamentos da instituição onde a produção científica, que é medida pelo número e qualidade de artigos gerados, funciona como um índice de aprovação do projeto, uma vez que é feita uma avaliação dos resultados pelos agentes responsáveis pelas publicações. Contudo, cabe ao gerente do projeto avaliar a prematuridade da publicação de resultados que poderiam ser protegidos e posteriormente publicados. Esses aspectos conformam a necessidade de uma metodologia de gerenciamento de projetos aplicada ao desenvolvimento de pesquisa baseada nos conceitos do PMI, com a definição dos objetivos e a elaboração do escopo de trabalho, uma das tarefas preconizadas pelo PMBOK, que consistiu na definição detalhada de todos os passos técnicos e científicos com uma abordagem gerencial, o que é importante no caso de projetos em P&D. À gerência de projetos de P&D demanda a tarefa de normatização dos procedimentos das áreas técnicas e a interação com os outros departamentos da unidade, com o objetivo de garantir a otimização e racionalização na execução dos projetos como (7): Promoção de ações de integração técnica e administrativa entre os participantes. Garantia, em conjunto com os gerentes de projetos e funcionais, da aplicação das ferramentas de acompanhamento e avaliação dos projetos da área; Realização do diagnóstico dos entraves e dificuldades operacionais nos fluxos das atividades pertinentes a cada área funcional; Aperfeiçoamento dos mecanismos de controle das atividades administrativas das gerências funcionais, no tocante às atividades de acompanhamento de custos e despesas em geral incluindo-se as aquisições necessárias para as áreas; Implementação de indicadores de desempenho distintos, para avaliação do projeto de pesquisa. 3.1 Responsabilidades Básicas do Gerente de P&D O gerente de projetos de pesquisa é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e profissão. Dentro do novo perfil profissional do gerente de P&D, destacam-se: Elaborar o plano de projeto, estabelecendo os objetivos e definições, bem como definir atividades, recursos humanos, recursos materiais, cronograma inicial; Acompanhar a execução das atividades de acordo com o plano criando criar um ambiente adequado para a execução do projeto onde serão avaliados os riscos e elaborar planos de mitigação dos mesmos, manter o projeto no cronograma inicial; Manter comunicação e cooperação entre pessoas relacionadas ao projeto, assegurando que os membros da equipe saibam o que deve fazer e em que tempo; Gerir o uso eficiente de recursos (humanos, materiais) e avaliar o desempenho dos membros da equipe e efetuar alterações quando necessário;

6 Relatar o progresso do projeto fornecendo informação sobre o progresso do projeto (qualidade, status, tempo e custos); Assegurar a transferência efetiva de resultados e conhecimento para o cliente. Desempenhar tais tarefas requer do profissional não apenas um conhecimento técnico, mas também um conhecimento especial e uma preparação intensiva oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de gerenciamento de projetos. Desenvolver habilidades e alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função de gerente de projetos necessita de aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática. 4.0 - FERRAMENTAS DE AUXILIO NA GESTÃO DE PROJETOS A administração de projetos de pesquisa tem evoluído através da tecnologia. A complexidade dos projetos passou a exigir uma profissionalização desta atividade. Uma visão do início dos ciclos dos projetos mostra as deficiências administrativas encontradas, devido à necessidade de se administrar contratos de fornecimento de equipamentos e gerenciamento de prazos. A administração dos projetos passou a ser vista como uma atividade da empresa e não mais uma atividade isolada, um projeto pessoal, sendo tratada de uma maneira mais estruturada, mais sistematizada. Há hoje no mercado um novo profissional, o gestor de projetos de P&D. Um profissional responsável pela execução do projeto e, essencialmente, responsável pela aprovação gastos, assinar relatórios, prestação de contas, auditorias, e etc. Este novo profissional tem a sua disposição uma cesta de produtos desde uma vasta bibliografia até ferramentas de sistema desenvolvidas com o objetivo de auxiliar a gestão dos projetos de uma maneira mais eficiente. 4.1 Portal de Processos O Portal de Processos (www.portaldeprocessos.org.br) caracterizou-se por oferecer mecanismos de otimização da gestão de processos de desenvolvimento de produtos por meio de modelos de referência e novas tecnologias de informação para pequenas e médias empresas e contribuir para a criação de comunidades de prática e geração de novos conhecimentos. Consistiu de um sistema web de acesso gratuito para ser utilizado na automatização de atividades de gestão de processos de desenvolvimento de produtos dirigido a empresas que, a partir de um modelo de referência genérico, poderia definir seu próprio modelo padrão de acordo com suas necessidades (5). 4.2 Portal de Conhecimentos Portal de Conhecimentos (www.portaldeconhecimentos.org.br). É um website para gerenciamento de conteúdos específicos, para apoiar o compartilhamento de conhecimentos da área de desenvolvimento de produtos. Nesse portal é possível contatar especialistas com domínio de conhecimentos e ter acesso a artigos, livros, revistas, métodos, ferramentas, projetos de pesquisa, trabalhos acadêmicos, apresentações, normas e outros materiais de pesquisa que gerem novos conhecimentos. O portal de conhecimentos também é dirigido a usuários interessados nos temas: inovação, gestão do ciclo de vida do produto e desenvolvimento sustentável. 4.3 Prompt O Prompt é uma solução para o gerenciamento de projetos e programas que permite um total acompanhamento do seu ciclo de vida, alcançando desde a submissão de propostas até a execução, passando pelos processos de avaliação, aprovação, controle de progresso e prestação de contas. O sistema foi implantado com sucesso em diversos órgãos governamentais, como a Fapesp, o CNPq e o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT) do Ministério de Ciência e Tecnologia. Outros cases podem ser encontrados também na Embrapa, ANEEL e Cenpes. 5.0 - CONCLUSÃO A Pesquisa e Desenvolvimento possui um papel importante como parte do processo educativo, na resolução de problemas, na difusão do conhecimento, agregando valor ao negócio da empresa, e na inovação que podem ser apropriados pela sociedade. O gerenciamento de competências estruturadas, de técnicas e procedimentos no âmbito de um projeto, significa a transformação de objetivos em soluções práticas.

7 A Gestão de Projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em áreas que tipicamente envolvem o desenvolvimento de novos software ou processos na empresa necessita de um gerente que age como facilitador, gerenciando a motivação das partes e o trabalho em conjunto, bem como um planejador, resolvedor de problemas, tomador de decisões, gestor de recursos, e finalmente, promova a visibilidade do projeto e com isso ressalte a imagem da empresa junto aos seus pares. Portanto, o papel do gerente de P&D é de elaborar um plano detalhado de atividades necessárias para atingir os objetivos do projeto. Isto é feito em consonância com a Universidade ou Centro de Pesquisa. O gerente de P&D cria o ambiente no qual o projeto será realizado e deve proteger este ambiente contra eventos e fatores que possam diminuir o progresso do projeto. Ele gerencia a execução do projeto através da previsão, planejamento, organização e controle dos recursos e tarefas do projeto. O gerente de P&D deve manter controle da execução do projeto. Ele assegura o sucesso do projeto. Um projeto é considerado bem sucedido quando: O projeto satisfaz as necessidades da empresa; O projeto terminou no tempo estipulado; O projeto foi realizado utilizando um mínimo de recursos; O projeto foi realizado sob controle ao longo de toda a duração do projeto. Nesse contexto, destaca-se o importante papel das inovações organizacionais e gerenciais como suporte ao desenvolvimento de novos produtos ou processos. Novas formas de organização que estimulem a criação sinérgica do conhecimento através da promoção do intercâmbio entre diversas áreas parece ser uma tendência. A busca por novas formas de organização, conforme salientado em (5), inicia-se pela busca de maior base de conhecimento com pesquisas sobre organizações que tenham adotado diferentes modelos gerenciais. Assim, a metodologia de gestão de projetos de pesquisa com base nos conceitos do PMBOK reflete tanto um esforço na busca por melhores práticas gerenciais no campo do desenvolvimento tecnológico, quanto à tentativa de disseminar a experiência observada como uma proposta de aplicação prática. Naturalmente, a gestão de projetos de P&D é vista como a adoção de ferramentas de apoio à integração do conhecimento, à sua disseminação para melhor uso, não porque a palavra está na moda, mas porque é hoje uma necessidade da empresa em ser mais competitiva e inovadora. 6.0 - BIBLIOGRAFIA (1) BARNES, T.A.; PASHBY, I.R.; GIBBONS, A.M. Collaborative R&D projects: a framework for effective management. In: IEEE INTERNATIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT OF INNOVATION AND TECHNOLOGY, 2000, New York. Proceedings. New York: IEEE. v.1, p.210-216, 2000. (2)PMBoK Guide: A Guide to the Management Body of Knowledge. 3.ed. Newton Square: Project Management Institute, 2004. (3) MAXIMINIANO, A.C.,RABECHINI, R. Maturidade em Gestão de Projetos Análise de um caso e Proposição de Modelo. Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, n. XXII, Salvador, BA, 2002. (4) PORTO, G.S. Decisão Empresarial de Desenvolvimento Tecnológico por meio da Cooperação Empresa- Universidade. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000. (5) SKROBOT, L.C. Estudo Comparativo de Caso de Duas Instituições Tecnológicas em Relação a Gestão Institucional de Projetos de P&D, Tese (Doutorado) Centro de Ciências Exatas e Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, SP, 2005. (6) FERRAZ, A.; WANDERLEY, A. E; BRONZEADO, H.; PEREIRA, V.G. Modelo de Gestão de P&D&I, XIX Simpósio Nacional de Produção e Transmissão de Energia Elétrica, Rio de Janeiro, RJ, 2007. (7) ALBERTIN, E. V., Avaliação de Fatores de sucesso no Gerenciamento de Projetos Colaborativos Universidade Empresa, Tese (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, 2008.

8 7.0 - DADOS BIOGRÁFICOS Renata Araripe de Macêdo Barroca graduada em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE (1997). Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade de São Paulo USP (2001). MBA em Gestão de Negócios em Energia Elétrica pela Fundação Getúlio Vargas FGV (2008). Faz parte do quadro de empregados da CHESF Companhia Hidro Elétrica do São Francisco desde 2003 onde atua na área de proteção e automação de sistemas de geração. Suas áreas de interesse incluem proteção de sistemas de potência, monitoramento e oscilografia, e gestão de negócios de energia.