1 NOVO JEITO DE OPERAÇÃO DE SISTEMAS DE ÁGUA E ESGOTOS DO SEMAE DE SÃO JOSE DO RIO PRETO/SP TEMA V Mário Augusto Bággio Rua Fioravante Dalla Stella, 66 conjunto 223/18. Tel. /Fax (0**41) 3264 1154 E-mail: mabaggio@hoperacoes.com.br Bairro Cristo Rei Curitiba PR CEP 80.050 150. Consultor de Empresas de Saneamento Básico e Ambiental, Ex-Coordenador Regional da FUNASA do Paraná, Ex-Diretor de Operações da SANEPAR, Consultor da Organização Pan-Americana da Saúde para a América Latina e Caribe, Pós-Graduado em Engenharia Hidráulica pela Universidade de São Paulo/SP e Engenheiro Civil formado pela Universidade Estadual de Londrina/PR. Ary Maóski Consultor em Administração e Recursos Humanos, Ex-Gerente de Recursos Humanos da SANEPAR, Consultor da Organização Pan-Americana da Saúde para América Latina e Caribe, Ex-Coordenador do Curso de Pós-Graduação de Administração da Fundação Universidade Federal do Paraná e Psicólogo formado pela Universidade Católica do Paraná. Arthur Pereira de Gouveia e Silva Consultor de Empresas de Saneamento Básico, Especialista em Gestão Empresarial pela Universidade Federal Uberlândia/MG e Engenheiro Eletricista formado pela Universidade Federal de Uberlândia.
2 NOVO JEITO DE OPERAÇÃO DE SISTEMAS DE ÁGUA E ESGOTOS DO SEMAE DE SÃO JOSE DO RIO PRETO/SP OBJETIVO DO TRABALHO O objetivo do presente trabalho visa apresentar a estratégia de implantação do Programa Um Novo Jeito SeMAE de Operar, calcado no Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia GRTD nos Processo Operação dos sistemas de abastecimento de água e de esgotos sanitários da cidade de São José do Rio Preto. METODOLOGIA UTILIZADA As 02 UGB s Unidades Gerenciais Básicas da Operação de Sistemas do SeMAE (as menores células organizacionais) A organização do SeMAE está composta de uma Superintendência e seus staffs e de quatro (04) Gerências, entre elas a de Serviços, objeto do Programa, encarregada da Operação e Manutenção dos sistemas de abastecimento de água e de esgotos sanitários. Considerando que o Processo Operação era de natureza crítica, dada sua íntima relação com o consumidor final, a estratégia de implantação deveria a ele estar focada, procurando-se melhorar a qualidade dos seus produtos, pela via da introdução de um método de gerenciamento dos processos que permitisse à Gerência de Serviços ostentar um novo jeito de operar, diferente do que costumeiramente se faz, dando ao consumidor final um caráter substantivo, organizando e sistematizando a operação. Na busca do método de gerenciamento da operação, que lograsse um novo modus operandis, optou-se pelo modelo de gerenciamento da rotina do trabalho
3 do dia-a-dia (GRTD), fundamentado no Controle da Qualidade Total ao estilo japonês. Restava iniciar a introdução do Modelo GRTD nas duas (02) UGB s encarregadas do Processo Operação; a primeira de operação do sistema de água e a segunda de operação do sistema de esgotos. As UGB s fazem parte de uma organização formal, porém são de caráter informal e funcional, de cujo desempenho individual dependem os resultados globais da organização. É a tese de que o resultado do todo depende do resultado das partes; em suma, a padronização das UGB s praticamente redunda na padronização de todos os Processos do SeMAE. Basicamente a aplicação do Modelo GRTD para cada UGB consistiu na definição do que as UGB s produzem, para quem, como funcionam, quais seus resultados esperados, suas metas, seus procedimentos, etc. A Estratégia de Padronização e Controle através da aplicação do Modelo GRTD nas 02 UGB s Unidades Gerenciais Básicas A estratégia de padronização e controle consistiu em seis (06) fases importantes, quais sejam: 1. Criação da Equipe de condução do Programa, através de Portaria da Superintendência; 2. Plano de Ação para a incorporação do Modelo GRTD em cada UGB; 3. Definição do fluxograma de implantação do Modelo GRTD para cada UGB, conforme a seguir exposto:
4 Definição da Matriz do Negócio da UGB Macrofluxograma do principal produto da UGB Fluxograma dos Processos Críticos Definição dos Itens de Controle e Metas do principal produto Definição das Tarefas Prioritárias Procedimentos Operacionais Padrão --- POP s Definição da Matriz e Plano de Capacitação Figura 1 - Fluxograma da Estratégia de Implantação do Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia GRTD 4. Treinamento da Equipe de Implantação; 5. Aplicação da Estratégia definida; 6. Avaliação da qualidade da implantação. Após doze (12) meses de operacionalização das várias Fases, cada Líder de UGB passou a contar com seu respectivo funcionograma, dando por completada a etapa de implantação, alavancador das melhorias necessárias para que os resultados viessem, a partir de agora, se ressentir do valor agregado pela padronização e controle implantados nas 02 UGB s.
5 RESULTADOS ESPERADOS O objetivo fundamental do Programa era o de incorporar ao SeMAE um sistema de padronização e controle para um de seus Processos Críticos (Operação de Sistemas), permitindo que se agregassem valor à qualidade dos produtos da operação de sistemas. Após o período de implantação os seguintes resultados podem ser vislumbrados: Do ponto de vista do consumidor: o Melhoria da qualidade do produto final, comprovada pelos ganhos observados no índice de qualidade da água; o Antecipação aos problemas do consumidor, através da implantação de pontos de controle da qualidade que permitem aos Operadores Volantes identificar problemas (metas não alcançadas) de abastecimento, soluciona-los ou encaminha-los à Central de Controle de Processos, responsável pelo controle global da operação dos sistemas; Do ponto de vista do titular: o Melhoria da imagem do SeMAE pela via da introdução de fundamentos gerenciais num dos Processos da maior importância da organização: a operação dos sistemas de água e esgotos, razão da existência de uma organização de saneamento; o Melhoria da competitividade do SeMAE, que passou a contar com melhores resultados na sua fábrica, palco da geração de receita e de grande parte dos custos organizacionais; Do ponto de vista do meio ambiente: o Melhoria do controle de exploração tanto da água superficial (Rio Preto) como da água subterrânea, garantindo que poços no Aqüífero Guarani tivessem uma operação racional. Buscou-se tanto o equilíbrio na captação de água subterrânea como a certeza de que a água explorada tivesse qualidade intrínseca em obediência à Portaria 518 e, também não comprometesse o processo de distribuição com carbonatos;
6 Do ponto de vista do funcionário: o Cada operário pode perceber sua transformação de um simples cumpridor de tarefas para um Operário do Conhecimento; mais de 50 horas/aula foram despendidas para cada colaborador da Operação, através de treinamento ostensivo pela via do treinamento no local de trabalho; o Clareza na distinção dos Processos de Operação e de Manutenção, fazendo com que os colaboradores de processos tão importantes tivessem sinergia e não competição. Tanto é verdade que a própria Gerência de Serviços iniciou um processo de desmembramento, a ponto de se caminhar para duas Gerências: uma de Operação e outra de Manutenção; CONCLUSÕES/RECOMENDAÇÕES A primeira etapa da Gestão por Processos foi introduzida no Processo Operação, permitindo ao SeMAE o domínio de uma importante forma de gerenciamento, passível de ser aplicada em qualquer Processo organizacional. Concluiu-se também que a qualidade do produto depende fundamentalmente de um sistema de controle e de padronização, pois não se viabiliza qualidade sem padronização. Outro aspecto relevante foi o fato do SeMAE estar se fortalecendo de baixo para cima, onde seu corpo gerencial e diretivo passou a ver cada UGB como um Mini- SeMAE a serviço de toda a organização. Um ponto a considerar foi a transformação de cada funcionário em pessoas generalistas, denotando um grande aproveitamento do potencial humano, conforme orientações emanadas da Alta Administração desde a criação do SeMAE há mais de cinco (05) anos atrás.
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. 274 p. BÁGGIO, M. A. Termo de referência para implantação de modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia do processo comercialização de serviços. Curitiba, 1.998. 15 p. BÁGGIO, M. A. Termo de referência para implantação de modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia do processo operação de sistemas. Curitiba, 1.997. 15 p. CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 229 p.