JOSÉ LUIS DORICCI PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA JOSÉ LUIS DORICCI PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS São Carlos 2010

JOSÉ LUIS DORICCI PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Monografia de conclusão do curso de Especialização em Gestão Pública apresentada a Secretaria Geral de Recursos Humanos e ao Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos como requisito necessário para obtenção do título de Especialista em Gestão Pública. Orientador: Prof. Dr. Néocles Alves Pereira. São Carlos 2010

AGRADECIMENTOS história; Acima de tudo a Deus, pelo dom da vida e pelas pessoas que colocou em minha Ao meu orientador o Prof. Dr. Néocles Alves Pereira pela amizade, pelo apoio e atenção depositada durante todo o período de preparação deste trabalho; Ao Prof. Dr. Manoel Fernando Martins, pela sugestão do tema para o presente trabalho e por seu otimismo sempre dispensado; A minha esposa Glaucia e aos meus filhos Leticia e Fábio, pela compreensão nas horas de ausência e pelo incentivo nos momentos de desânimo; A Srª Silvana Aparecida Perseguino Secretaria Executiva da Reitoria e REUNI / UFSCar e ao Srº Antonio Carlos Pepino Secretaria Executiva do EDF / UFSCar, pelos serviços prestados com afinco; A Srª Teresa Luzia Bessi Lopes Departamento de Referência da Biblioteca Comunitária / UFSCar, pelas orientações dadas; Aos colegas do Curso de Especialização em Gestão Pública, pelos bons momentos que juntos foram compartilhados.

Nada te perturbe, nada te amedronte. Tudo passa, a paciência tudo alcança. A quem tem Deus nada falta. Só Deus basta. Santa Teresa D Ávila

RESUMO Na tentativa de demonstrar sua capacidade institucional é que as instituições públicas necessitam de constante profissionalização (aperfeiçoamento) das pessoas que estão envolvidas em seus processos. Isso faz com que todos os procedimentos sejam realizados da melhor maneira possível, dando aos processos maior transparência e rapidez a fim de assegurar os objetivos desejados e de acordo como as orientações vigentes, na tentativa de se evitar penalidades a Administração Superior da Instituição na pessoa de seu dirigente. O objetivo do presente trabalho é mapear todos os processos atualmente recebidos pela Seção de Convênios, identificar oportunidades de melhorias nos processos mapeados e propor possíveis mudanças, para as principais dificuldades. Para isto foi efetuado o mapeamento de todas as atividades (processos) que são executados e de responsabilidade da Seção de Convênios da Universidade Federal de São Carlos, dando destaque aos processos críticos e através dos quais e que serão sugeridas as melhorias das suas atividades. Foi sugeridas mudanças para melhoria na execução dos procedimentos que são inerentes a solicitação, tramite e utilização de recursos oriundos da celebração de convênios e outros congêneres. Palavras-chave: Gestão por processos, Modelagem de processo de negócio, Ferramentas de modelagem de processo.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANDIFES Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições de Ensino Superior CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CNEN Conselho Nacional de Energia Nuclear CONAMA Coselho Nacional do Meio Ambiente DEA Departamento de Expedição de Arquivo DeAlm Departamento de Almoxarifado DeCO Departamento de Controle Orçamentário DeCom Departamento de Compras DeCont Departamento de Contabilidade DeFin Departamento Financeiro DePat Departamento de Patrimônio DiAP Divisão de Abastecimento e Patrimônio DiFiC Divisão de Finanças e Contabilidade DiOr Divisão de Orçamento DiRD Divisão de Registro de Diplomas DiSup Divisão de Suprimentos DPG Departamento de Produção Gráfica

EDF Escritório de Desenvolvimento Físico FNS Fundo Nacional de Saúde MCT Ministério de Ciência e Tecnologia MDS Ministério de Desenvolvimento Social e Combate à Fome MEC Ministério da Educação MinC Ministério da Cultura MS Ministério da Saúde ProAd Pró-Reitoria de Administração REUNI Reestruturação e Expansão das Universidades Brasileiras SCC Secretaria de Cidadania Cultural SCTIS Secretaria de Ciência e Tecnologia para Inclusão Social SeACD Seção de Análise Contábil e Documental SECAD Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização e Diversidade SeCF Seção de Controle Financeiro SeCOG Seção de Controle de Orçamento Global SeConv Seção de Convênios SeCP Seção de Contas a Pagar SEED Secretaria de Educação a Distância

SeEO Serviço de Execução Orçamentária SerAq Serviço de Aquisição SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados SESu Secretaria de Educação Superior SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal SImp Seção de Importação SSAN Secretaria de Segurança Alimentar e Nutricional STN Secretaria do Tesouro Nacional UFSCar Universidade Federal São Carlos

LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Organização do Trabalho...21 Figura 2.1 Diagrama de Ishikawa/Espinha de Peixe/Causa e Efeito...29 Figura 4.1 Estrutura Administrativa da Universidade Federal de São Carlos...58 Figura 4.2 Estrutura Administrativa da Pró-Reitoria de Administração...60 Figura 5.1 Macroprocessos relacionados à Seção de Convênios...73 Figura 5.2A Organizar a Documentação...75 Figura 5.2B Organizar a Documentação...76 Figura 5.3 Acertar Eventuais Discrepâncias...78 Figurar 5.4A Aguardar Publicação no Diário Oficial da União...80 Figura 5.4B Aguardar Publicação no Diário Oficial da União...81 Figura 5.5A Acompanhar a Execução do Projeto Orçamentário e Financeiro...83 Figura 5.5B Acompanhar a Execução do Projeto Orçamentário e Financeiro...84 Figura 5.5C Acompanhar a Execução do Projeto Orçamentário e Financeiro...85 Figura 5.6A Elaborar Prestação de Contas Final...87 Figura 5.6B Elaborar Prestação de Contas Final...88 Figura 5.6C Elaborar Prestação de Contas Final...89 Figura 5.7A Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final...91

Figura 5.7B Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final...92 Figura 5.7C Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final...93 Figura 5.8A Universidade Federal de São Carlos Seção de Convênios Unidade Cadastradora do Portal de Convênios...95 Figura 5.8B Universidade Federal de São Carlos Seção de Convênios Unidade Cadastradora do Portal de Convênios...96 Figura 6.1 Espinha de Peixe Problema: Plano de Trabalho não Tramita pela Seção de Convênios...100 Figura 6.2 Espinha de Peixe Problema: Diversos Pedidos de Reformulação no Plano de Trabalho...102 Figura 6.3 Espinha de Peixe Problema: Demora no Preenchimento do Relatório de Cumprimento do Objeto...63

LISTA DE QUADROS Quadro 4.1 Recebimento de Recursos Relativos a Convênios e Descentralização de Crédito Orçamentário...62 Quadro 4.2 Número de Convênios e Número de Transferência Orçamentária Recebida através de Descentralização de Crédito...63 Quadro 6.3 Síntese dos Resultados Obtidos para Três Processos Críticos...105

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...16 1.1 Contexto...16 1.2 Apresentação da Pesquisa...17 1.3 Justificativa...18 1.4 Objetivos...18 1.5 Métodos de Pesquisa...19 1.6 Delimitações...20 1.7 Estrutura do Trabalho...20 2 BASE CONCEITUAL...22 2.1 Processo...22 2.2 Gestão por Processos...23 2.3 Ferramentas de Apoio para Modelagem de Processos de Negócio...25 2.4 Métodos de Modelagem de Processos...26 2.5 Ferramentas de Análise de Processos de Negócios...27 2.6 Gestão Universitária...30 2.7 Legislações Relacionadas à Seção de Convênios...31 2.7.1 Leis Relacionadas à Seção de Convênios...31

2.7 2 Decretos Relacionados à Seção de Convênios...33 2.7.3 Portarias Relacionadas à Seção de Convênios...34 2.7.4 Instruções Normativas Relacionadas à Seção de Convênios...36 3 ESTUDOS DE CASO PUBLICADOS...38 3.1 Introdução...38 3.2 Caso 1 Gestão Estratégica para Excelência Organizacional de Órgãos Públicos Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública...38 3.2.1 Resumo...38 3.2.2 Síntese...40 3.2.3 Análise...42 3.3 Caso 2 Gestão por Processo Uma Alternativa para as Companhias de Saneamento (Relato de Experiência)...44 3.3.1 Resumo...44 3.3.2 Síntese...45 3.3.3 Análise...48 3.4 Caso 3 A Visão por Processos como Elemento Alavancador de Alinhamento Estratégico: O Caso de uma Empresa Prestadora de Serviços de Transmissão de Dados...50 3.4.1 Resumo...50 3.4.2 Síntese...50

3.4.2 Análise...52 3.5 Análise dos Três Casos...53 4 CARACTERIZAÇÃO DA SEÇÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS...55 4.1 A Universidade Federal de São Carlos...55 4.2 A Pró-Reitoria de Administração ProAd...59 4.3 As Atividades Desenvolvidas pela Seção de Convênios...61 4.4 Considerações Finais do Capítulo...72 5 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DESENVOLVIDOS PELA SEÇÃO DE CONVÊNIOS...73 5.1 Introdução...73 5.2 Macroprocessos Relacionados à Seção de Convênios...73 5.3 Organização da Documentação...74 5.4 Acertar Eventuais Discrepâncias...77 5.5 Aguardar Publicação no Diário Oficial da União...79 5.6 Acompanhar a Execução do Projeto Orçamentário de Financeiro...82 5.7 Elaborar Prestação de Contas Final...86 5.8 Aguardar Aprovação da Prestação de Contas Final...90

5.9 Universidade Federal de São Carlos Seção de Convênios Unidade Cadastradora do Portal de Convênios...94 5.10 Considerações Finais do Capítulo...97 6 ANÁLISE E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA SEÇÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS...98 6.1 Introdução...98 6.2 Análise dos Processos Críticos na Seção de Convênios da Universidade Federal de São Carlos...99 6.2.1 Processo Crítico 1 Plano de Trabalho não Tramita pela Seção de Convênios...99 6.2.2 Processo Crítico 2 Diversas Solicitações de Reformulação no Plano de Trabalho...101 6.2.3 Processo Crítico 3 Demora no Preenchimento do Relatório de Cumprimento do Objeto...103 6.3 Síntese das Causas dos Três Processos Críticos...104 6.4 Proposta de Melhorias dos Processos de Negócio para os Processos Críticos da Seção de Convênios...106 6.5 Discussão...110 7 CONCLUSÃO...112 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...114

16 1. INTRODUÇÃO Este capítulo tem como objetivo contextualizar e apresentar o presente trabalho, através de algumas informações como: contexto, apresentação da pesquisa, justificativa, objetivo, método de pesquisa, delimitação e estrutura do trabalho. 1.1 Contexto Sendo as universidades públicas, instituições federais de ensino superior, mantidas especificamente com recursos públicos, organizações que estão direcionadas a geração e divulgação do conhecimento científicos e tecnológicos, e também a pesquisa e a extensão, que difundidas à sociedade, são os principais agentes de transformações, é de fundamental importância que as mesmas estejam aptas não somente para acompanhar as mudanças da presente momento, mas principalmente para estarem sempre em primeiro lugar. Direcionado para as universidades públicas estaca-se o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) que também destaca o aumento na quantidade de concluintes do ensino médio e consequentemente da necessidade de vagas nas universidades. Observa-se que a grande meta das instituições de ensino superior públicas é atender a sociedade com qualidade (UFSCar, 2004). Salientamos também, que os recursos oriundos do governo federal são restritos para atender a demanda da população, provocando de maneira geral reclamações que são constantes por parte da população, pela falta de qualidade, tempo de espera, ou seja, do não atendimento às expectativas e necessidades do usuário dos serviços públicos. p.12) relata: O Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, (Brasil, 1997, A administração pública enfrenta hoje um grave problema: os servidores, sejam eles gerentes ou não estão, na maior parte de seu tempo, envolvidos com tarefas e questões que são produto do formalismo burocrático, o que acaba por levá-los a não se atentar aos resultados que deveriam, cada indivíduo e cada instituição, apresentar em favor da sociedade. Assim, a gestão das instituições públicas inacessível, centraliza e rígida torna-se um fim em si mesma, orientada basicamente para processos e tarefas,

17 ao invés de resultados [ ] O que decorre dessa situação, enter outras conseqüências, é: (1) o desperdício de recursos públicos; (2) o desperdício das capacidades e competências dos servidores, que sofrem, ainda, a inibição de seu potencial criativo e, (3) a distância entre a decisão e a ação, em prejuízo do atendimento aos clientes e usuários. Podemos dizer que é de extrema importância a modernização da administração pública, sendo considerada uma necessidade para a maioria dos estados, principalmente para aqueles que tem uma grande parte da população vivendo em condições não favoráveis. Não só no Brasil convive com esta situação, mas também em outras localidades tem sido comentadas e implementadas maneiras de otimizar os gastos públicos e melhorar o gerenciamento da área pública. Mesmo sendo colocado em dúvida, o gerenciamento por processos tem-se mostrado como uma vocação muito grande na busca por melhores resultados nas organizações do mundo todo. Através deste trabalho vamos analisar a possibilidade da implantação por parte da Pró-Reitoria de Administração, mais especificamente da Seção de Convênios, da gestão por processos. O objetivo principal não é resolver simplesmente a problemática da eficiência e da eficácia na administração pública, mas sim, possibilitar uma maior análise, estudos, na busca de implementação de melhorias na administração pública, principalmente nos serviços prestados pela Seção de Convênios da Pró-Reitoria de Administração. 1.2 Apresentação da Pesquisa Com a indisponibilidade de ferramentas e procedimentos eficazes que controlem a Gestão de Convênios da Pró-Reitoria de Administração da Universidade Federal de São Carlos UFSCar, esse projeto pretende sistematizar os procedimentos necessários para atender a demanda de convênios de setores e departamentos da Universidade Federal de São Carlos.

18 1.3 Justificativa Apesar de a UFSCar manter uma área para a Gestão de Convênios que está subordinada diretamente à Pró-Reitoria de Administração, a mesma apresenta dificuldades em atender à diversidade de demandas geradas pela comunidade. As principais dificuldades são relacionadas abaixo: a) Não existe uma sistemática formalizada para a Gestão de Convênios que estabeleça todos os procedimentos necessários para a execução do convênio desde a elaboração da proposta até a prestação de contas final. b) Atraso no repasse do recurso, na execução do convênio e na prestação de contas parcial e final. c) Com o aumento da demanda, principalmente com a implantação do programa ReUni Reestruturação e Expansão das Universidades Federais do Governo Federal (Decreto n o 6.096, de 24 de abril de 2007), que propõe o acréscimo do número de vagas oferecidas pelas universidades federais em 20%, além do aumento da relação número de alunos de cursos de graduação presenciais / professor, esta situação tem provocado em alguns casos, atrasos no repasse dos recursos. d) A UFSCar conta com um corpo docente altamente qualificado, sendo que 99,85% dos professores são mestres e doutores, e desenvolvem atividades de ensino, pesquisa e extensão de qualidade, propiciando assim a captação de recursos junto às agências financiadoras, que se traduzem em potenciais convênios, a serem processados pela Seção de Convênios. Portanto, este estudo possibilitará que se faça uma análise detalhada de todos os procedimentos inerentes a Gestão de Convênios, buscando elementos que irão auxiliar para elevar o nível de compreensão na complexa função dos controles e propor possíveis melhorias dos serviços prestados. 1.4 Objetivos O objetivo geral da presente pesquisa é propor um procedimento de análise e melhoria nas atividades desenvolvidas na Seção de Convênios da Universidade Federal de São Carlos.

19 Para atingir esse objetivo geral, temos os seguintes objetivos específicos: a) Mapear de todos os processos atualmente recebidos pela Seção de Convênios; b) Identificar oportunidades de melhorias nos processos mapeados; c) Propor possíveis mudanças para as principais dificuldades. 1.5 Métodos de Pesquisa Para o estudo a metodologia a ser utilizada será a exploratória, com base em levantamento de dados primários e secundários. Para realizar os objetivos propostos neste trabalho, será utilizado como instrumento de coleta de dados às entrevistas informais, bem como, o estudo da legislação vigente. Para a realização do trabalho, será utilizado como método de pesquisa o conceito de pesquisa-ação, que consiste, essencialmente, juntar pesquisa e ação em um processo no qual os atores implicados, participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a realidade em que estão inseridos, identificando problemas coletivos, buscando e experimentando solução em situação real. Simultaneamente, há produção e uso de conhecimento. Segundo as idéias de diversos autores, a pesquisa-ação procura a mudança, mas, uma mudança para melhorar. Assim os seus principais objetivos são: 1. Melhorar: a prática dos participantes; a sua compreensão dessa prática; a situação onde se produz a prática. 2. Envolver: assegurar a participação dos integrantes do processo; assegurar a organização democrática da ação; propiciar compromisso dos participantes com a mudança. Deverão ser observados os seguintes procedimentos para utilização da pesquisaação:

20 Diagnóstico para identificar o problema na organização; Planejamento do estudo considerando as ações alternativas para resolver o problema; Execução das ações planejadas com seleção de roteiros e estratégias; Avaliação das conseqüências de cada ação; Aprendizagem específica e identificação dos ensinamentos da experiência, como retorno ao ponto de partida para evidenciar o conhecimento generalizável adquirido sobre o problema. 1.6 Delimitações No presente trabalho nem todas as propostas que forem identificadas, serão implementadas. Isto porque o tempo necessário para implantação é relativamente grande, considerando o tempo disponível para o desenvolvimento da monografia. 1.7 Estrutura do Trabalho O trabalho foi dividido em duas partes, a saber: Teórica e Prática. Com relação à parte teórica a mesma está dividida em dois tópicos, sendo: Gerenciamento por Processos e Aplicação da Literatura. Na parte teórica são apresentadas os fundamentos teóricos do trabalho, reflexões de autores e pesquisadores das matérias relacionadas ao trabalho. Já na parte prática por sua vez, traz informações com relação à caracterização do problema, a análise do processo em estudo e proposta de melhoria dos serviços prestados pela Seção de Convênios da Pró-Reitoria de Administração da UFSCar e as considerações finais. A organização do trabalho pode ser verificada na figura abaixo:

21 PROCEDIMENTO PARA ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS DA ÁREA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS TEORIA PRÁTICA Gerenciamento por processos Aplicações da literatura Caracterização do problema Análise do processo Conclusão FIGURA 1.1 Organização do Trabalho.

22 2 BASE CONCEITUAL 2.1 Processo Vários autores definem processo, considerando os procedimentos ou ações desenvolvidas quanto à elaboração do produto ou serviço final: Davenport (1993), diz que um processo é basicamente um conjunto de ações organizadas e providências encaminhadas a resultar em um produto específico para determinado usuário ou mercado. Um processo, na maioria das vezes, é amplamente definido como uma atividade executada por meio de uma série de passos relacionados entre si, os quais produzem um resultado específico ou um grupo de resultados específicos (Morris, Brandon, 1994, p.46). Para Werkema (1995) um processo é um agrupamento de elementos, como pessoas e modo de proceder, insumos, equipamentos, situação ambiental, informações do processo ou medidas, cujo objetivo é oferecer um serviço ou produzir um bem. Outros autores aproximam os processos aos clientes e também aos resultados das organizações: Processo é um conjunto de atividades que tem por objetivo tornar diferente, terminar, preparar e processar insumos para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para os clientes. (Cruz, 2000, p.34). Motta (1995, p. 95), une processo ao produto final da organização: O processo é inerente à produção. Na visão sistêmica, o resultado do trabalho organizacional é alcançado através de um processo de transformar insumos em produtos. Este processo inclui, por exemplo, tecnologia, pessoas,equipamentos,instalações estrutura, procedimentos, e é desenhado não só em função de uma perspectiva estratégica, de como a empresa deve se inserir no ambiente em que atua como também é pactuado por critérios de eficiência e eficácia.

23 Morris e Brandon (1994) evidenciam a influência dos processos nas organizações, dizem que o processo de trabalho pode ser visto como a essência da organização. Não somente a maior parte do trabalho é feita através de processos, mas um dos principais pontos que realmente diferencia as empresas é a característica inerente dos seus processos de trabalho. Para Gonçalves (2000b, p.10) os processos enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio. Salienta ainda que o objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Reforçando, Davenport (1993), cita que é através dos processos que as organizações podem produzir valor para seus clientes, tanto que uma maneira de determinar o resultado de um processo é por meio da satisfação do cliente com o produto desse processo. Portando, podemos entender (considerar), para o presente trabalho, que processo é a coordenação das atividades realizadas nas organizações, principalmente aquelas executadas por diversas pessoas de diversas áreas. Mais ainda, os processos são a origem das competências específicas das organizações e fazem a diferença em termos de concorrência. Os processos não oferecem apenas as eficiências do momento, mas também asseguram o futuro por meio de habilidades que se aplicam a novos serviços e produtos. 2.2 Gestão por Processos Diversas empresas procuram organizar-se por processos, mas não tem conhecimento suficiente dos passos a seguir e das providências que deverão ser tomadas. Algumas não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiarse de um raciocínio que as ajude a decidir, Existem empresas que não sabem o que significa serem organizadas por processos e as que não tem certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos.

24 Temos ainda, empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam avaliar as vantagens da gestão por processos. Muitas empresas estão se organizando por processos no esforço para mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, objetivando melhor atendimento e resultados aos seus clientes e acionistas. Organizando-se por processos as empresas procuram ter maior eficiência na obtenção de seu produto ou serviço. Na administração das empresas a idéia de processo não é nova, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes. O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelo qual uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização. A organização dirigida por processos pressupõe que os funcionários trabalhem de forma diferenciada. Ao invés de trabalhar individualmente e focado em tarefas, passem a desempenhar suas atividades em equipe, fazendo com que haja maior cooperação, responsabilidade e vontade de fazer um trabalho tanto melhor. (Gonçalves, 2000b, p.11). Como exemplo de processo podemos citar um processo administrativo. típico de um Departamento Contábil / Financeiro: Atividade 1: registro de entrada; Atividade 2: avaliação da natureza do serviço; Atividade 3: emissão da nota de empenho; Atividade 4: encaminhar nota de empenho ao fornecedor; Atividade 5: receber a mercadoria; Atividade 6: efetuar o pagamento.

25 2.3 Ferramentas de Apoio para Modelagem de Processos de Negócio Para tornar um negócio bem sucedido, ao administrá-lo devemos ficar atentos para alguns requisitos básicos. É preciso compreender os processos e os produtos envolvidos no negócio e nos seus vários níveis de abstração. Ter a capacidade de definir as necessidades do negócio devemos definir as características e qualidades do produto e do processo em particular. Saber avaliar todos os aspectos do negócio, compreender os sucessos e os fracassos, ter capacidade em fazer mudanças para melhorar. e gerenciais. Assim, qualquer negócio de sucesso visa uma combinação de soluções técnicas Um negócio de sucesso pedi processos bem classificados para dispor informações de retorno para o controle e modificações do processo do projeto, e sustentação para o aprendizado organizacional através de múltiplos projetos. A Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Reengineering) tem assumido um lugar importante em diversas empresas para aperfeiçoar as suas aplicações nos sistemas de informações. Com a evolução e qualidade desses requisitos organizacionais, além do grande avanço da tecnologia, diversas organizações vem procurando reconstruir e inovar os seus sistemas de informações. Tendo como objetivo principal o aumento da qualidade dos serviços e produtos produzidos, para garantir a satisfação dos seus clientes. A engenharia de software tem utilizado da modelagem de processos de software durante vários anos, para melhor entender, gerenciar e controlar o processo de desenvolvimento. Todavia, a descrição dos processos do cliente oferece um novo panorama aos engenheiros de software, a necessidade de diferentes abordagens e o uso de diferentes notações e técnicas. A modelagem de processos tem como objetivo principal a representação dos processos de maneira clara e evidente em diversos níveis. Podemos dizer que a modelagem de processo vem se desenvolvendo como uma tecnologia que procura descrever processos de maneira que eles possam ser entendidos com maior clareza e visibilidade organizacional.

26 Diversas ferramentas de software estão disponíveis no mercado para permitir e capacitar esforços para a reengenharia de processos de negócio. Abaixo, serão mencionadas de maneira resumida algumas ferramentas empregadas na modelagem de processos: BPR (Business Process Reengineering) a ferramenta é utilizada para modelar e analisar processos de negócio; Sistema ERP (Enterprise Resource Planig) sua função é automatizar processos de manufatura, organizar procedimentos contábeis, e fixar os limites de departamentos corporativos; Sistema WFM (Workflow Management) é uma ferramenta de software geral, na qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos de workflows. VISIO PROFESSIONAL por ter uma boa interface gráfica e pela facilidade de edição e de ajuste dos modelos representador é considerado uma ferramenta de modelagem que se destaca. É possível que haja uma integração com outras ferramentas como o ARIS e com versões antigas do VISIO. ARIS TOOLSET é considerada uma das ferramentas mais complexas para modelagem que se encontra disponível no mercado. Os recursos de gerenciamento de modelos e objetos apresentam notoriedade, pois facilita a representação e o gerenciamento de modelos mais complexos. POWERPOINT é uma ferramenta de desenho e de fácil utilização, pois acompanha o pacote Office. Admite a criação de formas diferentes, apenar de possuir um pequeno número de objetos, mesmo assim possibilitam a representação segundo diversos métodos, tendo bons recursos de formatação e edição. 2.4 Métodos de Modelagem de Processos As organizações podem utilizar de inúmeros métodos para representar as diversas visões através da modelagem de processos. Destacamos dois métodos muito importantes com relação a esta visão:

27 IDEFO (Integration definition for function modelin) não restringe os níveis de detalhamento utilizados na construção de modelos, ajudando na compreensão do que está sendo modelado. Parte-se de um estado mais genérico para um nível mais detalhado. A constituição estática dos modelos construídos por meio do método IDEFO é provavelmente sua principal falha, pois requer de um esforço manual considerável e esclarecimentos para identificar as funções que deveriam conter uma determinada entrada e verificar sua consistência. EPC (Event-drivem process chaim / eepc (EPC estendido) o método EPC foi desenvolvido como parte da arquitetura ARIS (Architecture for Integrated Systems) é usado para representar procedimentos seqüenciais como uma cadeia lógica de eventos. Entende-se por evento aquela que controla ou influencia a seqüência do processo de negócio. Os eventos são representados graficamente por hexágonos. Uma função é determinada como evento o que dará início e fim. Várias funções podem ser iniciadas por um evento, assim como uma função pode resultar de diversos eventos. Para essas representações são usados conectores, que fazem a relação lógica entre os objetos conectores. Os conectores são os seguintes: AND : o evento/função só pode iniciar após a execução/ocorrência de todas as funções/eventos ou a função/evento resulta em todos os eventos funções; OR : o evento/função tem início assim que ao menos uma das funções/ eventos é executada/ocorre ou a execução; XOR : o evento/função ocorre/tem início assim que uma/um função/evento tenha ocorrido ou a execução da função resulta na ocorrência de um número máximo de eventos. 2.5 Ferramentas de Análise de Processos de Negócios O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica bastante utilizada pelas organizações para Administrá-la e efetuar o Controle da Qualidade (CQ) em

28 diferentes processos. Foi originalmente proposto pelo engenheiro Kaoru Ishikawa em 1943, sendo aperfeiçoado durante os anos seguintes. Conhecido também como diagrama de causa efeito, diagrama 4M, diagrama 5M ou diagrama 6M. Este diagrama é conhecido com 6M, pois, em sua estrutura, podemos classificar todos os tipos de problemas de seis tipos diferentes: Mão de obra; Máquinas; Material; Manutenção; Meio ambiente; Método. Com este sistema é possível estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou a possibilidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. É possível estruturar qualquer sistema que necessite de uma resposta de configuração gráfica ou sintética. O diagrama de Ishikawa / espinha de peixe é uma ferramenta normalmente utilizada para estudar: os fatores que determinam resultados que precisamos obter (processo, desempenho, qualidade); causas de problemas, procurando evitá-los (defeitos, falhas, retrabalho). A estrutura de um gráfico espinha de peixe é desenhada para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, é tal como se segue:

29 FIGURA 2.1 Diagrama de Ishikawa / Espinha de Peixe / Causa e Efeito As sete ferramentas da qualidade são recursos que podem ser utilizadas na aplicação da metodologia da solução de problemas. Elas tem como função principal definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que prejudicam o bom andamento dos processos de trabalho. As sete ferramentas do Controle da Qualidade são: 1. Gráfico ou Diagrama de Pareto: diagrama de barras que ordena as ocorrências, estabelecendo uma ordenação nas causas de perdas que devem ser resolvidas; 2. Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe): é um diagrama que mostra a relação entre uma característica de qualidade (efeito) e os fatores que a influenciam (causas); 3. Histogramas: é uma representação gráfica da distribuição de freqüências de uma massa de medições, geralmente um gráfico de barras verticais; 4. Folhas de Verificação: são tabelas ou planilhas utilizadas para facilitar a coleta e a análise dos dados;

30 5. Gráfico de Dispersão: é um método gráfico de análise que permite verificar a existência ou não da relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, podem ser contadas ou medidas; 6. Fluxugrama: documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer; 7. Cartas de Controle: é um tipo de gráfico, usado para o acompanhamento durante um processo, verificar se um processo foi estabilizado após uma atividade de melhoria, e se o processo mantém-se estável. Foi observado por Ishikawa que nem todos os problemas podem ser resolvidos utilizando-se destas ferramentas, pelo menos 95% podem ser, e que qualquer funcionário habilidoso poderia fazer uso das mesmas. 2.6 Gestão Universitária O sistema universitário no Brasil é composto de tipos distintos de instituições, sendo públicas federais, públicas estaduais, comunitárias e particulares, cada uma delas compreendendo universidades deporte, localização, políticas e desafios próprios. A Universidade desempenha uma função eminentemente social, formando profissionais, técnicos e intelectuais de nível superior, que tem como objetivo principal a construção de um país melhor. Não sendo apenas uma formadora de cidadão, a Universidade é um espaço onde através do ensino, da pesquisa e da extensão se produz conhecimento e tecnologia procurando atender as necessidades da sociedade, pois seu foco deve estar voltado para a formação e disseminação do conhecimento através de práticas educativas. Devemos entender que a Universidade deve ser caracterizada como uma instituição, preocupada em promover o progresso e a socialização do saber e do saber fazer, o que a diferencia das outras organizações por desempenhar funções distintas das outras organizações econômicas. O processo de gestão universitária se faz necessária, em função dos desafios presentes da sociedade e da importância crescente do conhecimento e da informação no mundo de hoje.

31 A velocidade das mudanças, impulsionada pela ciência e pela tecnologia, está exigindo daqueles que estão à frente das instituições de ensino superior, novas competências e maior eficiência, definindo práticas de gestão que possam garantir o alcance dos resultados esperados pela sua comunidade interna, externa e demais grupos de interesse. Enfim, muito tem se falado da melhoria da gestão das organizações de ensino superior, e o gerenciamento de processos tem sido muito evidenciado, principalmente nas unidades do setor público. 2.7 Legislações Relacionadas à Seção de Convênios A celebração e gestão de convênios dispõem de ampla legislação que regulamenta e estabelece de forma pormenorizada todos os trâmites a serem observados para a celebração e execução de convênios. Abaixo será mencionada a legislação vigente, retirada do Portal de Convênios do Governo Federal. 2.7.1 Leis Relacionadas à Seção de Convênios Lei n o 8.666, de 21 de junho de 1993, Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Lei n o 8.742, de 7 de dezembro de 1993, Dispõe sobre a organização da Assistência Social e dá outras providências. Lei n o 9.790, de 23 de março de 1999, Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, institui e disciplina o Termo de Parceria, e dá outras providências. Lei n o 11.514, de 13 de agosto de 2007 LDO, Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração da Lei Orçamentária de 2008 e dá outras providências. Lei n o 11.578, de 26 de novembro de 2007 PAC, Dispõe sobre a transferência obrigatória de recursos financeiros para a execução pelos Estados, distrito Federal e Municípios de ações do Programa de Aceleração do Crescimento PAC, e sobre a forma de operacionali-

32 zação do Programa de subsídio à Habitação de Interesse Social PSH nos exercícios de 2007 e 2008. Lei n o 11.768, de 14 de agosto de 2008 LDO, Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração da Lei Orçamentária de 2009 e dá outras providências. Lei n o 12.017, de 12 de agosto de 2009 LDO, Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração e execução da Lei Orçamentária de 2010 e dá outras providências. Conforme as Leis acima mencionadas, na seqüência vamos comentar as três que julgamos serem de maior relevância: Lei n o 8.666/1993 Esta Lei determina os procedimentos gerais para utilização da licitação e contratos administrativos próprios a obras, serviços, inclusive publicidade, compras, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Estão subordinados ao regime desta lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedade de economia mista e demais entidades que são supervisionadas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Lei n o 11.578/2007 A presente Lei, trata basicamente da transferência obrigatória de recursos financeiros pelos órgãos e entidades da União ao órgãos e entidades dos Estados, distrito Federal e Municípios, para atender a execução das ações do Programa de Aceleração do Crescimento PAC, desde que a execução seja de interesse da União. Lei n o 12.017/2009 Vai tratar basicamente sobre as metas e prioridades da administração pública federal, a estrutura e organização dos orçamentos, orientação para elaboração e execução dos orçamentos da União, divida pública federal, despesas da União com pessoal e encargos sociais, a política da aplicação dos recursos das agências financiadoras oficiais de fomento. Disposições sobre alterações na legislação tributária, e sobre a fiscalização pelo Poder Legislativo e sobre as obras e serviços com indicius de irregularidades.

33 2.7 2 Decretos Relacionados à Seção de Convênios Decreto n o 1.819, de 16 de fevereiro de 1996, Disciplina as transferências de recursos da União por intermédio de instituições e agências financeiras oficiais federais e dá outras providências. Decreto n o 5.504, de 05 de agosto de 2005, Estabelece a exigência do pregão, preferencialmente na forma eletrônica, para entes públicos ou privados, nas contratações de bens e serviços comuns, realizados em decorrência de transferências voluntárias de recursos públicos da União decorrentes de convênios ou instrumentos congêneres, ou consórcios públicos. Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, Dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências. Decreto n o 6.329, de 27 de junho de 2007, Altera o art. 19 do Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Decreto n o 6.428, de 14 de abril de 2008, Altera o Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Decreto n o 6.497, de 30 de junho de 2008, Acresce dispositivos ao Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Decreto n o 6.619, de 29 de outubro de 2008, Dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências. A partir dos Decretos acima descritos, na seqüência iremos comentar apenas os três que julgamos serem de maior relevância:

34 Decreto n o 1.819/1996 O Decreto vai organizar de que maneira as transferências de recursos da União vão ser efetivadas, a saber: convênio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congêneres, observados as disposições legais pertinentes. Decreto n o 5.504/2004 Institui a exigência da utilização do pregão eletrônico, para o setor público e privado, nas contratações de bens e serviços comuns utilizando-se de recursos recebidos de transferências voluntárias de recursos públicos da União decorrentes de convênios ou instrumentos congêneres, ou consórcios públicos. Decreto n o 6.170/2007 Este Decreto regulamenta convênios, contratos de repasse e os termos de cooperação celebrados pelos órgãos e entidades da administração pública federal com órgãos ou entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos, para execução de programas, projetos e ações de interesse comum envolvendo a transferência de recursos do orçamento fiscal e da seguridade social da União. 2.7.3 Portarias Relacionadas à Seção de Convênios Portaria n o 448, de 13 de setembro de 2002 Ministério da Fazenda Secretaria do Tesouro Nacional, Divulga o detalhamento das naturezas de despesas 339030, 339036, 339039 e 449052. Portaria Interministerial n o 217, de 31 de julho de 2006, Dispõe sobre limites, prazos e condições para a execução do Decreto n o 5.504, de 05 de agosto do 2005. Portaria Interministerial MP/MFMCT n o 24, de 19 de fevereiro de 2008, Disciplina os procedimentos operacionais para o atendimento ao disposto no art. 17 do Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, e dá outras providências. Portaria Interministerial n o 75, de 09 de abril de 2008, Altera o disposto pela Portaria / MP e MF n o 217, de 31 de julho de 2006, que dispõe sobre limites, prazos e condições para a execução do Decreto n o 5.504. Portaria Interministerial n o 127, de 29 de maio de 2008, Estabelece normas para execução do disposto no Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União convênios e contratos de repasse, e dá outras providências.

35 Portaria Interministerial n o 165, de 20 de junho de 2008, Dispõe sobre a Comissão Gestora do Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse, de que trata o parágrafo 1 o, do art. 13, do Decreto n o 6.170, de 25 de julho de 2007, e dá outras providências. Portaria Interministerial n o 342, de 05 de novembro de 2008, Altera a Portaria Interministerial n o 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008, que estabelece normas para as transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Portaria Interministerial n o 404, de 23 de dezembro de 2008, Altera a Portaria Interministerial n o 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008, que estabelece normas para as transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Portaria Interministerial n o 268, de 25 de agosto de 2009, Altera a Portaria Interministerial n o 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008, que estabelece normas para as transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Portaria Interministerial n o 534, de 30 de dezembro de 2009, Altera a Portaria Interministerial n o 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008, que estabelece normas para as transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse. Portaria Interministerial n o 23, de 19 de janeiro de 2010, Altera a Portaria Interministerial n o 127 MP/MF/CGU, de 29 de maio de 2008. Com relação às Portarias acima mencionados, na seqüência iremos comentar as três que julgamos serem de maior relevância: Portaria n o 448/2002 Trata basicamente do detalhamento das naturezas das despesas, 339030 Material de consumo, 339036 Outros Serviços de Terceiros Pessoa Física, 339039 Outros Serviços de Terceiros Pessoa Jurídica e 449052 Equipamentos e Material Permanente. Assegurando que a execução contábil de todas as esferas do governo seja feita de forma homogenia. Portaria n o 217/2006 Fixa prazos, limites e condições para a execução do Decreto 5.504 de 05 de agosto de 2005 Pregão Eletrônico.

36 Portaria Interministerial n o 127/2008 Esta portaria vai estabelecer normas para a execução do disposto no Decreto n o 6.170/2007. A portaria vai regular os convênios, os contratos de repasse e os termos de cooperação celebrados por órgãos e entidades da administração pública federal com órgão e entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos. 2.7.4 Instruções Normativas Relacionadas à Seção de Convênios Instrução Normativa STN n o 1, de 15 de janeiro de 1997 Celebração de Convênios - Disciplina a celebração de convênios de natureza que tenha por objeto a execução de projetos ou realização de eventos e dá outras providências. Instrução Normativa TCU n o 56, de 05 de dezembro de 2007, Dispõe sobre instauração e organização de processo de Tomada de Contas Especial e dá outras providências. Das Instruções Normativas que foram mencionadas acima, vamos comentar apenas uma por ser a nosso ver a de maior relevância: Instrução Normativa STN n o 1/1997 Menciona as orientações necessárias para a celebração e a execução de convênios de natureza financeira, cuja finalidade é a execução de projetos ou realização de eventos e dá outras providências. Diante de tudo que foi descrito com relação às Leis, Decretos, Portarias e Instruções Normativas que regulamentam a gestão de convênios e outros congêneres, a seguir, vamos descrever a diferenciação entre elas. A Lei nada mais é de que uma regra, uma norma, uma prescrição, visando a orientar o comportamento do cidadão, levando o mesmo a agir na sociedade em que vive segundo as orientações legais. A Lei cria direitos e obrigações para o cidadão, introduzindo algo de novo na sociedade. Representa uma ordem, demonstrando o poder de comando do Estado, por isso, ela é obrigatória e não facultativa. Já o Decreto, é uma ordem que vem de uma autoridade superior ou órgão (civil, militar, etc.) que visa o cumprimento de uma resolução. Os Decretos no sistema jurídico

37 brasileiro, são procedimentos administrativos de competência dos chefes dos poderes executivos (Presidente, Governadores e Prefeitos). O Decreto é utilizado normalmente pelo chefe do poder executivo para fazer nomeações e regulamentações de leis (como por exemplo, para lhes dar cumprimento efetivo) e outras coisas. Decreto é a forma de que se revestem dos atos individuais ou gerais, enviados do chefe do poder executivo, Presidente da República, Governador e Prefeito. Com relação às Portarias, pode-se dizer que as mesmas tem a função de estabelecer critérios para autorgas de concessões, permissões e autorizações para execução dos serviços, define competências, estabelece regras, estabelece procedimentos a serem cumpridos através de relatórios, prestação de contas, etc.., normaliza e regulamenta a utilização de determinada Lei. Por fim, as Instruções Normativas são utilizadas através de documentos que estabelecem a padronização da execução de atividades e rotinas administrativas de determinado órgão do serviço público.

38 3 ESTUDOS DE CASO PUBLICADOS 3.1 Introdução Este capítulo tem como propósito resumir e organizar o conteúdo teórico sobre Gestão por Processos. Acreditamos que pode ser uma boa maneira de descobrirmos qual é o melhor caminho, qual o melhor método para a implantação de uma Gestão por Processos. Assim sendo, na tentativa de ajudar e orientar nesse objetivo procuramos levantar alguns conceitos importantes a partir do estudo de três trabalhos (estudo de caso). Este capítulo está dividido em quatro partes: Caso 1, Caso 2, Caso 3 e comparação entre os três casos. A parte teórica está subdividida em Resumo, Síntese e Análise; onde serão apresentados os princípios teóricos com relação à Gestão por Processos, considerações de pesquisadores com relação ao assunto. O Resumo apresentado em cada caso é cópia fiel do resumo do trabalho estudo. Tanto a Síntese como a Análise foram desenvolvidas pelo autor do presente trabalho. 3.2 Caso 1 Gestão Estratégica para Excelência Organizacional de Órgãos Públicos Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública (ASSUNÇÃO & MENDES (2000)). 3.2.1 Resumo Este artigo relata e analisa a experiência de adoção da gestão por processo na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), como uma forma organizacional de apoio à mudança e modernização da Empresa capaz de proporcionar maior flexibilidade na gestão e possibilitar melhores resultados, tendo como base o foco no mercado e a ênfase nos valores fundamentais de eficiência e eficácia. A maneira de organizar e gerir as organizações tem influência direta no impacto de suas operações, estas devem desenvolver um comportamento gerencial mais integrado e abrangente, que busque a efetividade de seus processos essenciais. Por isso os administradores devem se preocupar continuamente com a reavaliação de suas práticas administrativas, a fim

39 de garantir sustentabilidade organizacional Com esta preocupação, o presente texto faz uma retrospectiva do processo de mudança organizacional da Embrapa e, em seguida, descreve a sua forma de organização e divisão do trabalho por processo. A Embrapa, uma instituição que tem a sua atividade-fim centrada no processo de Pesquisa & Desenvolvimento, destinado a gerar conhecimentos e tecnologias para o setor agrícola, constitui um elo importante de um processo maior, denominado processo de inovação tecnológica do setor agropecuário. O processo de inovação tecnológica do setor agropecuário realiza-se num ambiente que compreende um conjunto de agentes, ou de subsistemas, formado por produto, produtores de insumos (indústrias de rações, fertilizantes, pesticidas, vacinas), produtores agrícolas, agências de fomento e crédito, órgãos reguladores, órgãos de pesquisa privados e públicos, comunidade de ciência e tecnologia, consumidores e extensionistas rurais. Este ambiente institucional, se analisado de forma holística, modifica-se numa velocidade superior à capacidade de mudança de cada um dos seus agentes em particular. Nesse sentido, uma organização como a Embrapa, enquanto agente responsável pela P&D do processo de inovação do setor agrícola, necessita, para se manter competitiva e, portanto, garantir sua sustentabilidade, adotar estratégias que lhe permitam mudar numa velocidade pelo menos superior à velocidade média de mudança dos demais agentes que compõem o referido processo (Guimarães, et al. 1999). Trata-se portanto, de adotar estratégias que permitam à Embrapa um modelo de gestão flexível e ágil em face das transformações do mundo contemporâneo. A Embrapa iniciou a partir de 1991/92 um processo de mudança organizacional apoiado nas técnicas do planejamento estratégico, na adoção de um modelo de gestão com base em resultados e em novos conceitos, como de relacionamento com o mercado orientado pela demanda, enfoque sistêmico na pesquisa, sustentabilidade, dentre outros (Guimarães et al. 1998). Esse processo teve por objetivo o aumento da eficiência e eficácia V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24-27 Oct. 20002 da Empresa, de forma a mantê-la competitiva e assegurar a sua sobrevivência no novo ambiente. Adicionalmente, a Empresa redefiniu também suas Políticas de Comunicação Empresarial, de Negócios Tecnológicos e a Política de Pesquisa & Desenvolvimento. Essas